日前，華為的心聲社區發表了由老任簽發的《專利許可業務匯報》會議紀要。
該會議紀要表示，專利收費不能為了收費而收費；也不能要得太低，要得低了，就遏製了整個社會的創新，沒人願意再投入研發了，會形成我們的事實壟斷, 也不符合法律要求的公平合理無歧視原則。
當然收費不是最終目的，最主要的是我們通過溝通和談判，理清雙方的關係。
而且知識產權部也向任總進行了專利許可業務匯報，形成會議要點。
老任說的意思是什麽呢？
“專利製度的本質是激勵創新，促進技術公開並被業界公平廣泛的使用，從而推動產業繁榮和社會進步；我們要建立科學合理的知識產權價值觀，樹立公司的創新者形象，同時也利於公司的可持續、有質量地發展。
我們要建立科學合理的知識產權價值觀, 第一, 要持續保護好研究創新成果，在全球範圍內積極構建高價值專利包；第二，繼續發揮專利保護公司全球業務安全的作用；第三，通過合理收費奠定華為創新者形象；第四，通過構建合作夥伴，精選專利池、專利運營公司開展合作。
以前我們知識產權是為了自我防衛，是為了保證自己的業務安全而努力。通過這麽多年的積累，在5G、WiFi 6和音視頻編解碼、光傳輸、光智能等幾大領域已經形成了高價值專利包，擁有了一定的話語權。
我們要構建合理的價格基準，讓產業界公平合理地使用我們的專利技術，在獲得適當的研發回報的同時，也有利於我們在國際社會奠定創新者形象；我們使用了別人的專利，也要合理付費，這樣就在全世界建立起了有利於創新的知識產權價值觀和土壤。
專利收費不能為了收費而收費；也不能要得太低，要得低了，就遏製了整個社會的創新，沒人願意再投入研發了, 會形成我們的事實壟斷, 也不符合法律要求的公平合理無歧視原則。
投入研發的人，都期望收入比投入要多一點，投入研發必然有很多失敗，失敗的費用也要包含在成本裏，這樣大家才會願意持續投入深度研發，形成正循環。同時要做好打“持久戰”的準備，不求速勝，也不怕敗，收多收少都是成功的。
但收費不是最終目的，最主要的是我們通過溝通和談判，理清雙方的關係。在談判過程中，逐漸鍛造出一支善於溝通和談判的隊伍。
當有一天我們走到世界領先的位置時，就可以來合理分配價值鏈了，那個時候你們這些“高僧”的價值就體現了。
還要多讀專利、公開心得，引領我們的研發人員，從中找到竅門。
因為我們不是要侵犯別人的專利，而是要站在巨人的肩膀上前進。理論在世界上是開放的, 技術創新是基於開放共享，互相學習、互相尊重（交易）的基礎上才能發展起來。
我們要基於可獲得的許可及基於專利規則來做出世界上最好的產品來, 不要不理解人家已有的創新而埋頭苦幹，也不要繞路產生更多的消耗。
我們的年青人很聰明，但對整體的路標還不是特別清晰；而你們已經“麵壁十年”，讀了很多別人的專利，還有我們自己的專利，肯定會有一些感悟。
可以在“黃大年茶思屋”平台、心聲社區上通過小視頻、直播等方式發表你們的感悟，給年輕人指出一個路標，這不就是“高僧開光”了嘛！
他們往上一衝，就踩在巨人的肩膀上了。你們更重要的是要把“巨人肩膀”在哪裏，是什麽樣子，告訴年青人，讓他們早一點突破。
一些講解得好、點擊率高的視頻和直播，也可以給予一定的獎勵，比如發個獎牌。獎牌的多少是否可以作為你們“高僧”評級的參考標準之一，可以進一步探討。
