華為之所以能夠不斷開疆辟土，並不隻是技術，更是因為它的內在精神！
華為精神跟華為很有名的狼性文化有關。
首先是華為精神，華為精神與老任本人的性格密不可分，有以下幾個方麵——
第一、是質量第一的工匠精神。
第二、是持之以恒的實幹精神。
第三、是胸懷天下的合作精神。
以前華為跟別的公司合作，一兩年後華為就把這些公司吃了或甩了。
後來，華為跟別人合作, 不再“不留餘地”，更多的是開放、合作、實現共贏，多把困難留給自己，多把利益讓給別人。
因為老任很清楚，當今的世界是開放的世界，華國要發展必須走向世界，任何的自大、閉關鎖國都隻會讓自己在新時期的潮流下落後最終淘汰。
再來說說華為的狼性文化。
軍人出身的老任也深知在殘酷的商海中，一子錯滿盤皆輸。隻有鍛造出有狼性的隊伍, 才能在商海中常打勝仗。而在一群群狼中，老任就是引領方向的頭狼，也就是華為狼群的狼王。
其實有很多書都介紹過華為的狼性文化，狼性文化的根源就是饑餓感，饑餓感最大的價值就是激活了每一個個體的戰鬥力。
不是為別人，而是渴望通過自己的實力去改變現狀。哪怕自己實力弱小，但內心有一顆不屈服當下現狀的堅韌之心，就能克服困難勇往直前。
正是因為老任善用狼性文化，才能帶領著華為，從六人的小作坊，到如今十幾萬員工的華為帝國；正是華為，華國本土企業才有機會走向國際舞台，並且得到全世界的認可。
從老任和華為身上也能學到一些東西。
第一要企業與時俱進才是發展的王道。
什麽叫與時俱進？就是永不滿足現狀。華為為什麽推崇自我批判？就是要不斷給自己挑刺，找出不足，與時俱進。
老任曾在《為什麽要自我批判》中解釋：華為還是一個年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲, 我們的管理還不規範。隻有不斷地自我批評，才能使我們盡快成熟起來。
因為老任堅持, 華為每年無論收入多少錢，都必須拿出1百分之十用於研發，近十年來華為投入研發經費高達四千億元，超過了國內所有的科技企業。
第二就是科學管理企業升級才能穩步前進。
華為在管理上，早早引進先進的產品研發管理係統，而且這些管理的優化不像國企是落於紙麵，員工沒有反駁餘地。
華為的管理是“以人為本”，說白了就是解決實際問題的，不是為了做製度而做。
有一次，老任在電梯裏聽到幾個員工談論說，“報銷流程”太不科學太繁瑣，他就立即著手研究解決，製度的優化和科學的管理，也是造就不凡華為的原因之一。
第三就是向比自己優秀的企業取經是進步的階梯。
因為華為很善於學習。
老任有個非常有名的理論：在學習、引進新管理體係時，要先僵化，後優化，再固化。
他說，五年之內不允許你們進行幼稚創新，即使認為它不合理，也不允許你們動。五年以後, 把係統用好了，我可以授權你們進行最局部的改動，至於進行結構性改動，那起碼是十年之後的事了。
華為蓬勃發展時期，老任意識到華為要抓緊時間，學習西方成功企業的內部管理。
那期間，華為引進並改善了合益等公司的“IPD整合”，“ISC”以及薪酬績效管理製度，把華為的內部管理提升了幾個檔次，為之後與國際巨頭的競爭奠定了堅實基礎。
第四就是培養人才是提升企業軟實力的主要方式。
要知道從最早的華為基本法，到獨特的“薪酬激勵法”，華為很多製度的改良都是為了鼓勵員工，讓每個員工保持幹勁十足也不乏希望。
因為老任很看重年輕的人才，不僅許以高薪吸引大學剛畢業的人才，並且人才進來了隻要做得好，不論資質，都有快速的上升機會。
當然，華為最厲害的人才戰略就是它的全員持股製度，這是其他企業學都學不來的。
老任說，我在華為幾十年所做的最重要的事，就是分錢，把錢分好了，組織就活了。
第五就是以“用戶”為核心的營銷模式，是企業硬實力的重要方式。
因為華為始終踐行著客戶第一的服務態度，對客戶的需求快速響應，打敗了多少自傲的跨國競爭對手，對客戶的抱怨快速調整，彌補了許多產品上的不足。
勇敢並不是不害怕，而是心中有信念，服務客戶的信念。像傻子一樣堅持，像瘋子一樣拚命，這，就是華為，是老任打造的華為！
