與日本國情顧問竹內倫樹教授的交流，對我啟發很深。日本不乏有識之士，他們真正理解日本的國情，清楚日本的病症所在，也明白日本走出困境的必由之路。相信他們目前遇到的困難，是結構調整上的困難，他們一定會重新走向振興之路。
相比日本，中國的經濟發展有很大的優勢。日本基礎設備十分完備，找不到什麽地方還需要建設；日本的環保十分優秀，這麽一個工業化國家，環保如此之好，是令人羨慕的，環保投資也找不到投入的地方；人們普遍比較富裕，教育也比較發達，啟動內需真不知道從何入手。而中國經濟正在興起，不說西部，就說東部基礎設施也十分不完善；東部的環保還不知要投入多少，才會重回青山綠水；不說西部還有尚未脫貧的人，就是東部下崗工人，都有待生活改善；12億人民居者有其屋，以及良好的公共運輸體係，不知要投入多少才能解決。全國12億人受教育，提高全民族文化素質的工程就十分巨大。減輕農民負擔，由國家來建設多媒體的農村中小學，就需要數千億，更何況把現在的大學建成現代大學，還不知道有多大的投資機會。因此，中國的啟動內需，一旦社會各方麵的力量投入，成為持續不斷行為，中國至少有二三十年的高速發展機會。不過在發展中要注意一旦富裕起來後，可能產生的福利社會的動力不足問題，提早預防，就不會出現日本出現的問題。目前，加拿大、北歐這些福利國家都遇到稅收過高、福利過好、優秀人才大量流失的困境。我們認真研究吸取經驗教訓，就會持續有效地發展。
日本企業遇到了什麽困難？
我們訪問的是實業型公司，這樣的公司相比其他類型的公司好一些。產品還在市場上有銷售，現金流還能轉得動。隻是八年的經營成長曲線是一條平線，幾乎沒有增長，工資總額也幾乎沒有增長，甚至還略有下降。
日本企業麵臨的三種過剩，沉重地壓在企業的頭上，使之調整困難。這三種困難是僱傭過剩、設備過剩和債務過剩。這三種過剩的調整，涉及機構改革、結構及產業重組，向發展知識創新產業過渡，以及培養核心經營能力和向速度經營的轉變。過去的日本企業體製，束縛了這種轉變，使之困難重重。日本企業真正感到了，不是做什麽事好，做什麽事不好，關鍵在於有無核心競爭力。
如果，華為的增長速度大幅減慢，日本企業的三種過剩都會在華為出現。沒有及早的認識和充分的思想準備，就會陷於被動。
隨著日本企業長時間不吸收新員工，員工平均年齡逐步增大，人才結構由寶塔形轉向紡錘形，優秀的人才少，新生力量少，年齡大的一般員工多，使企業缺少活力，而且工資成本較高。由於人才的流動減弱，職位相對凝固，使創新明顯不足。
日本企業的內部改革滯後，國內企業競爭不激烈，企業內部員工也缺少必要的競爭。迫切促使企業改革的內因、外因，並沒有因為經濟不景氣凸顯。日本企業完全靠自身力量實行較大的改革，十分困難。如前所講，日本是一個治安很好、生活很舒適、穩定的國家，盡管八年未漲工資，並未足以威脅消費，人們比較安於現狀的生活，日本人連留學都很少出去。這種安定，也不利於迫使企業痛下決心進行改革。
盡管他們已廢除了年功序列製、終身僱傭製，加強了績效考核，日本企業現在內部也開始進行改組，重新劃分結構，從一個大公司什麽都幹，逐步收縮到幾大領域，然後這幾大領域財務獨立，共同品牌使核算目標清晰化等等，但觀念和文化的慣性使這種變革的努力見效不大。
日本企業也開始推行員工持股製度，激活和推動員工之間和企業之間的相互競爭。日本的法律原先是不允許員工持股的。但日本企業在根本的競爭力提升上並沒有有力度的行動。治標不治本，深層次的問題依然存在，苦熬是熬不出頭的。
因為日本一貫比較求穩，導使企業經營者年齡偏大，決策過程過於謹慎。許多重要決策必須一致通過，少數人通不過，要做工作，甚至有時做不通就拖著，這種決策的安全性拖累決策的及時性。過於民主的決策體係並不一定是好的。
日本的企業相比亞洲其他國家就已經比較國際化，但他們總結他們的失敗之因時，還是說他們不國際化。想想華為比鬆下、nec的國際化還差多少，有什麽可以值得盲目自豪的。亞洲企業的國際化本來就難，我國在封閉幾十年後，短短的廿年的發展，還不足以支撐國際化。華為的國際化步伐更難，僅僅因為大量的外籍員工，讀不懂中文的文檔，大量的國內員工英文也沒過關，就足以看到華為的國際化是多麽的困難。如果不克服這些困難，華為也可能是曇花一現。
日本政府也決定在2003年之前，處理完不良債務，把33兆億日元的債務從銀行買過來。實行小政府，確立地方分權。進行稅製改革，降低所得稅，提高消費稅。實行教育改革，改變過去的平均教育法，採取因材施教的分類教育的政策，開發人的潛能，提高年輕人的創造力。改革社會保障製度，引進美國的社會保障製度。加強it建設，以信息化帶動工業化。為企業的進一步改革打下基礎。
華為怎麽辦？
有人將企業比作一條船，鬆下電工就把自己的企業比作是冰海裏的一條船。在鬆下電工，我們看到不論是辦公室，還是會議室，或是通道的牆上，隨處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下麵寫著：「能挽救這條船的，唯有你」。其危機意識可見一斑。在華為公司，我們的冬天意識是否那麽強烈？是否傳遞到基層？是否人人行動起來了？
