華為還未處在冬天的位置，在秋末冬初，能認真向別人學習，加快工作效率的整體提高，改良流程的合理性與有效性，裁併不必要的機構，精簡富餘的員工，加強員工的自我培訓和素質提高。居安思危，也許冬天來臨之前，我們已做好了棉襖。
華為成長在全球信息產業發展最快的時期，特別是中國從一個落後網改造成為世界級先進網，迅速發展的大潮流中，華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身並沒有經歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大於其素質與本領。
什麽叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，隻是在成長。
華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。鐵達尼號也是在一片歡呼聲中出的海。
我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產品偶然領先西方公司，就認為我們公司已是世界水平了。他們並不知道世界著名公司的內涵，也不知道世界的發展走勢，以及別人不願公布的潛在成就。我們這個民族從來沒有站起來過，稍微一站起來，就有了盲目地樂觀，不切實際地自豪。華為在這方麵更年輕，更幼稚，更不成熟。
華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少取決於短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如：我公司初創時期處於饑寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發、營銷以快速適應市場的做法是正確的。活不下去，哪來的科學管理。但是，隨著創業初期的過去，這種偏向並沒有向科學合理轉變，因為晉升到高層幹部多來自研發、營銷的幹部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習慣傾向。以使強的部門更強，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時一些高層幹部指責計劃與預算不準確，成本核算與控製沒有進入項目，會計帳目的分產品、分層、分區域、分項目的核算做得不好，現金流還達不到先進水平……但如果我們的價值評價體係不能使公司的組織均衡的話，這些部門缺乏優秀幹部，就更不能實現同步的進步。它不進步，你自己進步，整個報表會好？天知道。這種偏廢不改變，華為的進步就是空話。
華為由於短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的幹部。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對事負責製的障礙。對人負責製與對事負責製是兩種根本的製度，對人負責製是一種收斂的係統。對事負責製是依據流程及授權，以及有效的監控，使最明白的人具有處理問題的權力，是一種擴張的管理體係。而現在華為的高、中級幹部都自覺、不自覺地習慣於對人負責製，使流程化it管理推行困難。
職業化、規範化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳裏出來的土八路，還習慣於埋個地雷，端個炮樓的工作方法。還不習慣於職業化、表格化、模板化、規範化的管理。重複勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我看過香港秘書的工作，有條有序的一會就把事做完了，而我們還要摸摸索索，做完了還不知合格否，又開一個小會審查，你看看這就是高成本。要迅速實現it管理，我們的幹部素質，還必須極大地提高。
推行it的障礙，主要來自公司內部，來自高中級幹部因電子流管理，權力喪失的失落。我們是否正確認識了公司的生死存亡必須來自管理體係的進步？這種進步就是快速、正確，端對端，點對點，去除了許多中間環節。麵臨大批的高中級幹部隨it的推行而下崗，我們是否做好了準備。為了保住帽子與權杖，是否可以不推行電子商務。這關鍵是，我們得說服我們的競爭對手也不要上，大家都手工勞動。對此，我看是做不到的。沉舟側畔千帆過，我們不前進必定死路一條。
華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數得清楚……
但隻要我們不斷地發現問題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設與改進，總會有出路的。就如鬆下電工昭示的救冰海沉船的唯有本企業員工一樣，能救華為的，也隻有華為自己的員工。從來就沒有什麽救世主，也沒有神仙皇帝，要創造美好的明天，全靠我們自己。
冬天總會過去，春天一定來到。我們趁著冬天，養精蓄銳，加強內部的改造，我們和日本企業一道，度過這嚴冬。我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙。華為的春天也一定會來臨。
創業難，守成難，知難不難。
高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存。
2001年4月24日
致新員工書
您有幸進入了華為公司。我們也有幸獲得了與您的合作。我們將在共同信任的基礎上，度過您在公司工作的歲月。這種理解和信任是愉快奮鬥的橋樑與紐帶。
華為公司是一個以高技術為起點，著眼於大市場、大係統、大結構的高科技企業。以它的歷史使命，它需要所有的員工必須堅持合作，走集體奮鬥的道路。沒有這一種平台，你的聰明才智是很難發揮，並有所成就的。因此，沒有責任心，不善於合作，不能集體奮鬥的人，等於喪失了在華為進步的機會。那樣您會空耗了寶貴的光陰，還不如試用期中，重新決定您的選擇。進入華為並不意味著高待遇，因為公司是以貢獻定報酬的，憑責任定待遇。對新來員工，因為沒有記錄，晉升較慢，為此十分歉意。如果您是一個開放係統，善於吸取別人的經驗，善於與人合作，藉助別人提供的基礎，可能進步就會很快。如果封閉自己，怕工分不好算，就需要較長時間，也許到那時，你的工作成果已沒有什麽意義了。實踐是您水平提高的基礎，它充分地檢驗了您的不足，隻有暴露出來，您才會有進步。實踐再實踐，尤其對青年學生十分重要。唯有實踐後善於用理論去歸納總結，才會有飛躍的提高。有一句名言，沒有記錄的公司，遲早要垮掉的。多麽尖銳！一個不善於總結的公司會有什麽前途，個人不也是如此嗎？