假如沒有老任，華為的成功也就無從談起。即便在百年華國企業史上，他也算是一個醒目的異類。
一方麵，他勤奮、偏執、性格暴烈、殺伐果斷，建立起威震四方的商業帝國；另一方麵，他又像極了那些宗教史上的苦修者，通過欲望的禁絕和嚴苛的規則，來無限接近自己心中的上帝。
什麽叫成功？
是像世界上那些曆經磨難、甚至曆經戰火洗禮的企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。
華為沒有成功，隻是在成長。
有一點要說明，而且是要很嚴重慎重的說，那就是在華國，華國的製造業企業普遍利潤較低，要知道百分之六十以上的製造業企業集中在技術含量較低的低端製造業，這些製造業麵臨較為惡劣競爭環境——
首先，企業不掌握核心元器件的生產和技術，導致企業與供應鏈上遊的議價能力較低，直接後果是利潤大量被產業鏈上遊剪羊毛。
其次，客戶不掌握在自己手裏，不直接的掌握客戶需求，產品是否“適銷對路”完全依賴甲方，也就是經銷方。
最後，由於行業門檻低，導致的同質化競爭嚴重，競爭手段主要是依靠價格與和甲方的議價能力較低。
在波特的五力模型中：這類企業與上下遊的議價能力都不強，潛在競爭對手進入門檻低，競爭同質化嚴重。如此不利的情況直接導致了企業利潤較低。
更加雪上加霜的是在國家房價持續上漲、人力資源成本持續增加的情況下，在國與國的競爭環境中，製造業優勢也逐漸湮滅了。
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目前的話我國的發達城市的人力資源成本已經是是其他發展中國家的三到七倍了，地價更是高的離譜。
麵對如此嚴峻的形勢，國家層麵意識到華國的製造業需要一次轉型，提出了“一帶一路”，“智能製造”、“全民創新、萬眾創業”、“華國製造2025”“創新綠色發展”等進行戰略引導。
春江水暖鴨先知，老板們其實最能感覺到企業的生存環境正在逐漸惡化，生存空間逐漸被壓縮。
所以隻要稍微有點理想的老板都會去想辦法，但是，在事實上擺在他們麵前的方法並不多。改革開放以來的第一批老板能想到的最有效、最直接的辦法就是：建立和甲方、客戶的穩固的關係。
因為搞關係是老板們一直以來賴以成功的、固有的、被企業發展反複強化和證明了的、老板本人最為擅長的，具有華國最特色的辦法。
所以有時候啊，老板們的成功經曆強化了他們的思維模式，他們一般都是重度路徑依賴症患者。
親密的、穩固的、長期的客戶關係肯定有利於改善企業的經營環境，特定情況下也能成為企業的核心競爭力。
但是這種關係很少能成為企業快速成長的動力。這種策略的一個較為嚴重的問題是是其不穩定性，最近股市受到美聯邦製裁事件影響的供應鏈企業有很多家，股價應聲下跌。
沒上市的作為單一客戶的企業相信也不少。核心競爭力的最好位於企業內部，比較方便培養和把握。另外一個問題是培養過於親密的關係有一定的道德和法律風險。
那麽怎樣的戰略有助於打破這種生存環境被壓縮的狀況呢？
傳統的企業管理認為可行的途徑有兩條：第一個辦法是，新產品買給老客戶，辦法集中在新產品開發也就是研發上；第二個辦法是老產品賣給新客戶，辦法集中在市場開拓上。
企業市場是核心競爭力的力圖在第二條路徑上突破，研發有優勢的企業力爭在第一條路徑突破。沿下圖中的第三條路徑突破的企業，十家裏麵基本要賠十家，如果一定要挑戰地獄難度，商業上可以從金融上考慮收購，技術上可以考慮合作研發。
事實上很少有企業能夠同時具備這七種產出，百分之八十的企業的研發產出集中在第二層的層次。
在第二層的基礎上向金字塔上端、下端每前進一步都是研發管理中結構、方法、組織和與之相適應的營銷、生產、物流、采購、售後服務的巨大變化。
這些變化可以視為企業的一次脫胎換骨式的變革，絕不是企業某個部分的自我升級，而是企業整體的痛苦蛻變。
換句話說，這種變化一定是涉及到企業一把手推動的，需要頂層設計的，時間周期較長的，需要按節奏投入資源的企業戰略變革。
五種開發很有必要。
