由於小謝的升職，導致老王的“麵子”過意不去，這隻是一時的現象，因為老王的理想狀態和現狀之間還是並沒有差距。
所以隻要時間一長，老王就會恢複原來狀態。
至於老王會不會成為團隊毒瘤，從過去十年經曆看，應該不會。如果有這種可能性, 相信十年過程中他應該會被開除很多次。
所以提到解決客戶問題的產品或者服務滿足了客戶需求，形成了客戶價值。創造客戶價值是企業能夠基業長青的經營基礎。創造客戶價值意味著滿足了客戶需求，滿足了客戶需求意味著解決了客戶問題，根據客戶問題的定義，解決了客戶問題有兩種基本方式。
第一種是客戶本身已經有一個比較清晰的理想狀態，企業隻需要把現狀改變到理想狀態就好。比如在BJ給喜歡吃家鄉菜的客戶提供非常地道的家鄉味道；再比如，大部分的醫療機構就是以恢複客戶身體正常狀態為經營目標的。
第二種是客戶對於理想狀態的定義不明晰, 企業為了創造客戶價值，用產品創造了客戶的理想狀態。這種以創造理想狀態, 引導顧客對於現狀的不滿，從而形成顧客價值的過程被稱為創新。
第一種客戶需求滿足方式大多數企業都看得見，一般市場都會是紅海市場，第二種需求滿足方式會形成一片藍海。無論是哪一種滿足客戶需求的方式，都必須基於對於客戶需求的深入理解和充分管理才能實現。
傳統的營銷管理中認為客戶價值三要素是：質量、服務、價格。
這三要素的確定都是以對於細分的客戶群體的共有需求的精準把握的作為前提的。對於企業細分客戶群的客戶價值的判斷是需求管理的重要工作。
企業不進行需求管理就不能精準的判斷客戶價值，客戶價值判斷偏差可能導致企業經營方向的偏差。
需求管理的過程是企業內部不斷整合工作意義的認知的過程。
馬克思·韋伯說：“人是懸掛在自己編織的意義之網上的動物。”
人們工作的意義肯定不是全然為了錢，人們需要工作的意義，人們需要看到他們的工作對於其他人的意義，對於社會、國家、民族、世界的意義。航天工作者看到火箭升空時找到了自己工作意義，餐飲工作者看到食客衷心的感謝找到了工作的意義。
在企業內部，需求管理能夠讓管理過程中涉及到的員工天然的就對工作意義有更加清楚的認識，需求管理天然的就是企業文化建設的基石和工具。
需求管理一定是貫穿全部企業各個部門、體係的管理過程。
企業的各個組織結構：研發、銷售、市場、售後、生產都有自己的知識結構、專業術語、基本假定、溝通方式。
為了能在這些部門進行需求管理的有效溝通，必須進行一些結構化定義，這些定義保障這些不同世界觀的人們能夠有效地在一起溝通。
可以說為了能夠在需求管理過程中有效溝通，企業需要構建“巴別塔”建設的基礎。這種建設不但保障了需求管理的有效性，同時也為企業其他跨職能管理的有效溝通建設了共同的基礎。
需求管理能夠有效地平衡企業的遠期目標和短期目標。
需求管理天然的會有一些需求短期的、目前的產品無法滿足, 隻能放在長期的目標進行管理, 使得企業在紛繁複雜的短期經營決策中也能抬頭看到長期目標。一旦有機會及時的為長期目標布局, 為長期需求解決方法。
最後一個需求管理的意義在於其有利於幫助企業跨越不連續性。
需求管理的意義在於能夠使企業拋棄其“存量因素”，也就是技術、產品、模式、資金、規模、文化等等的幹擾，把目光集中於客戶需求的真正本質上麵。
這方麵的例子實在是太多了，大環境發生變化時候，打敗企業的往往不是客戶需求變化，不是自身技術不過硬，反而是自身在一條技術道路上走得太遠，麵對即將發生的不連續性不願意回頭。
國際上例如諾基亞、例如柯達、例如百代…；國內例如瑞星、例如蘇寧國美。
正麵案例也很多，比如在郭師傅領導下成功轉型的IBM、比如企鵝用微顛覆QQ。
企業在需求管理中最容易犯的錯誤是根本沒有需求管理。
企業中一般一個職能會對應一個部門，比如人力資源管理對應人力資源部，研發管理對應研發部，工藝管理對應工藝部。
即使是在跨職能的管理中，項目管理有個項目部，產品管理有個產品線。可是需求管理沒有一個需求部。這種企業架構常態很容易導致“需求管理”這個重要職能被忽視。
