任正非所領導下的華為，與競爭對手過招時，前沿陣地上雖然隻有幾個衝鋒隊員，但背後是一個強大的後援團隊，他們有的負責設計技術方案，有的負責拓展外圍關係，有的甚至打入了對手內部。一旦前方需要，馬上會有人上來增援。
四、幹部要經過「戰場」的洗禮
毛澤東強調，實踐出真知。任正非引申為：培養幹部也要注重實踐，隻有經受了「戰場」的洗禮，才能經得起嚴峻的考驗。
任正非說：「在國際化的發展過程中，我們提倡在『上甘嶺』培養各級幹部。要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級趣味的員工；對公司忠誠，有強烈的責任心、使命感、敬業精神，視客戶為衣食父母的員工；有良好任職能力和高績效表現的員工；敢到艱苦地區去，敢於吃苦耐勞，勇於承擔責任的員工，選拔到公司幹部隊伍中來，從製度上關心女幹部的培養和成長，我們對每一級幹部的培養都考慮到女幹部的比例。把具有領袖風範、高素質和團隊感召力的幹部，目標方向清晰、管理結構良好，經實踐證明帶出了一支能打硬仗的隊伍的幹部，培養成為我們的各級接班人。」
任正非在與員工對話時說：「人的一生太順利也許是災難，如果注意看，就會發現你受的挫折是福不是禍。所以我和人力資源部不斷地講，錄用一個幹部最主要的是考慮這個人是不是曾經受過重大挫折，並且已經改進了，這是一種寶貴的財富。」華為有一句名言，叫做「燒不死的鳥是鳳凰」。在1995年市場部集體辭職的時候，任正非就是用「鳳凰涅槃」來揭示年輕人必須經過磨難和洗禮，才能走向「新生」。
任正非強調：「凡是沒有基層管理經驗，沒有當過工人的，沒有當過基層秘書和普通業務員的一律不能提拔為幹部，哪怕是博士也不能。你的學歷再高，如果你沒有這些實踐經歷，公司就會對你橫挑鼻子豎挑眼，你不可能矇混過關。」
所以，華為不斷地將一批批高層幹部下放到市場鍛鍊，任正非用勾踐臥薪嚐膽和蘇武牧羊的故事來勉勵他們。在華為，幾乎所有的高層管理者都不是直升上去的，更沒有「空降兵」。今年你是部門總裁，明年可能就成了區域辦事處主任，後年又可能到海外去開拓新的市場了。幾起幾落、經受若幹失敗的打擊是司空見慣的事情。
這種煉獄式的改造，用最短的時間造就了年輕人的成熟。在1995年市場部的集體辭職中，受影響最大的就是當時市場部代總裁毛生江，從一個公司的領導位置上一下子被撤下來，擔任過話機事業部的總經理，擔任過山東辦事處主任，4年之後任正非又重新將毛生江任命為公司副總裁，並號召全公司員工向他學習。
任正非認為，幹部必須堅持從實踐中來，通過不斷運動來培養幹部，他把華為人訓練得個個能征善戰，不屈不撓，充分發揮「狼性」的魄力。
五、在自我批判中奮勇前行
自我批判不是今天才有的，幾千年前的曾子「吾日三省吾身」；孟子「天將降大任於斯人也，必先苦其心誌，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能」；毛澤東同誌在寫文章時，要求「去粗取精，去偽存真，由表及裏，由此及彼」，都是自我批判的典範。沒有這些自我批判，就不會造就這些聖人。
事物的發展是一個螺旋式上升、波浪式前進的過程，這就是哲學上所說的否定之否定。任正非利用否定，自我批判，不斷提升自己和華為，以新形象、新麵孔出現。
任正非不在意自己被否定，而是把它當做一種提高。1998年，華為新員工培訓基地設在深圳東湖附近的市委黨校，任正非在一次視察新員工培訓工作情況的時候，剛剛一坐下，就對在場的培訓管理人員說：「你們知道不知道，我為什麽比你們水平高？」大家都被這個問題給問愣了，沉寂了差不多一分鍾的時間，才有人回答說不知道。
看到眾人迷惑不解的樣子，任正非笑了，說：「原因就是我能夠從我的每一次經歷，不論是成功或是失敗中，汲取到比別人多一點點的東西。因為我經歷的事情比你們多，而每一次的收穫也比你們多，我的水平也就自然會比你們高。」
任正非對企業各級接班人提出的基本要求就有一條：要具備自我批判精神，在「否定之否定」中創造性地發展。
任正非雖然脾氣暴躁，但是他勇於麵對自己的錯誤，並積極改正。2000年之後，任正非否定原來的「運動模式」，開始有意識地減小表麵的「運動量」。
2000年，任正非大力支持的內部創業動搖了華為的軍心。為了挽回損失，任正非採取「亡羊補牢」的措施。通過宣傳鼓動、個別勸說以及物質激勵等方法，當時出走的很多人又回到了華為，其中有毛生江、袁曦等原市場部高層，甚至連與華為打過股權官司的黃燦也回到了華為，2006年又迎來了李一男等港灣將士的回歸。
任正非在小靈通上的決策失誤給了競爭對手重要的發展機會，經過幾年的反思，他也終於認識到了這一點。2003年，華為悄然「殺入」行將沒落的小靈通領域，挽救回了一部分損失。
總結自己的失敗經驗，任正非告誡華為人說：「現在我們埋頭做軟體，卻沒有印度做得好。軟體的高水平和低水平間其實並沒有什麽嚴格的差距，隻是工作方法和工作習慣的差別。到底軟體是邊做邊想邊優化呢，還是先把軟體研究好了，係統規劃好了，文檔做出來了，再去寫軟體？這是兩個根本問題。中國人的特點是先上路，邊做邊想，外國人的特點是先坐下來搞文檔和做係統分析，再去做軟體。我們不習慣該怎麽辦？隻有自我批判，吸收業界最佳的工作方法。」
