毛澤東發動群眾搞運動，中國共產黨贏得民心，最終取得了革命勝利。
毛澤東的這一思想也被任正非用到了企業的生存和發展上。在華為一次總裁辦公會上，任正非問大家：「毛澤東會打槍嗎？誰見過毛澤東打槍？但是毛澤東會運動群眾，會運動幹部。」
任正非規定華為要有例行的民主生活會，主題就是批評與自我批評。任正非說：「我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全麵否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。」
因此，任正非要求，凡是不能使用自我批判這個武器的幹部都不能提拔。自我批判從高級幹部開始，高級幹部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。
任正非說：「我希望這種精神一直能往下傳，下麵也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見一定要和風細雨。我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭儉讓。一定要把內部的民主生活會變成有火藥味的會議，高級幹部尖銳一些，是他們素質高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。我希望各級幹部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細緻致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。我相信隻要我們持續下去，這比那種暴風急雨式的革命更有效果。」
在一次新員工座談會上，有新員工問：「總裁，您對我們新員工最想說的是什麽？」任正非回答：「自我批判、脫胎換骨、重新做人，做個踏踏實實的人。」
1995年9月，公司內發起「華為興亡，我的責任」的企業文化大討論。
1996年12月，《華為基本法》啟動大討論，參與人員從高層到中層，進而又擴大到普通員工。而後又由企業內部擴大到員工家庭、合作單位、社會各界。
從1996年開始，任正非要求每年年末中高層幹部要聚集在一起開民主生活會，開展批評與自我批評。首先，是對自己過去一年的工作進行全麵總結。然後，其餘的人必須給你至少提出一條意見，至少指出一個缺點。其他各部門也要按照這樣的程序召開本部門的民主生活會。
新員工一開始上班就聽說，部門主管在年終向部門員工發放紅包的時候，同時還要送給本部門員工一件「神秘的禮物」。許多新來的人很想馬上揭開這個謎。到了年終發紅包的時候，部門主管手裏拿著紅包，笑眯眯地走過來。新員工丈二和尚摸不著腦袋，隻想趕快解開這個「謎」。主管把員工叫到一個幽靜的地方，坐下來平心靜氣地將那件「神秘的禮物」送給員工。接到這個「神秘的禮物」後，員工必然會先是一愣，然後才恍然大悟。臨走時，主管拍拍員工的肩膀說：「好好珍惜送給你的『神秘禮物』！」其實，這個「神秘禮物」就是員工的缺點和改進意見。這種委婉、巧妙的方式，被有意安排在發紅包的時候，使員工心理上樂於接受。通過這種方式讓員工勇於否定自己，找出差距。
這種大規模的群眾運動，在早期比較盛行。但是隨著和平年代的到來，這種運動應該終結了。對於和平時期發展的華為來說，形成一套完善的企業管理體係，包括人事製度、營銷製度等是關鍵。去除濃厚的人治色彩，形成有效的民主決策、管理機製將是華為亟待解決的一大難題。
三、「集中優勢兵力」各個擊破
在戰場上，優秀的將帥都深知「集中優勢兵力各個擊破」的取勝之道。毛澤東雖然沒有受過係統的軍事教育，但是他擅長謀略。他為軍隊作戰提出了一係列的戰略戰術，著名的有「大步進退、誘敵深入、集中兵力、各個擊破」的運動戰原則。這符合當時敵強我弱的實情，有助於保存革命實力。任正非長達14年的軍隊生涯，使他也學會了這種用兵之道。他把這個原則和華為的實際聯繫起來，發展出「壓強原則」。
任正非把這一原則總結為：在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手數倍的強度配置資源，極大地集中人力、物力和財力，實施重點突破。
這一原則適用於弱者對付強者。弱者力量單薄，必須聯合起來才能取勝。任正非前44年的生活和華為18年的發展，實際上就是一幕驚心動魄的弱者轉變為強者的歷史劇。
其實這也是從實踐中得出來的經驗教訓。我國第一代民營企業家創業時的環境普遍不好：高度集中的計劃經濟體製，國家手中掌握著生產要素和資源。民營企業白手起家，資源、技術、資金嚴重不足，有的隻是憑藉一身膽量，篳路藍縷，摸爬滾打，外遭攔路虎，內遇領頭狼，企業的生存處處充滿著威脅。「從來就沒有什麽救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我們自己。」毛澤東為平民找出了一條道路。所以他們很自然地採用毛澤東的戰略戰術，迂迴，集中優勢，一一逼近。這樣才能保存實力，生存下來並發展壯大。
要想在群雄會集的通信行業立足，幼嫩的小樹苗和枝繁葉茂的參天大樹不可同日而語。任正非堅信隻有技術才能立足，於是創造性地利用「壓強」原則，進行一一突破。華為集中全部力量專注於通信核心網絡技術的研發，形成了自主的核心技術體係。