結構化的、長期的需求管理能夠提高企業決策的正確率。但這並不意味需求管理能保障企業一直走在正確的道路上。
事實上企業麵對的唯一確定性就是一切都是不確定的，偶然性的影響往往遠遠大於企業自身的努力。包含需求管理在內的付出的所有管理努力隻能讓企業在模糊的、充滿迷霧的、避免失敗的道路上看遠一點點。
很多企業雖然在流程、職責甚至考核建設中都顧及到了需求管理的相關內容，但是並沒有相應的進行需求管理所必須的基礎建設。
這種基礎建設一般包含兩個方麵：首先必須有溝通各方一致認可的概念定義。缺乏對於常用概念的一致理解是導致溝通效率降低的最大因素，需求管理的各涉及方跨越企業市場、銷售、研發、生產、采購、質量、行政等多個部門，這些部門具有不同的知識基礎、專業術語、工作方式、交流風格。
想在一起有效率的討論一個事情是非常困難的。為了克服這種困難，一致認可的概念定義就是必不可少的。
比如兩個炒股的人聊天：其中一個說我昨天把300107“割肉”了, 另外一個馬上就應該明白300107是股票代碼, 割肉是指高價買進股票後，大勢下跌，為避免繼續損失，低價賠本賣出股票。
兩者對於“割肉”概念的共識極大的提高了雙方的溝通效率。企業要有計劃、有意識、有組織的建設組織共有的概念、術語、俗稱等，這些基礎能夠極大地促進需求管理工作的效率。
其實這些建設也能夠極大地提高企業其他溝通的效率，是非常價值的。重要的事情再提一次：共識提高效率。
需求管理基礎建設的另外一個方麵是缺乏需求管理的描述框架。這個描述框架有兩層含義。
第一層含義是在企業各個部分的人進行關於需求的溝通的時候，這些溝通應該是結構化的。
這種結構化是以一定的範式、流程、順序進行的會議、文檔、郵件。
這些範式、流程、順序所形成的結構應該是管理實踐逐漸積累起來，由溝通雙方約定的，每次溝通的都遵照的。比如寫一個商業計劃書包含細分市場分析、客戶價值分析、團隊、商業模式等內容遵循一定的格式以一定順序和邏輯展現出來。
第二層含義指的是需求本身應該是結構化的。這種結構化指的是需求應該按照MECE原則進行多重分類，同時需求也應該被分層管理，不同需求應該被分配不同的實現時間，也就是說需求應該被分類、分層、分期。
它們是功能性需求還是非功能性需求？是業務需求還是係統需求？是短期的還是長期的？區分這些可以幫助我們更好的理解和管理需求。
在企業的需求管理中一些激進的管理者認為顧客需求是可以被創造的。
這種觀點的持有者認為顧客其實不知道自己需要什麽樣的產品，隻有當天才們把產品創造出來，顧客才會驚訝的發現：“這正是我想要的！”。
並且還強調：“蘋果不是調研出來的”，在這種觀念的驅動下，企業更加有理由不進行係統的需求管理。這種觀點的問題在於以偏概全，拿個別成功例子當作普適真理。
所以研究失敗者的案例要比成功者的案例更加有價值。
失敗的原因是明確的，總結的時候是謙卑的；從成功中總結來的成功學多半帶有非常明顯的歸因謬誤。
成功學老師都是尷尬的，成功的人不會為了小小的課程錢就去當幹體力活的講師。即使有成功的人講述成功學——比如老馬，可以肯定的是學老馬的成功學也成不了第二個馬雲。
即使是天才如喬布斯也有Lisa、Apple TV機頂盒等多款失敗的作品。
在鼎鼎大名的iPhone問世之前，2005年喬布斯發售iTunes Phone也以失敗告終。後期人們看到的是iPhone的成功，把前期喬布斯失敗的種種產品都丟到故紙堆裏麵去了。
另外一種認為需求是被創造的論調的人認為：需求是由技術推動的。膠片和傳統相機被發明之前，沒有照相的需求；數碼技術出現之前，就沒有數碼相機的需求。無論那個時代，人類都有記錄現實的需求，膠片和傳統相機被發明之前，人類使用畫畫滿足需求；數碼技術出現之前，人力使用光學相機和膠卷滿足需求。
需求像是一條伴隨人類始終的長河，各種技術都會是這條長河的一段。
當一種全新的技術成熟後，它會代替前一種技術來繼續滿足人類的需求。所以需求無法創造，我們隻能創造性滿足需求。
舉個例子說明技術，蒸汽動力、電力、電池和需求的關係。