首先技術開發：世界上的大多數基礎科學和技術的發展有賴於高校和科研院所，企業介入的研究層次一般是圍繞這些基礎科學和技術的工藝和產品的開發。即使是這樣，這個層次的研究可依然具有很大的不確定性，企業實力不強大到一定程度絕對玩不起這個層次的研發。開展這個層次研究開發的企業應該具備：與學術界有一定的聯係，高昂的人力成本，自由的企業文化，鼓勵創新的社會氛圍，比如知識產權保護。這個層次的開發一旦成功，會成為企業的核心競爭力。
項目開發指的是公司的業務由一個個項目組成，產品開發指的是公司的業務由售賣一個個產品組成。項目型的公司的一般都會努力向產品型的公司轉變。
集成開發指的是客戶有需求，委托核心設備提供商順便集成一些工作流上下遊的其他產品，以減少甲方開發成本和風險。比如，地鐵運營商要求售票係統供應商順便集成閘機，以減少供應商數量和降低兼容性風險。
行業解決方案，表示甲方願意把行業適用的，帶有明顯行業屬性的二次開發的集成產品全部交給乙方實施。比如上例中的地鐵行業中，售票係統、閘機、安檢機、廣播係統、防爆裝置、CCTV係統等係統，全部由一家公司負責集成，這家公司要完成在地鐵行業中的安全、廣播、票務等主要業務的聯動，為地鐵行業提供整體運營解決方案。
還有服務為甲方提供持續性的客戶價值，而甲方願意為這種持續性的客戶價值持續支付報酬。比如上例中，甲方願意把地鐵口的運營外包給另一個公司。這個承接方以一定的報酬提供票務、安全等相關服務。
一般性的製造企業的進化路線是2→3→4→5，企業老總在資金充裕並且足夠有遠見的時候會在上麵的任何階段回頭做第一個層次的研發。
也有的企業在遭遇重大挫折後能夠認識到它的重要性。
聰明的企業已經知道客戶是最重要的了，而客戶需求一般與顧客的問題是緊緊相關的。
客戶問題又是什麽呢？
客戶問題一般指客戶心目中的理想狀態和現狀之間的差距。
客戶需求就是客戶希望填補理想和現實差距的願望，理想和現實差距越大，需求就越強烈。
所以客戶問題越大客戶需求越強烈，解決這種問題的產品或者服務對於客戶的價值就越大。從這個角度速度上講，沒有夢想的人生是沒有問題的。
華為精神跟華為很有名的狼性文化有關。
首先是華為精神，華為精神與老任本人的性格密不可分，有以下幾個方麵——
第一、是質量第一的工匠精神。
第二、是持之以恒的實幹精神。
第三、是胸懷天下的合作精神。
以前華為跟別的公司合作，一兩年後華為就把這些公司吃了或甩了。
後來，華為跟別人合作, 不再“不留餘地”，更多的是開放、合作、實現共贏，多把困難留給自己，多把利益讓給別人。
因為老任很清楚，當今的世界是開放的世界，華國要發展必須走向世界，任何的自大、閉關鎖國都隻會讓自己在新時期的潮流下落後最終淘汰。
再來說說華為的狼性文化。
軍人出身的老任也深知在殘酷的商海中，一子錯滿盤皆輸。隻有鍛造出有狼性的隊伍, 才能在商海中常打勝仗。而在一群群狼中，老任就是引領方向的頭狼，也就是華為狼群的狼王。
其實有很多書都介紹過華為的狼性文化，狼性文化的根源就是饑餓感，饑餓感最大的價值就是激活了每一個個體的戰鬥力。
不是為別人，而是渴望通過自己的實力去改變現狀。哪怕自己實力弱小，但內心有一顆不屈服當下現狀的堅韌之心，就能克服困難勇往直前。
正是因為老任善用狼性文化，才能帶領著華為，從六人的小作坊，到如今十幾萬員工的華為帝國；正是華為，華國本土企業才有機會走向國際舞台，並且得到全世界的認可。
從老任和華為身上也能學到一些東西。
第一要企業與時俱進才是發展的王道。
什麽叫與時俱進？就是永不滿足現狀。華為為什麽推崇自我批判？就是要不斷給自己挑刺，找出不足，與時俱進。
老任曾在《為什麽要自我批判》中解釋：華為還是一個年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲, 我們的管理還不規範。隻有不斷地自我批評，才能使我們盡快成熟起來。
因為老任堅持, 華為每年無論收入多少錢，都必須拿出1百分之十用於研發，近十年來華為投入研發經費高達四千億元，超過了國內所有的科技企業。
第二就是科學管理企業升級才能穩步前進。