毛澤東的這一思想也被任正非用到了企業的生存和發展上。在華為一次總裁辦公會上，任正非問大家：「毛澤東會打槍嗎？誰見過毛澤東打槍？但是毛澤東會運動群眾，會運動幹部。」
任正非規定華為要有例行的民主生活會，主題就是批評與自我批評。任正非說：「我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全麵否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。」
因此，任正非要求，凡是不能使用自我批判這個武器的幹部都不能提拔。自我批判從高級幹部開始，高級幹部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。
任正非說：「我希望這種精神一直能往下傳，下麵也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見一定要和風細雨。我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭儉讓。一定要把內部的民主生活會變成有火藥味的會議，高級幹部尖銳一些，是他們素質高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。我希望各級幹部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細緻致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。我相信隻要我們持續下去，這比那種暴風急雨式的革命更有效果。」
在一次新員工座談會上，有新員工問：「總裁，您對我們新員工最想說的是什麽？」任正非回答：「自我批判、脫胎換骨、重新做人，做個踏踏實實的人。」
1995年9月，公司內發起「華為興亡，我的責任」的企業文化大討論。
1996年12月，《華為基本法》啟動大討論，參與人員從高層到中層，進而又擴大到普通員工。而後又由企業內部擴大到員工家庭、合作單位、社會各界。
從1996年開始，任正非要求每年年末中高層幹部要聚集在一起開民主生活會，開展批評與自我批評。首先，是對自己過去一年的工作進行全麵總結。然後，其餘的人必須給你至少提出一條意見，至少指出一個缺點。其他各部門也要按照這樣的程序召開本部門的民主生活會。
新員工一開始上班就聽說，部門主管在年終向部門員工發放紅包的時候，同時還要送給本部門員工一件「神秘的禮物」。許多新來的人很想馬上揭開這個謎。到了年終發紅包的時候，部門主管手裏拿著紅包，笑眯眯地走過來。新員工丈二和尚摸不著腦袋，隻想趕快解開這個「謎」。主管把員工叫到一個幽靜的地方，坐下來平心靜氣地將那件「神秘的禮物」送給員工。接到這個「神秘的禮物」後，員工必然會先是一愣，然後才恍然大悟。臨走時，主管拍拍員工的肩膀說：「好好珍惜送給你的『神秘禮物』！」其實，這個「神秘禮物」就是員工的缺點和改進意見。這種委婉、巧妙的方式，被有意安排在發紅包的時候，使員工心理上樂於接受。通過這種方式讓員工勇於否定自己，找出差距。
這種大規模的群眾運動，在早期比較盛行。但是隨著和平年代的到來，這種運動應該終結了。對於和平時期發展的華為來說，形成一套完善的企業管理體係，包括人事製度、營銷製度等是關鍵。去除濃厚的人治色彩，形成有效的民主決策、管理機製將是華為亟待解決的一大難題。
三、「集中優勢兵力」各個擊破
在戰場上，優秀的將帥都深知「集中優勢兵力各個擊破」的取勝之道。毛澤東雖然沒有受過係統的軍事教育，但是他擅長謀略。他為軍隊作戰提出了一係列的戰略戰術，著名的有「大步進退、誘敵深入、集中兵力、各個擊破」的運動戰原則。這符合當時敵強我弱的實情，有助於保存革命實力。任正非長達14年的軍隊生涯，使他也學會了這種用兵之道。他把這個原則和華為的實際聯繫起來，發展出「壓強原則」。
任正非把這一原則總結為：在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手數倍的強度配置資源，極大地集中人力、物力和財力，實施重點突破。
這一原則適用於弱者對付強者。弱者力量單薄，必須聯合起來才能取勝。任正非前44年的生活和華為18年的發展，實際上就是一幕驚心動魄的弱者轉變為強者的歷史劇。
其實這也是從實踐中得出來的經驗教訓。我國第一代民營企業家創業時的環境普遍不好：高度集中的計劃經濟體製，國家手中掌握著生產要素和資源。民營企業白手起家，資源、技術、資金嚴重不足，有的隻是憑藉一身膽量，篳路藍縷，摸爬滾打，外遭攔路虎，內遇領頭狼，企業的生存處處充滿著威脅。「從來就沒有什麽救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我們自己。」毛澤東為平民找出了一條道路。所以他們很自然地採用毛澤東的戰略戰術，迂迴，集中優勢，一一逼近。這樣才能保存實力，生存下來並發展壯大。
要想在群雄會集的通信行業立足，幼嫩的小樹苗和枝繁葉茂的參天大樹不可同日而語。任正非堅信隻有技術才能立足，於是創造性地利用「壓強」原則，進行一一突破。華為集中全部力量專注於通信核心網絡技術的研發，形成了自主的核心技術體係。