還要與時俱進的製定知識產權策略，服務公司的商業成功；積極探索技術秘密許可模式和產業推廣機製，畢竟我們是以產品營收為主的公司，在知識產權策略上與業界很多產品公司是有共同點的；大家有相互專利交叉許可的基礎，使用彼此的專利技術，能為市場提供更好的產品，最終受益的是消費者和客戶，從而繁榮了整個產業鏈。
在這個過程中，也積累了專利許可、訴訟和交易的經驗。以前我們講知識產權，主要是指專利，並且是以標準相關的專利為主。現在，有些研究創新成果並不適合通過專利公開，更適合采用技術秘密的形式進行保護，如材料配方、內部核心算法、製程工藝等。
我們要與時俱進的製定知識產權保護策略，探索和思考技術秘密的許可模式和推廣機製。
特別是有些技術秘密成果，我們自己不生產和銷售相關的產品，可能會被“束之高閣”，造成浪費，也不利於產業鏈的繁榮，最終影響我們自身的發展。
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我們要探索通過合適的許可模式和推廣機製，授權給外部生產製造方，解決產業競爭力的問題，發揮其商業價值。
最重要的是敢於突破、堅定走事實標準的道路；知識產權體係要有戰略思維，係統性的保護好我們的研究創新成果。
我們走得快了，大家跟不上了，但也必須有一個規律互聯和相通，這就是事實標準。我們正在走自己的道路，事實標準對於我們公司未來的發展有巨大的意義；這個過程中我們會有很多戰略突破，這些突破產生的研究創新成果以後是不是所有都要申請專利，或是采取技術秘密保護，知識產權專家要去想清楚，要去縱觀整個世界，審時度勢，那你不就是戰略家了嘛？
知識產權體係要有戰略思維，根據業務特點，綜合運用好專利保護、技術秘密等知識產權保護與授權機製，係統保護好我們構建公共標準、事實標準、開源和開放生態的研究創新成果。”
所以說你要知道一個七十多歲的老人屢屢吸引大眾的眼球，不是因為他的職位，而是因為他獨特的思想和個人魅力。
從六個人到十八萬人，從兩萬元到六千億元，從S市一地到全世界，從代理交換機到世界第一的通信設備製造商，從草台班子到奇特的管理製度，三十多年來，他創造了太多的奇跡。
18年華為的營收是7000多億，這個數字可能大家沒什麽概念，這個的數字呢，相當於1.9個阿裏巴集團，或者說是2.3個企鵝，5個中興公司，6個小米公司，不管是營收，納稅金額還是員工人數，華為都超過BAT的總和。
而且更了不起的是，無論是百度還是阿裏、企鵝，利潤大約有70%都到了外資的手裏，華為倒是有70%的利潤都是從外國人手裏掙來的。
當前華為已經在全球三十多個國家獲得了五十個5G商用合同，5G基站發貨量超過60萬個，位列全球第一。
麵對美聯邦的封鎖，老任也是自信地表示：華為的5G是絕對不會受影響，在5G技術方麵，別的國家兩三年內肯定追不上華為。
而事實上也就是如此，如今5G成熟了，基站也都快了，老任的功勞不可多得。
至於三十年來華為如何一路披荊斬棘，在九十年代初的一片華國通信商海混戰中脫穎而出，打敗一個個競爭對手，又是如何進軍海外開辟市場，打敗世界級大企業、大財團，在世界各地，建立起連美聯邦都不得不出手阻礙其繼續擴大的龐大的華為帝國！
這一切的答案，都得來源於一個人，老任。
就如同新晨科技的葉新晨，華為自然也是老任。
這個很有意思，每個知名的大企業必定有一個掌權者，而且是權威很重的，比如阿裏巴老馬，企鵝小馬，新晨科技葉新晨，華為老任……