華為在管理上，早早引進先進的產品研發管理係統，而且這些管理的優化不像國企是落於紙麵，員工沒有反駁餘地。
華為的管理是“以人為本”，說白了就是解決實際問題的，不是為了做製度而做。
有一次，老任在電梯裏聽到幾個員工談論說，“報銷流程”太不科學太繁瑣，他就立即著手研究解決，製度的優化和科學的管理，也是造就不凡華為的原因之一。
第三就是向比自己優秀的企業取經是進步的階梯。
因為華為很善於學習。
老任有個非常有名的理論：在學習、引進新管理體係時，要先僵化，後優化，再固化。
他說，五年之內不允許你們進行幼稚創新，即使認為它不合理，也不允許你們動。五年以後, 把係統用好了，我可以授權你們進行最局部的改動，至於進行結構性改動，那起碼是十年之後的事了。
華為蓬勃發展時期，老任意識到華為要抓緊時間，學習西方成功企業的內部管理。
那期間，華為引進並改善了合益等公司的“IPD整合”，“ISC”以及薪酬績效管理製度，把華為的內部管理提升了幾個檔次，為之後與國際巨頭的競爭奠定了堅實基礎。
第四就是培養人才是提升企業軟實力的主要方式。
要知道從最早的華為基本法，到獨特的“薪酬激勵法”，華為很多製度的改良都是為了鼓勵員工，讓每個員工保持幹勁十足也不乏希望。
因為老任很看重年輕的人才，不僅許以高薪吸引大學剛畢業的人才，並且人才進來了隻要做得好，不論資質，都有快速的上升機會。
當然，華為最厲害的人才戰略就是它的全員持股製度，這是其他企業學都學不來的。
老任說，我在華為幾十年所做的最重要的事，就是分錢，把錢分好了，組織就活了。
第五就是以“用戶”為核心的營銷模式，是企業硬實力的重要方式。
因為華為始終踐行著客戶第一的服務態度，對客戶的需求快速響應，打敗了多少自傲的跨國競爭對手，對客戶的抱怨快速調整，彌補了許多產品上的不足。
勇敢並不是不害怕，而是心中有信念，服務客戶的信念。像傻子一樣堅持，像瘋子一樣拚命，這，就是華為，是老任打造的華為！
假如沒有老任，華為的成功也就無從談起。即便在百年華國企業史上，他也算是一個醒目的異類。
一方麵，他勤奮、偏執、性格暴烈、殺伐果斷，建立起威震四方的商業帝國；另一方麵，他又像極了那些宗教史上的苦修者，通過欲望的禁絕和嚴苛的規則，來無限接近自己心中的上帝。
什麽叫成功？
是像世界上那些曆經磨難、甚至曆經戰火洗禮的企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。
華為沒有成功，隻是在成長。
有一點要說明，而且是要很嚴重慎重的說，那就是在華國，華國的製造業企業普遍利潤較低，要知道百分之六十以上的製造業企業集中在技術含量較低的低端製造業，這些製造業麵臨較為惡劣競爭環境——
首先，企業不掌握核心元器件的生產和技術，導致企業與供應鏈上遊的議價能力較低，直接後果是利潤大量被產業鏈上遊剪羊毛。
其次，客戶不掌握在自己手裏，不直接的掌握客戶需求，產品是否“適銷對路”完全依賴甲方，也就是經銷方。
最後，由於行業門檻低，導致的同質化競爭嚴重，競爭手段主要是依靠價格與和甲方的議價能力較低。
在波特的五力模型中：這類企業與上下遊的議價能力都不強，潛在競爭對手進入門檻低，競爭同質化嚴重。如此不利的情況直接導致了企業利潤較低。
更加雪上加霜的是在國家房價持續上漲、人力資源成本持續增加的情況下，在國與國的競爭環境中，製造業優勢也逐漸湮滅了。
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目前的話我國的發達城市的人力資源成本已經是是其他發展中國家的三到七倍了，地價更是高的離譜。
麵對如此嚴峻的形勢，國家層麵意識到華國的製造業需要一次轉型，提出了“一帶一路”，“智能製造”、“全民創新、萬眾創業”、“華國製造2025”“創新綠色發展”等進行戰略引導。
春江水暖鴨先知，老板們其實最能感覺到企業的生存環境正在逐漸惡化，生存空間逐漸被壓縮。
