反觀中興的展台則要簡單得多，參觀的人也是寥寥可數。
2006年3月，第十四屆中國國際廣播電視信息網絡展覽會bn2006）在北京舉行，華為公司又派出了龐大陣容出席了這一國際行業盛會，其中關於數位電視的解決方案展示受到了會上各方的廣泛關注。華為此次集中展示了客戶化的完整數位電視解決方案，具有良好的性能，獲得了運營業的好評。另外，華為還展示了光網絡和數據通信等解決方案。
在市場上衝鋒更是如此，前麵衝鋒的戰士倒下了，後麵的拿起「接力棒」繼續向前衝刺。「我們這些從海外回來的人常說，要倒下四撥人才能打開一塊市場。」已經離開華為兩年多的王冠珠，提起那段經歷仍然心驚膽戰。在他看來，華為今天的成績是付出了重大代價才得到的。
正是依靠「人海戰術」，華為保證了快速響應客戶的能力，爭取了更多的生存空間。華為今天的成就，是無數華為人前赴後繼的傑作。
七、銷售向營銷的轉變
一個企業的發展從來就不是一帆風順的，在低穀中認真地檢視自身的不足就顯得格外重要。2002年，電信行業的「冬天」冷得出奇，世界各大電信運營商大幅裁員，中國各大運營商大幅縮減投資規模。任正非把孫亞芳、洪天峰等一大批副總裁派往市場督戰，但是已「回天乏力」，華為當年銷售收入自創業以來首次出現負增長。嚴峻的市場壓力，迫使華為開始重新思考市場銷售。
以前，華為人從產品和技術的角度理解市場，銷售收入也主要取決於市場份額，研發主要聚焦在競爭對手和技術跟蹤上，很難準確判斷客戶的最終需求和偏好，產品和技術與市場需求脫節，缺乏長遠的眼光，在市場競爭中容易被動。
俗話說，窮則變，變則通，通則久。遇到了問題絞盡腦汁也找不著頭緒，不如換個思路試試。為了扭轉被動局麵，盡快度過「冬天」，2002年6月，任正非在華為啟動了市場和產品組合分析項目，即mapa（marketand portfolio analysis）。至此，華為意識到必須加強和客戶的溝通互動，從而拉開了由銷售型向營銷型轉變的序幕。
通過一轉變，華為建立了一支強悍的跨部門團隊，正確定位目標市場，製定業務計劃，使華為的產品和技術的商業價值迅速提升。
就在華為剛剛鬆了一口氣的時候，新問題又出來了：如何更好地吸引客戶的視線，提高華為的競爭力，在與國外大公司競爭中力爭上遊。銷售再好，沒有卓越的服務網絡也會在市場上栽跟頭。為此，許多外國大公司都十分重視服務。
任正非也日益認識到為客戶提供盡可能完善的技術服務的價值。於是，2001年，華為委託權威調查機構蓋洛普諮詢公司為其進行「客戶滿意度調查」。這是一次全方位的調查，涉及華為的品牌價值、產品質量、售前、售中、售後服務等方方麵麵。在這次調查中，令客戶不滿意的主要集中在售前服務和售後服務等方麵。
仔細地閱讀這份報告，任正非提出，華為要真正為客戶著想，努力實現客戶的價值，為他們提供滿意的產品、服務和解決方案。「客戶就是華為的核心競爭力」，「客戶的壓力就是華為的壓力」。
2002年，任正非印發了《華為公司客戶滿意度研究》，在內部流傳。他要求所有員工都要認真學習、討論，華為內部開展了一場熱烈的大討論。
現在，華為的營銷理念真正確立起來了。華為不隻是拿到合同，建好網絡走人，更重要的是為客戶提供好的服務；不是要幫客戶解決短期問題，而是要建立長期的友好合作。
八、外交路線就是營銷的方向
通常，一個國家的領導人到別的國家進行友好訪問，都會談及一些經濟合作的事，無疑，這也是一個企業進行投資、營銷的最好時機。
任正非出身於軍人，有著強烈而敏銳的政治感。「文革」中父母的遭遇，也讓他在政治上迅速成熟起來，他認為，一個人再有本事，也要得到主流價值的認同，否則就沒有發展的機會。1982年羅瑞卿的講話和後來的裁軍，讓他知道了什麽是預測性的領導。這些都讓他進一步認識到緊跟政策的重大價值。因此，他政治嗅覺敏銳，他的銷售路線走的是外交路線。
他在《走過歐亞分界線》中說：「中國的外交路線是成功的，在全世界贏得了更多的朋友……華為公司的跨國營銷是跟著我國外交路線走的，相信也會成功。」
中國的外交路線是發展周邊友好關係，鞏固與第三世界的傳統友誼，重視與大國建立戰略夥伴關係。華為的海外戰略也是沿著這條路線走的。
首先是在1996年，當時的俄羅斯總統葉爾欽訪問中國，中俄兩國建立戰略協作夥伴關係。任正非馬上捕捉到了商機，與俄羅斯一家公司商談合作的事宜，並於1997年4月8日親赴俄羅斯軍工重鎮———烏法市，出席合資公司貝托華為的簽字儀式。