隻不過這其中隻有老任的經曆不同尋常，因為老任和華為的征途是很艱難的。
老任他從小家境貧寒，但知識分子出身的父親知道知識的重要性，全家省吃儉用供老任上完了建築工程學院。
所以老任在大學期間學習非常刻苦，在高數，電子計算機，數字技術，自動控製，簡易邏輯和哲學等學科上下了大功夫，這為日後華為在通信技術領域上打下了堅實的技術基礎。
老任他還自學了三門外語，熱愛閱讀，畢業之後，老任應征入伍，成了一名軍人，仔細研究過華為發展的人就會發現，華為的市場攻略、客戶政策、競爭策略、內部管理等等，都深深地烙印著某個偉人鬥爭的哲學痕跡。
其中，老任把偉人的自我批判思想，發揮得淋漓盡致。
1976年，隨著“四人幫”被粉碎，經濟建設成為國家發展主流，人們聚焦經商辦企業。
三十二歲的老人棄軍從商來到S市，投身一家國企當了一名經理。
但是不久，老任就被一家居心不良的貿易公司騙走了兩百萬，隨後他被公司開除，負了兩百萬的債，老婆也跟他離了婚，他帶著一家老小擠在S市的一座棚屋裏，十幾平米大小的房子，住了一家六口人。
生活困難重重，可是他也沒有被困難打敗，他決定創業。
他聯手了商海裏五位好友，籌了兩萬一千塊，創辦了華為，寓意：中華有為。
華為創辦初期，沒錢，沒經驗，沒人脈，沒資源，所以隻好什麽行業都做，哪個賺錢做哪個。
後來，老任將目光投向交換機，代理銷售寶港的HAX交換機，華為在產品質量跟客戶服務上做得很到位，口碑效應傳播開，當年華為的銷售額達到了一億！
隨後，老任也在機遇中預見危機，沒有選擇止步不前，而是開始了一種在國際上難度都非常之大的新的產品的研發——萬門機。
從這裏就可以看出，老任是一個敢孤注一擲、敢冒險的倔強男人，當然，他成功了，所以他有決心、很果敢、有雄心壯誌，但如果失敗了，那就是另一種說法了。
就是憑著這股衝勁，老任甚至敢在那時候提出來二十年後，通信製造行業全球三分天下，華為有其一。
87年到95年，華為用了八年時間，打敗國內其餘三家很有潛力的通信製造廠商，在國內站穩通信行業腳跟，並逐漸向國際通信巨頭靠攏。
當老任率領的華為真正在國內市場做到“有為”了，野心勃勃的他就把目標鎖定在了海外市場。
華為征戰四方的時候，非常注重因地製宜。
華為在非洲：在廣袤的貧窮的混亂的非洲，對於長期艱苦奮鬥的做出貢獻的員工，華為的確給出了豐厚的物質激勵。同時依靠低廉產品入主市場，經過五六年的堅持，銷售額突破了十億元，通信網絡產品跟服務幾乎覆蓋了整個南非。
華為在中東：而在中東地區的遠征計劃裏，華為將大本營紮在了沙特阿拉伯的首都利雅得。擴大公司外籍雇員數量，讓當地人對華為改觀更有歸屬感；並且提供優質性能的產品，提高企業的可行度及服務水平。
華為在歐洲：在進軍歐洲市場的時候，老任將法選為征戰歐洲的第一個國家，而且以高水準的效率贏得了合作夥伴的信賴，隨後依次針英、德等不同國家製定開拓方案，最終在歐洲篇劃傷了完美句號，這時候的華為，已經成長為一個在國際上有一定影響力的公司，國外的電信巨頭們也不敢輕視。
華為在美聯邦：依次占領全球各大市場後，華為還剩下一個最強大的國家還沒征服，美聯邦。
畢竟美聯邦最強的網絡供應商，思科係統公司，在華為進一步提升了市場份額後，利用侵權這個口子，率先告華為侵權，企圖在法律上打垮華為。
隨後，華為積極應戰，聘請專業的法律顧問團隊，不僅解決了侵權問題後，也找回了輿論優勢。
最終思科不敵華為的正麵攻擊，隻能求和。