之前也說過，企業可能會被不連續性打倒——不是我軍不給力，實在是敵軍太凶殘。
因為需求永遠在那裏，敵人用更新的技術滿足這種需求，而你的企業無論在上一代技術上做的多麽完美都是無效的。
比如，膠片王者被數碼相機技術擊倒。再比如一個例子的K線中，禦銀股份從2015年的高點20多塊連續三年的大跌到如今的3塊多。
是什麽原因？
原因是禦銀股份主要是從事ATM取款機生產的，手機支付導致人們取現金的需求日益減少，到今天華國幾乎成了“無現金社會”，可想而知ATM廠家的生意不好做。
這時候不是禦銀的產品做得不好，而是技術過時了。
這個故事讓我們知道做企業要圍繞客戶需求，不要圍繞某種技術或者產品。
可能也會有讀者問：如果禦銀是圍繞用戶需求做企業的，那麽這種悲劇能夠被避免麽？
說實話，這個案例中禦銀的悲劇幾乎無法避免，因為禦銀的競爭優勢在研發端集中在製造業、在市場端集中在銀行業，而手機支付顛覆的是禦銀的商業鏈上遊的上遊。
無法想象它能夠及時轉向其他方向。但是當他有足夠的需求敏銳程度的時候，戰略上爭取兩年的轉型時間是可能的。
所以要以需求而非產品或者技術為企業經營的中心。
那麽當企業利潤足夠好的時候，也就是當前技術的成熟期才會可能去投入去研究可能成為下一代產品的核心技術。
這種對於下一代技術的投入是為了長期滿足客戶需求而做的準備，也是跨越不連續性的關鍵。企業需求管理過程中，一定投入一些管理時間在長期或者中期需求上麵。
相比較完全無視客戶需求，無底線的滿足客戶需求也是不可取的。
企業在求存期傾向於全麵滿足客戶需求——誰能給口飯吃就行。
在這個過程中如果沒有正確的方法和理念引導，當然這裏的方法和理念就涉及到研發管理方麵的知識，很容易造成一係列的問題：產品數量眾多、維護成本提高、研發人員被緊急需求和定製開的需求完全占據，企業的運營效率急劇下降。
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企業因為用戶中心的原則得以發展，同時也可能因為過度以特定客戶需求為中心而為未來發展埋下隱患。
所以隻要時間一長，老王就會恢複原來狀態。
至於老王會不會成為團隊毒瘤，從過去十年經曆看，應該不會。如果有這種可能性, 相信十年過程中他應該會被開除很多次。
所以提到解決客戶問題的產品或者服務滿足了客戶需求，形成了客戶價值。創造客戶價值是企業能夠基業長青的經營基礎。創造客戶價值意味著滿足了客戶需求，滿足了客戶需求意味著解決了客戶問題，根據客戶問題的定義，解決了客戶問題有兩種基本方式。
第一種是客戶本身已經有一個比較清晰的理想狀態，企業隻需要把現狀改變到理想狀態就好。比如在BJ給喜歡吃家鄉菜的客戶提供非常地道的家鄉味道；再比如，大部分的醫療機構就是以恢複客戶身體正常狀態為經營目標的。
第二種是客戶對於理想狀態的定義不明晰, 企業為了創造客戶價值，用產品創造了客戶的理想狀態。這種以創造理想狀態, 引導顧客對於現狀的不滿，從而形成顧客價值的過程被稱為創新。
第一種客戶需求滿足方式大多數企業都看得見，一般市場都會是紅海市場，第二種需求滿足方式會形成一片藍海。無論是哪一種滿足客戶需求的方式，都必須基於對於客戶需求的深入理解和充分管理才能實現。
傳統的營銷管理中認為客戶價值三要素是：質量、服務、價格。
這三要素的確定都是以對於細分的客戶群體的共有需求的精準把握的作為前提的。對於企業細分客戶群的客戶價值的判斷是需求管理的重要工作。
企業不進行需求管理就不能精準的判斷客戶價值，客戶價值判斷偏差可能導致企業經營方向的偏差。
需求管理的過程是企業內部不斷整合工作意義的認知的過程。
馬克思·韋伯說：“人是懸掛在自己編織的意義之網上的動物。”
人們工作的意義肯定不是全然為了錢，人們需要工作的意義，人們需要看到他們的工作對於其他人的意義，對於社會、國家、民族、世界的意義。航天工作者看到火箭升空時找到了自己工作意義，餐飲工作者看到食客衷心的感謝找到了工作的意義。