四、幹部要經過「戰場」的洗禮
毛澤東強調，實踐出真知。任正非引申為：培養幹部也要注重實踐，隻有經受了「戰場」的洗禮，才能經得起嚴峻的考驗。
任正非說：「在國際化的發展過程中，我們提倡在『上甘嶺』培養各級幹部。要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級趣味的員工；對公司忠誠，有強烈的責任心、使命感、敬業精神，視客戶為衣食父母的員工；有良好任職能力和高績效表現的員工；敢到艱苦地區去，敢於吃苦耐勞，勇於承擔責任的員工，選拔到公司幹部隊伍中來，從製度上關心女幹部的培養和成長，我們對每一級幹部的培養都考慮到女幹部的比例。把具有領袖風範、高素質和團隊感召力的幹部，目標方向清晰、管理結構良好，經實踐證明帶出了一支能打硬仗的隊伍的幹部，培養成為我們的各級接班人。」
任正非在與員工對話時說：「人的一生太順利也許是災難，如果注意看，就會發現你受的挫折是福不是禍。所以我和人力資源部不斷地講，錄用一個幹部最主要的是考慮這個人是不是曾經受過重大挫折，並且已經改進了，這是一種寶貴的財富。」華為有一句名言，叫做「燒不死的鳥是鳳凰」。在1995年市場部集體辭職的時候，任正非就是用「鳳凰涅槃」來揭示年輕人必須經過磨難和洗禮，才能走向「新生」。
任正非強調：「凡是沒有基層管理經驗，沒有當過工人的，沒有當過基層秘書和普通業務員的一律不能提拔為幹部，哪怕是博士也不能。你的學歷再高，如果你沒有這些實踐經歷，公司就會對你橫挑鼻子豎挑眼，你不可能矇混過關。」
所以，華為不斷地將一批批高層幹部下放到市場鍛鍊，任正非用勾踐臥薪嚐膽和蘇武牧羊的故事來勉勵他們。在華為，幾乎所有的高層管理者都不是直升上去的，更沒有「空降兵」。今年你是部門總裁，明年可能就成了區域辦事處主任，後年又可能到海外去開拓新的市場了。幾起幾落、經受若幹失敗的打擊是司空見慣的事情。
這種煉獄式的改造，用最短的時間造就了年輕人的成熟。在1995年市場部的集體辭職中，受影響最大的就是當時市場部代總裁毛生江，從一個公司的領導位置上一下子被撤下來，擔任過話機事業部的總經理，擔任過山東辦事處主任，4年之後任正非又重新將毛生江任命為公司副總裁，並號召全公司員工向他學習。
任正非認為，幹部必須堅持從實踐中來，通過不斷運動來培養幹部，他把華為人訓練得個個能征善戰，不屈不撓，充分發揮「狼性」的魄力。
五、在自我批判中奮勇前行
自我批判不是今天才有的，幾千年前的曾子「吾日三省吾身」；孟子「天將降大任於斯人也，必先苦其心誌，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能」；毛澤東同誌在寫文章時，要求「去粗取精，去偽存真，由表及裏，由此及彼」，都是自我批判的典範。沒有這些自我批判，就不會造就這些聖人。
事物的發展是一個螺旋式上升、波浪式前進的過程，這就是哲學上所說的否定之否定。任正非利用否定，自我批判，不斷提升自己和華為，以新形象、新麵孔出現。
任正非不在意自己被否定，而是把它當做一種提高。1998年，華為新員工培訓基地設在深圳東湖附近的市委黨校，任正非在一次視察新員工培訓工作情況的時候，剛剛一坐下，就對在場的培訓管理人員說：「你們知道不知道，我為什麽比你們水平高？」大家都被這個問題給問愣了，沉寂了差不多一分鍾的時間，才有人回答說不知道。
看到眾人迷惑不解的樣子，任正非笑了，說：「原因就是我能夠從我的每一次經歷，不論是成功或是失敗中，汲取到比別人多一點點的東西。因為我經歷的事情比你們多，而每一次的收穫也比你們多，我的水平也就自然會比你們高。」
任正非對企業各級接班人提出的基本要求就有一條：要具備自我批判精神，在「否定之否定」中創造性地發展。
任正非雖然脾氣暴躁，但是他勇於麵對自己的錯誤，並積極改正。2000年之後，任正非否定原來的「運動模式」，開始有意識地減小表麵的「運動量」。
2000年，任正非大力支持的內部創業動搖了華為的軍心。為了挽回損失，任正非採取「亡羊補牢」的措施。通過宣傳鼓動、個別勸說以及物質激勵等方法，當時出走的很多人又回到了華為，其中有毛生江、袁曦等原市場部高層，甚至連與華為打過股權官司的黃燦也回到了華為，2006年又迎來了李一男等港灣將士的回歸。
任正非在小靈通上的決策失誤給了競爭對手重要的發展機會，經過幾年的反思，他也終於認識到了這一點。2003年，華為悄然「殺入」行將沒落的小靈通領域，挽救回了一部分損失。
總結自己的失敗經驗，任正非告誡華為人說：「現在我們埋頭做軟體，卻沒有印度做得好。軟體的高水平和低水平間其實並沒有什麽嚴格的差距，隻是工作方法和工作習慣的差別。到底軟體是邊做邊想邊優化呢，還是先把軟體研究好了，係統規劃好了，文檔做出來了，再去寫軟體？這是兩個根本問題。中國人的特點是先上路，邊做邊想，外國人的特點是先坐下來搞文檔和做係統分析，再去做軟體。我們不習慣該怎麽辦？隻有自我批判，吸收業界最佳的工作方法。」