這就是華為一路“狼行天下、開疆辟土的經過。
該會議紀要表示，專利收費不能為了收費而收費；也不能要得太低，要得低了，就遏製了整個社會的創新，沒人願意再投入研發了，會形成我們的事實壟斷, 也不符合法律要求的公平合理無歧視原則。
當然收費不是最終目的，最主要的是我們通過溝通和談判，理清雙方的關係。
而且知識產權部也向任總進行了專利許可業務匯報，形成會議要點。
老任說的意思是什麽呢？
“專利製度的本質是激勵創新，促進技術公開並被業界公平廣泛的使用，從而推動產業繁榮和社會進步；我們要建立科學合理的知識產權價值觀，樹立公司的創新者形象，同時也利於公司的可持續、有質量地發展。
我們要建立科學合理的知識產權價值觀, 第一, 要持續保護好研究創新成果，在全球範圍內積極構建高價值專利包；第二，繼續發揮專利保護公司全球業務安全的作用；第三，通過合理收費奠定華為創新者形象；第四，通過構建合作夥伴，精選專利池、專利運營公司開展合作。
以前我們知識產權是為了自我防衛，是為了保證自己的業務安全而努力。通過這麽多年的積累，在5G、WiFi 6和音視頻編解碼、光傳輸、光智能等幾大領域已經形成了高價值專利包，擁有了一定的話語權。
我們要構建合理的價格基準，讓產業界公平合理地使用我們的專利技術，在獲得適當的研發回報的同時，也有利於我們在國際社會奠定創新者形象；我們使用了別人的專利，也要合理付費，這樣就在全世界建立起了有利於創新的知識產權價值觀和土壤。
專利收費不能為了收費而收費；也不能要得太低，要得低了，就遏製了整個社會的創新，沒人願意再投入研發了, 會形成我們的事實壟斷, 也不符合法律要求的公平合理無歧視原則。
投入研發的人，都期望收入比投入要多一點，投入研發必然有很多失敗，失敗的費用也要包含在成本裏，這樣大家才會願意持續投入深度研發，形成正循環。同時要做好打“持久戰”的準備，不求速勝，也不怕敗，收多收少都是成功的。
但收費不是最終目的，最主要的是我們通過溝通和談判，理清雙方的關係。在談判過程中，逐漸鍛造出一支善於溝通和談判的隊伍。
當有一天我們走到世界領先的位置時，就可以來合理分配價值鏈了，那個時候你們這些“高僧”的價值就體現了。
還要多讀專利、公開心得，引領我們的研發人員，從中找到竅門。
因為我們不是要侵犯別人的專利，而是要站在巨人的肩膀上前進。理論在世界上是開放的, 技術創新是基於開放共享，互相學習、互相尊重（交易）的基礎上才能發展起來。
我們要基於可獲得的許可及基於專利規則來做出世界上最好的產品來, 不要不理解人家已有的創新而埋頭苦幹，也不要繞路產生更多的消耗。
我們的年青人很聰明，但對整體的路標還不是特別清晰；而你們已經“麵壁十年”，讀了很多別人的專利，還有我們自己的專利，肯定會有一些感悟。
可以在“黃大年茶思屋”平台、心聲社區上通過小視頻、直播等方式發表你們的感悟，給年輕人指出一個路標，這不就是“高僧開光”了嘛！
他們往上一衝，就踩在巨人的肩膀上了。你們更重要的是要把“巨人肩膀”在哪裏，是什麽樣子，告訴年青人，讓他們早一點突破。
一些講解得好、點擊率高的視頻和直播，也可以給予一定的獎勵，比如發個獎牌。獎牌的多少是否可以作為你們“高僧”評級的參考標準之一，可以進一步探討。