在企業內部，需求管理能夠讓管理過程中涉及到的員工天然的就對工作意義有更加清楚的認識，需求管理天然的就是企業文化建設的基石和工具。
需求管理一定是貫穿全部企業各個部門、體係的管理過程。
企業的各個組織結構：研發、銷售、市場、售後、生產都有自己的知識結構、專業術語、基本假定、溝通方式。
為了能在這些部門進行需求管理的有效溝通，必須進行一些結構化定義，這些定義保障這些不同世界觀的人們能夠有效地在一起溝通。
可以說為了能夠在需求管理過程中有效溝通，企業需要構建“巴別塔”建設的基礎。這種建設不但保障了需求管理的有效性，同時也為企業其他跨職能管理的有效溝通建設了共同的基礎。
需求管理能夠有效地平衡企業的遠期目標和短期目標。
需求管理天然的會有一些需求短期的、目前的產品無法滿足, 隻能放在長期的目標進行管理, 使得企業在紛繁複雜的短期經營決策中也能抬頭看到長期目標。一旦有機會及時的為長期目標布局, 為長期需求解決方法。
最後一個需求管理的意義在於其有利於幫助企業跨越不連續性。
需求管理的意義在於能夠使企業拋棄其“存量因素”，也就是技術、產品、模式、資金、規模、文化等等的幹擾，把目光集中於客戶需求的真正本質上麵。
這方麵的例子實在是太多了，大環境發生變化時候，打敗企業的往往不是客戶需求變化，不是自身技術不過硬，反而是自身在一條技術道路上走得太遠，麵對即將發生的不連續性不願意回頭。
國際上例如諾基亞、例如柯達、例如百代…；國內例如瑞星、例如蘇寧國美。
正麵案例也很多，比如在郭師傅領導下成功轉型的IBM、比如企鵝用微顛覆QQ。
企業在需求管理中最容易犯的錯誤是根本沒有需求管理。
企業中一般一個職能會對應一個部門，比如人力資源管理對應人力資源部，研發管理對應研發部，工藝管理對應工藝部。
即使是在跨職能的管理中，項目管理有個項目部，產品管理有個產品線。可是需求管理沒有一個需求部。這種企業架構常態很容易導致“需求管理”這個重要職能被忽視。
結構化的、長期的需求管理能夠提高企業決策的正確率。但這並不意味需求管理能保障企業一直走在正確的道路上。
事實上企業麵對的唯一確定性就是一切都是不確定的，偶然性的影響往往遠遠大於企業自身的努力。包含需求管理在內的付出的所有管理努力隻能讓企業在模糊的、充滿迷霧的、避免失敗的道路上看遠一點點。
很多企業雖然在流程、職責甚至考核建設中都顧及到了需求管理的相關內容，但是並沒有相應的進行需求管理所必須的基礎建設。
這種基礎建設一般包含兩個方麵：首先必須有溝通各方一致認可的概念定義。缺乏對於常用概念的一致理解是導致溝通效率降低的最大因素，需求管理的各涉及方跨越企業市場、銷售、研發、生產、采購、質量、行政等多個部門，這些部門具有不同的知識基礎、專業術語、工作方式、交流風格。
想在一起有效率的討論一個事情是非常困難的。為了克服這種困難，一致認可的概念定義就是必不可少的。
比如兩個炒股的人聊天：其中一個說我昨天把300107“割肉”了, 另外一個馬上就應該明白300107是股票代碼, 割肉是指高價買進股票後，大勢下跌，為避免繼續損失，低價賠本賣出股票。
兩者對於“割肉”概念的共識極大的提高了雙方的溝通效率。企業要有計劃、有意識、有組織的建設組織共有的概念、術語、俗稱等，這些基礎能夠極大地促進需求管理工作的效率。
其實這些建設也能夠極大地提高企業其他溝通的效率，是非常價值的。重要的事情再提一次：共識提高效率。
需求管理基礎建設的另外一個方麵是缺乏需求管理的描述框架。這個描述框架有兩層含義。
第一層含義是在企業各個部分的人進行關於需求的溝通的時候，這些溝通應該是結構化的。
這種結構化是以一定的範式、流程、順序進行的會議、文檔、郵件。
這些範式、流程、順序所形成的結構應該是管理實踐逐漸積累起來，由溝通雙方約定的，每次溝通的都遵照的。比如寫一個商業計劃書包含細分市場分析、客戶價值分析、團隊、商業模式等內容遵循一定的格式以一定順序和邏輯展現出來。
第二層含義指的是需求本身應該是結構化的。這種結構化指的是需求應該按照MECE原則進行多重分類，同時需求也應該被分層管理，不同需求應該被分配不同的實現時間，也就是說需求應該被分類、分層、分期。