所以隻要稍微有點理想的老板都會去想辦法，但是，在事實上擺在他們麵前的方法並不多。改革開放以來的第一批老板能想到的最有效、最直接的辦法就是：建立和甲方、客戶的穩固的關係。
因為搞關係是老板們一直以來賴以成功的、固有的、被企業發展反複強化和證明了的、老板本人最為擅長的，具有華國最特色的辦法。
所以有時候啊，老板們的成功經曆強化了他們的思維模式，他們一般都是重度路徑依賴症患者。
親密的、穩固的、長期的客戶關係肯定有利於改善企業的經營環境，特定情況下也能成為企業的核心競爭力。
但是這種關係很少能成為企業快速成長的動力。這種策略的一個較為嚴重的問題是是其不穩定性，最近股市受到美聯邦製裁事件影響的供應鏈企業有很多家，股價應聲下跌。
沒上市的作為單一客戶的企業相信也不少。核心競爭力的最好位於企業內部，比較方便培養和把握。另外一個問題是培養過於親密的關係有一定的道德和法律風險。
那麽怎樣的戰略有助於打破這種生存環境被壓縮的狀況呢？
傳統的企業管理認為可行的途徑有兩條：第一個辦法是，新產品買給老客戶，辦法集中在新產品開發也就是研發上；第二個辦法是老產品賣給新客戶，辦法集中在市場開拓上。
企業市場是核心競爭力的力圖在第二條路徑上突破，研發有優勢的企業力爭在第一條路徑突破。沿下圖中的第三條路徑突破的企業，十家裏麵基本要賠十家，如果一定要挑戰地獄難度，商業上可以從金融上考慮收購，技術上可以考慮合作研發。
事實上很少有企業能夠同時具備這七種產出，百分之八十的企業的研發產出集中在第二層的層次。
在第二層的基礎上向金字塔上端、下端每前進一步都是研發管理中結構、方法、組織和與之相適應的營銷、生產、物流、采購、售後服務的巨大變化。
這些變化可以視為企業的一次脫胎換骨式的變革，絕不是企業某個部分的自我升級，而是企業整體的痛苦蛻變。
換句話說，這種變化一定是涉及到企業一把手推動的，需要頂層設計的，時間周期較長的，需要按節奏投入資源的企業戰略變革。
五種開發很有必要。
首先技術開發：世界上的大多數基礎科學和技術的發展有賴於高校和科研院所，企業介入的研究層次一般是圍繞這些基礎科學和技術的工藝和產品的開發。即使是這樣，這個層次的研究可依然具有很大的不確定性，企業實力不強大到一定程度絕對玩不起這個層次的研發。開展這個層次研究開發的企業應該具備：與學術界有一定的聯係，高昂的人力成本，自由的企業文化，鼓勵創新的社會氛圍，比如知識產權保護。這個層次的開發一旦成功，會成為企業的核心競爭力。
項目開發指的是公司的業務由一個個項目組成，產品開發指的是公司的業務由售賣一個個產品組成。項目型的公司的一般都會努力向產品型的公司轉變。
集成開發指的是客戶有需求，委托核心設備提供商順便集成一些工作流上下遊的其他產品，以減少甲方開發成本和風險。比如，地鐵運營商要求售票係統供應商順便集成閘機，以減少供應商數量和降低兼容性風險。
行業解決方案，表示甲方願意把行業適用的，帶有明顯行業屬性的二次開發的集成產品全部交給乙方實施。比如上例中的地鐵行業中，售票係統、閘機、安檢機、廣播係統、防爆裝置、CCTV係統等係統，全部由一家公司負責集成，這家公司要完成在地鐵行業中的安全、廣播、票務等主要業務的聯動，為地鐵行業提供整體運營解決方案。
還有服務為甲方提供持續性的客戶價值，而甲方願意為這種持續性的客戶價值持續支付報酬。比如上例中，甲方願意把地鐵口的運營外包給另一個公司。這個承接方以一定的報酬提供票務、安全等相關服務。
一般性的製造企業的進化路線是2→3→4→5，企業老總在資金充裕並且足夠有遠見的時候會在上麵的任何階段回頭做第一個層次的研發。
也有的企業在遭遇重大挫折後能夠認識到它的重要性。
聰明的企業已經知道客戶是最重要的了，而客戶需求一般與顧客的問題是緊緊相關的。
客戶問題又是什麽呢？
客戶問題一般指客戶心目中的理想狀態和現狀之間的差距。
客戶需求就是客戶希望填補理想和現實差距的願望，理想和現實差距越大，需求就越強烈。
所以客戶問題越大客戶需求越強烈，解決這種問題的產品或者服務對於客戶的價值就越大。從這個角度速度上講，沒有夢想的人生是沒有問題的。