還要與時俱進的製定知識產權策略，服務公司的商業成功；積極探索技術秘密許可模式和產業推廣機製，畢竟我們是以產品營收為主的公司，在知識產權策略上與業界很多產品公司是有共同點的；大家有相互專利交叉許可的基礎，使用彼此的專利技術，能為市場提供更好的產品，最終受益的是消費者和客戶，從而繁榮了整個產業鏈。
在這個過程中，也積累了專利許可、訴訟和交易的經驗。以前我們講知識產權，主要是指專利，並且是以標準相關的專利為主。現在，有些研究創新成果並不適合通過專利公開，更適合采用技術秘密的形式進行保護，如材料配方、內部核心算法、製程工藝等。
我們要與時俱進的製定知識產權保護策略，探索和思考技術秘密的許可模式和推廣機製。
特別是有些技術秘密成果，我們自己不生產和銷售相關的產品，可能會被“束之高閣”，造成浪費，也不利於產業鏈的繁榮，最終影響我們自身的發展。
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我們要探索通過合適的許可模式和推廣機製，授權給外部生產製造方，解決產業競爭力的問題，發揮其商業價值。
最重要的是敢於突破、堅定走事實標準的道路；知識產權體係要有戰略思維，係統性的保護好我們的研究創新成果。
我們走得快了，大家跟不上了，但也必須有一個規律互聯和相通，這就是事實標準。我們正在走自己的道路，事實標準對於我們公司未來的發展有巨大的意義；這個過程中我們會有很多戰略突破，這些突破產生的研究創新成果以後是不是所有都要申請專利，或是采取技術秘密保護，知識產權專家要去想清楚，要去縱觀整個世界，審時度勢，那你不就是戰略家了嘛？
知識產權體係要有戰略思維，根據業務特點，綜合運用好專利保護、技術秘密等知識產權保護與授權機製，係統保護好我們構建公共標準、事實標準、開源和開放生態的研究創新成果。”
所以說你要知道一個七十多歲的老人屢屢吸引大眾的眼球，不是因為他的職位，而是因為他獨特的思想和個人魅力。
從六個人到十八萬人，從兩萬元到六千億元，從S市一地到全世界，從代理交換機到世界第一的通信設備製造商，從草台班子到奇特的管理製度，三十多年來，他創造了太多的奇跡。
18年華為的營收是7000多億，這個數字可能大家沒什麽概念，這個的數字呢，相當於1.9個阿裏巴集團，或者說是2.3個企鵝，5個中興公司，6個小米公司，不管是營收，納稅金額還是員工人數，華為都超過BAT的總和。
而且更了不起的是，無論是百度還是阿裏、企鵝，利潤大約有70%都到了外資的手裏，華為倒是有70%的利潤都是從外國人手裏掙來的。
當前華為已經在全球三十多個國家獲得了五十個5G商用合同，5G基站發貨量超過60萬個，位列全球第一。
麵對美聯邦的封鎖，老任也是自信地表示：華為的5G是絕對不會受影響，在5G技術方麵，別的國家兩三年內肯定追不上華為。
而事實上也就是如此，如今5G成熟了，基站也都快了，老任的功勞不可多得。
至於三十年來華為如何一路披荊斬棘，在九十年代初的一片華國通信商海混戰中脫穎而出，打敗一個個競爭對手，又是如何進軍海外開辟市場，打敗世界級大企業、大財團，在世界各地，建立起連美聯邦都不得不出手阻礙其繼續擴大的龐大的華為帝國！
這一切的答案，都得來源於一個人，老任。
就如同新晨科技的葉新晨，華為自然也是老任。
這個很有意思，每個知名的大企業必定有一個掌權者，而且是權威很重的，比如阿裏巴老馬，企鵝小馬，新晨科技葉新晨，華為老任……
隻不過這其中隻有老任的經曆不同尋常，因為老任和華為的征途是很艱難的。