華為成長在全球信息產業發展最快的時期，特別是中國從一個落後網改造成為世界級先進網，迅速發展的大潮流中，華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身並沒有經歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大於其素質與本領。
什麽叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，隻是在成長。
華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。鐵達尼號也是在一片歡呼聲中出的海。
我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產品偶然領先西方公司，就認為我們公司已是世界水平了。他們並不知道世界著名公司的內涵，也不知道世界的發展走勢，以及別人不願公布的潛在成就。我們這個民族從來沒有站起來過，稍微一站起來，就有了盲目地樂觀，不切實際地自豪。華為在這方麵更年輕，更幼稚，更不成熟。
華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少取決於短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如：我公司初創時期處於饑寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發、營銷以快速適應市場的做法是正確的。活不下去，哪來的科學管理。但是，隨著創業初期的過去，這種偏向並沒有向科學合理轉變，因為晉升到高層幹部多來自研發、營銷的幹部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習慣傾向。以使強的部門更強，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時一些高層幹部指責計劃與預算不準確，成本核算與控製沒有進入項目，會計帳目的分產品、分層、分區域、分項目的核算做得不好，現金流還達不到先進水平……但如果我們的價值評價體係不能使公司的組織均衡的話，這些部門缺乏優秀幹部，就更不能實現同步的進步。它不進步，你自己進步，整個報表會好？天知道。這種偏廢不改變，華為的進步就是空話。
華為由於短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的幹部。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對事負責製的障礙。對人負責製與對事負責製是兩種根本的製度，對人負責製是一種收斂的係統。對事負責製是依據流程及授權，以及有效的監控，使最明白的人具有處理問題的權力，是一種擴張的管理體係。而現在華為的高、中級幹部都自覺、不自覺地習慣於對人負責製，使流程化it管理推行困難。
職業化、規範化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳裏出來的土八路，還習慣於埋個地雷，端個炮樓的工作方法。還不習慣於職業化、表格化、模板化、規範化的管理。重複勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我看過香港秘書的工作，有條有序的一會就把事做完了，而我們還要摸摸索索，做完了還不知合格否，又開一個小會審查，你看看這就是高成本。要迅速實現it管理，我們的幹部素質，還必須極大地提高。
推行it的障礙，主要來自公司內部，來自高中級幹部因電子流管理，權力喪失的失落。我們是否正確認識了公司的生死存亡必須來自管理體係的進步？這種進步就是快速、正確，端對端，點對點，去除了許多中間環節。麵臨大批的高中級幹部隨it的推行而下崗，我們是否做好了準備。為了保住帽子與權杖，是否可以不推行電子商務。這關鍵是，我們得說服我們的競爭對手也不要上，大家都手工勞動。對此，我看是做不到的。沉舟側畔千帆過，我們不前進必定死路一條。
華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數得清楚……
但隻要我們不斷地發現問題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設與改進，總會有出路的。就如鬆下電工昭示的救冰海沉船的唯有本企業員工一樣，能救華為的，也隻有華為自己的員工。從來就沒有什麽救世主，也沒有神仙皇帝，要創造美好的明天，全靠我們自己。
冬天總會過去，春天一定來到。我們趁著冬天，養精蓄銳，加強內部的改造，我們和日本企業一道，度過這嚴冬。我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙。華為的春天也一定會來臨。
創業難，守成難，知難不難。
高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存。
2001年4月24日
致新員工書
您有幸進入了華為公司。我們也有幸獲得了與您的合作。我們將在共同信任的基礎上，度過您在公司工作的歲月。這種理解和信任是愉快奮鬥的橋樑與紐帶。
華為公司是一個以高技術為起點，著眼於大市場、大係統、大結構的高科技企業。以它的歷史使命，它需要所有的員工必須堅持合作，走集體奮鬥的道路。沒有這一種平台，你的聰明才智是很難發揮，並有所成就的。因此，沒有責任心，不善於合作，不能集體奮鬥的人，等於喪失了在華為進步的機會。那樣您會空耗了寶貴的光陰，還不如試用期中，重新決定您的選擇。進入華為並不意味著高待遇，因為公司是以貢獻定報酬的，憑責任定待遇。對新來員工，因為沒有記錄，晉升較慢，為此十分歉意。如果您是一個開放係統，善於吸取別人的經驗，善於與人合作，藉助別人提供的基礎，可能進步就會很快。如果封閉自己，怕工分不好算，就需要較長時間，也許到那時，你的工作成果已沒有什麽意義了。實踐是您水平提高的基礎，它充分地檢驗了您的不足，隻有暴露出來，您才會有進步。實踐再實踐，尤其對青年學生十分重要。唯有實踐後善於用理論去歸納總結，才會有飛躍的提高。有一句名言，沒有記錄的公司，遲早要垮掉的。多麽尖銳！一個不善於總結的公司會有什麽前途，個人不也是如此嗎？