相比日本，中國的經濟發展有很大的優勢。日本基礎設備十分完備，找不到什麽地方還需要建設；日本的環保十分優秀，這麽一個工業化國家，環保如此之好，是令人羨慕的，環保投資也找不到投入的地方；人們普遍比較富裕，教育也比較發達，啟動內需真不知道從何入手。而中國經濟正在興起，不說西部，就說東部基礎設施也十分不完善；東部的環保還不知要投入多少，才會重回青山綠水；不說西部還有尚未脫貧的人，就是東部下崗工人，都有待生活改善；12億人民居者有其屋，以及良好的公共運輸體係，不知要投入多少才能解決。全國12億人受教育，提高全民族文化素質的工程就十分巨大。減輕農民負擔，由國家來建設多媒體的農村中小學，就需要數千億，更何況把現在的大學建成現代大學，還不知道有多大的投資機會。因此，中國的啟動內需，一旦社會各方麵的力量投入，成為持續不斷行為，中國至少有二三十年的高速發展機會。不過在發展中要注意一旦富裕起來後，可能產生的福利社會的動力不足問題，提早預防，就不會出現日本出現的問題。目前，加拿大、北歐這些福利國家都遇到稅收過高、福利過好、優秀人才大量流失的困境。我們認真研究吸取經驗教訓，就會持續有效地發展。
日本企業遇到了什麽困難？
我們訪問的是實業型公司，這樣的公司相比其他類型的公司好一些。產品還在市場上有銷售，現金流還能轉得動。隻是八年的經營成長曲線是一條平線，幾乎沒有增長，工資總額也幾乎沒有增長，甚至還略有下降。
日本企業麵臨的三種過剩，沉重地壓在企業的頭上，使之調整困難。這三種困難是僱傭過剩、設備過剩和債務過剩。這三種過剩的調整，涉及機構改革、結構及產業重組，向發展知識創新產業過渡，以及培養核心經營能力和向速度經營的轉變。過去的日本企業體製，束縛了這種轉變，使之困難重重。日本企業真正感到了，不是做什麽事好，做什麽事不好，關鍵在於有無核心競爭力。
如果，華為的增長速度大幅減慢，日本企業的三種過剩都會在華為出現。沒有及早的認識和充分的思想準備，就會陷於被動。
隨著日本企業長時間不吸收新員工，員工平均年齡逐步增大，人才結構由寶塔形轉向紡錘形，優秀的人才少，新生力量少，年齡大的一般員工多，使企業缺少活力，而且工資成本較高。由於人才的流動減弱，職位相對凝固，使創新明顯不足。
日本企業的內部改革滯後，國內企業競爭不激烈，企業內部員工也缺少必要的競爭。迫切促使企業改革的內因、外因，並沒有因為經濟不景氣凸顯。日本企業完全靠自身力量實行較大的改革，十分困難。如前所講，日本是一個治安很好、生活很舒適、穩定的國家，盡管八年未漲工資，並未足以威脅消費，人們比較安於現狀的生活，日本人連留學都很少出去。這種安定，也不利於迫使企業痛下決心進行改革。
盡管他們已廢除了年功序列製、終身僱傭製，加強了績效考核，日本企業現在內部也開始進行改組，重新劃分結構，從一個大公司什麽都幹，逐步收縮到幾大領域，然後這幾大領域財務獨立，共同品牌使核算目標清晰化等等，但觀念和文化的慣性使這種變革的努力見效不大。
日本企業也開始推行員工持股製度，激活和推動員工之間和企業之間的相互競爭。日本的法律原先是不允許員工持股的。但日本企業在根本的競爭力提升上並沒有有力度的行動。治標不治本，深層次的問題依然存在，苦熬是熬不出頭的。
因為日本一貫比較求穩，導使企業經營者年齡偏大，決策過程過於謹慎。許多重要決策必須一致通過，少數人通不過，要做工作，甚至有時做不通就拖著，這種決策的安全性拖累決策的及時性。過於民主的決策體係並不一定是好的。
日本的企業相比亞洲其他國家就已經比較國際化，但他們總結他們的失敗之因時，還是說他們不國際化。想想華為比鬆下、nec的國際化還差多少，有什麽可以值得盲目自豪的。亞洲企業的國際化本來就難，我國在封閉幾十年後，短短的廿年的發展，還不足以支撐國際化。華為的國際化步伐更難，僅僅因為大量的外籍員工，讀不懂中文的文檔，大量的國內員工英文也沒過關，就足以看到華為的國際化是多麽的困難。如果不克服這些困難，華為也可能是曇花一現。
日本政府也決定在2003年之前，處理完不良債務，把33兆億日元的債務從銀行買過來。實行小政府，確立地方分權。進行稅製改革，降低所得稅，提高消費稅。實行教育改革，改變過去的平均教育法，採取因材施教的分類教育的政策，開發人的潛能，提高年輕人的創造力。改革社會保障製度，引進美國的社會保障製度。加強it建設，以信息化帶動工業化。為企業的進一步改革打下基礎。
華為怎麽辦？
有人將企業比作一條船，鬆下電工就把自己的企業比作是冰海裏的一條船。在鬆下電工，我們看到不論是辦公室，還是會議室，或是通道的牆上，隨處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下麵寫著：「能挽救這條船的，唯有你」。其危機意識可見一斑。在華為公司，我們的冬天意識是否那麽強烈？是否傳遞到基層？是否人人行動起來了？