老任他從小家境貧寒，但知識分子出身的父親知道知識的重要性，全家省吃儉用供老任上完了建築工程學院。
所以老任在大學期間學習非常刻苦，在高數，電子計算機，數字技術，自動控製，簡易邏輯和哲學等學科上下了大功夫，這為日後華為在通信技術領域上打下了堅實的技術基礎。
老任他還自學了三門外語，熱愛閱讀，畢業之後，老任應征入伍，成了一名軍人，仔細研究過華為發展的人就會發現，華為的市場攻略、客戶政策、競爭策略、內部管理等等，都深深地烙印著某個偉人鬥爭的哲學痕跡。
其中，老任把偉人的自我批判思想，發揮得淋漓盡致。
1976年，隨著“四人幫”被粉碎，經濟建設成為國家發展主流，人們聚焦經商辦企業。
三十二歲的老人棄軍從商來到S市，投身一家國企當了一名經理。
但是不久，老任就被一家居心不良的貿易公司騙走了兩百萬，隨後他被公司開除，負了兩百萬的債，老婆也跟他離了婚，他帶著一家老小擠在S市的一座棚屋裏，十幾平米大小的房子，住了一家六口人。
生活困難重重，可是他也沒有被困難打敗，他決定創業。
他聯手了商海裏五位好友，籌了兩萬一千塊，創辦了華為，寓意：中華有為。
華為創辦初期，沒錢，沒經驗，沒人脈，沒資源，所以隻好什麽行業都做，哪個賺錢做哪個。
後來，老任將目光投向交換機，代理銷售寶港的HAX交換機，華為在產品質量跟客戶服務上做得很到位，口碑效應傳播開，當年華為的銷售額達到了一億！
隨後，老任也在機遇中預見危機，沒有選擇止步不前，而是開始了一種在國際上難度都非常之大的新的產品的研發——萬門機。
從這裏就可以看出，老任是一個敢孤注一擲、敢冒險的倔強男人，當然，他成功了，所以他有決心、很果敢、有雄心壯誌，但如果失敗了，那就是另一種說法了。
就是憑著這股衝勁，老任甚至敢在那時候提出來二十年後，通信製造行業全球三分天下，華為有其一。
87年到95年，華為用了八年時間，打敗國內其餘三家很有潛力的通信製造廠商，在國內站穩通信行業腳跟，並逐漸向國際通信巨頭靠攏。
當老任率領的華為真正在國內市場做到“有為”了，野心勃勃的他就把目標鎖定在了海外市場。
華為征戰四方的時候，非常注重因地製宜。
華為在非洲：在廣袤的貧窮的混亂的非洲，對於長期艱苦奮鬥的做出貢獻的員工，華為的確給出了豐厚的物質激勵。同時依靠低廉產品入主市場，經過五六年的堅持，銷售額突破了十億元，通信網絡產品跟服務幾乎覆蓋了整個南非。
華為在中東：而在中東地區的遠征計劃裏，華為將大本營紮在了沙特阿拉伯的首都利雅得。擴大公司外籍雇員數量，讓當地人對華為改觀更有歸屬感；並且提供優質性能的產品，提高企業的可行度及服務水平。
華為在歐洲：在進軍歐洲市場的時候，老任將法選為征戰歐洲的第一個國家，而且以高水準的效率贏得了合作夥伴的信賴，隨後依次針英、德等不同國家製定開拓方案，最終在歐洲篇劃傷了完美句號，這時候的華為，已經成長為一個在國際上有一定影響力的公司，國外的電信巨頭們也不敢輕視。
華為在美聯邦：依次占領全球各大市場後，華為還剩下一個最強大的國家還沒征服，美聯邦。
畢竟美聯邦最強的網絡供應商，思科係統公司，在華為進一步提升了市場份額後，利用侵權這個口子，率先告華為侵權，企圖在法律上打垮華為。
隨後，華為積極應戰，聘請專業的法律顧問團隊，不僅解決了侵權問題後，也找回了輿論優勢。
最終思科不敵華為的正麵攻擊，隻能求和。
這就是華為一路“狼行天下、開疆辟土的經過。