它們是功能性需求還是非功能性需求？是業務需求還是係統需求？是短期的還是長期的？區分這些可以幫助我們更好的理解和管理需求。
在企業的需求管理中一些激進的管理者認為顧客需求是可以被創造的。
這種觀點的持有者認為顧客其實不知道自己需要什麽樣的產品，隻有當天才們把產品創造出來，顧客才會驚訝的發現：“這正是我想要的！”。
並且還強調：“蘋果不是調研出來的”，在這種觀念的驅動下，企業更加有理由不進行係統的需求管理。這種觀點的問題在於以偏概全，拿個別成功例子當作普適真理。
所以研究失敗者的案例要比成功者的案例更加有價值。
失敗的原因是明確的，總結的時候是謙卑的；從成功中總結來的成功學多半帶有非常明顯的歸因謬誤。
成功學老師都是尷尬的，成功的人不會為了小小的課程錢就去當幹體力活的講師。即使有成功的人講述成功學——比如老馬，可以肯定的是學老馬的成功學也成不了第二個馬雲。
即使是天才如喬布斯也有Lisa、Apple TV機頂盒等多款失敗的作品。
在鼎鼎大名的iPhone問世之前，2005年喬布斯發售iTunes Phone也以失敗告終。後期人們看到的是iPhone的成功，把前期喬布斯失敗的種種產品都丟到故紙堆裏麵去了。
另外一種認為需求是被創造的論調的人認為：需求是由技術推動的。膠片和傳統相機被發明之前，沒有照相的需求；數碼技術出現之前，就沒有數碼相機的需求。無論那個時代，人類都有記錄現實的需求，膠片和傳統相機被發明之前，人類使用畫畫滿足需求；數碼技術出現之前，人力使用光學相機和膠卷滿足需求。
需求像是一條伴隨人類始終的長河，各種技術都會是這條長河的一段。
當一種全新的技術成熟後，它會代替前一種技術來繼續滿足人類的需求。所以需求無法創造，我們隻能創造性滿足需求。
舉個例子說明技術，蒸汽動力、電力、電池和需求的關係。
之前也說過，企業可能會被不連續性打倒——不是我軍不給力，實在是敵軍太凶殘。
因為需求永遠在那裏，敵人用更新的技術滿足這種需求，而你的企業無論在上一代技術上做的多麽完美都是無效的。
比如，膠片王者被數碼相機技術擊倒。再比如一個例子的K線中，禦銀股份從2015年的高點20多塊連續三年的大跌到如今的3塊多。
是什麽原因？
原因是禦銀股份主要是從事ATM取款機生產的，手機支付導致人們取現金的需求日益減少，到今天華國幾乎成了“無現金社會”，可想而知ATM廠家的生意不好做。
這時候不是禦銀的產品做得不好，而是技術過時了。
這個故事讓我們知道做企業要圍繞客戶需求，不要圍繞某種技術或者產品。
可能也會有讀者問：如果禦銀是圍繞用戶需求做企業的，那麽這種悲劇能夠被避免麽？
說實話，這個案例中禦銀的悲劇幾乎無法避免，因為禦銀的競爭優勢在研發端集中在製造業、在市場端集中在銀行業，而手機支付顛覆的是禦銀的商業鏈上遊的上遊。
無法想象它能夠及時轉向其他方向。但是當他有足夠的需求敏銳程度的時候，戰略上爭取兩年的轉型時間是可能的。
所以要以需求而非產品或者技術為企業經營的中心。
那麽當企業利潤足夠好的時候，也就是當前技術的成熟期才會可能去投入去研究可能成為下一代產品的核心技術。
這種對於下一代技術的投入是為了長期滿足客戶需求而做的準備，也是跨越不連續性的關鍵。企業需求管理過程中，一定投入一些管理時間在長期或者中期需求上麵。
相比較完全無視客戶需求，無底線的滿足客戶需求也是不可取的。
企業在求存期傾向於全麵滿足客戶需求——誰能給口飯吃就行。
在這個過程中如果沒有正確的方法和理念引導，當然這裏的方法和理念就涉及到研發管理方麵的知識，很容易造成一係列的問題：產品數量眾多、維護成本提高、研發人員被緊急需求和定製開的需求完全占據，企業的運營效率急劇下降。
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企業因為用戶中心的原則得以發展，同時也可能因為過度以特定客戶需求為中心而為未來發展埋下隱患。