1997年10月26日到11月3日，江澤民主席應邀出訪美國。兩個月後，任正非到美國考察ibm等大公司，學到了很多寶貴的經驗。1998年6月25日到7月3日，柯林頓總統訪華。任正非順勢在美國達拉斯開設研究所，引進巨人企業ibm的管理技術，隨後成立子公司future wei。華為能夠在美國市場上的攻守進退，也很好地體現了中國政府對美的外交智慧，不卑不亢，合縱牽製。
2006年3月，第十四屆中國國際廣播電視信息網絡展覽會bn2006）在北京舉行，華為公司又派出了龐大陣容出席了這一國際行業盛會，其中關於數位電視的解決方案展示受到了會上各方的廣泛關注。華為此次集中展示了客戶化的完整數位電視解決方案，具有良好的性能，獲得了運營業的好評。另外，華為還展示了光網絡和數據通信等解決方案。
在市場上衝鋒更是如此，前麵衝鋒的戰士倒下了，後麵的拿起「接力棒」繼續向前衝刺。「我們這些從海外回來的人常說，要倒下四撥人才能打開一塊市場。」已經離開華為兩年多的王冠珠，提起那段經歷仍然心驚膽戰。在他看來，華為今天的成績是付出了重大代價才得到的。
正是依靠「人海戰術」，華為保證了快速響應客戶的能力，爭取了更多的生存空間。華為今天的成就，是無數華為人前赴後繼的傑作。
七、銷售向營銷的轉變
一個企業的發展從來就不是一帆風順的，在低穀中認真地檢視自身的不足就顯得格外重要。2002年，電信行業的「冬天」冷得出奇，世界各大電信運營商大幅裁員，中國各大運營商大幅縮減投資規模。任正非把孫亞芳、洪天峰等一大批副總裁派往市場督戰，但是已「回天乏力」，華為當年銷售收入自創業以來首次出現負增長。嚴峻的市場壓力，迫使華為開始重新思考市場銷售。
以前，華為人從產品和技術的角度理解市場，銷售收入也主要取決於市場份額，研發主要聚焦在競爭對手和技術跟蹤上，很難準確判斷客戶的最終需求和偏好，產品和技術與市場需求脫節，缺乏長遠的眼光，在市場競爭中容易被動。
俗話說，窮則變，變則通，通則久。遇到了問題絞盡腦汁也找不著頭緒，不如換個思路試試。為了扭轉被動局麵，盡快度過「冬天」，2002年6月，任正非在華為啟動了市場和產品組合分析項目，即mapa（marketand portfolio analysis）。至此，華為意識到必須加強和客戶的溝通互動，從而拉開了由銷售型向營銷型轉變的序幕。
通過一轉變，華為建立了一支強悍的跨部門團隊，正確定位目標市場，製定業務計劃，使華為的產品和技術的商業價值迅速提升。
就在華為剛剛鬆了一口氣的時候，新問題又出來了：如何更好地吸引客戶的視線，提高華為的競爭力，在與國外大公司競爭中力爭上遊。銷售再好，沒有卓越的服務網絡也會在市場上栽跟頭。為此，許多外國大公司都十分重視服務。
任正非也日益認識到為客戶提供盡可能完善的技術服務的價值。於是，2001年，華為委託權威調查機構蓋洛普諮詢公司為其進行「客戶滿意度調查」。這是一次全方位的調查，涉及華為的品牌價值、產品質量、售前、售中、售後服務等方方麵麵。在這次調查中，令客戶不滿意的主要集中在售前服務和售後服務等方麵。
仔細地閱讀這份報告，任正非提出，華為要真正為客戶著想，努力實現客戶的價值，為他們提供滿意的產品、服務和解決方案。「客戶就是華為的核心競爭力」，「客戶的壓力就是華為的壓力」。
2002年，任正非印發了《華為公司客戶滿意度研究》，在內部流傳。他要求所有員工都要認真學習、討論，華為內部開展了一場熱烈的大討論。
現在，華為的營銷理念真正確立起來了。華為不隻是拿到合同，建好網絡走人，更重要的是為客戶提供好的服務；不是要幫客戶解決短期問題，而是要建立長期的友好合作。
八、外交路線就是營銷的方向
通常，一個國家的領導人到別的國家進行友好訪問，都會談及一些經濟合作的事，無疑，這也是一個企業進行投資、營銷的最好時機。
任正非出身於軍人，有著強烈而敏銳的政治感。「文革」中父母的遭遇，也讓他在政治上迅速成熟起來，他認為，一個人再有本事，也要得到主流價值的認同，否則就沒有發展的機會。1982年羅瑞卿的講話和後來的裁軍，讓他知道了什麽是預測性的領導。這些都讓他進一步認識到緊跟政策的重大價值。因此，他政治嗅覺敏銳，他的銷售路線走的是外交路線。
他在《走過歐亞分界線》中說：「中國的外交路線是成功的，在全世界贏得了更多的朋友……華為公司的跨國營銷是跟著我國外交路線走的，相信也會成功。」
中國的外交路線是發展周邊友好關係，鞏固與第三世界的傳統友誼，重視與大國建立戰略夥伴關係。華為的海外戰略也是沿著這條路線走的。
首先是在1996年，當時的俄羅斯總統葉爾欽訪問中國，中俄兩國建立戰略協作夥伴關係。任正非馬上捕捉到了商機，與俄羅斯一家公司商談合作的事宜，並於1997年4月8日親赴俄羅斯軍工重鎮———烏法市，出席合資公司貝托華為的簽字儀式。
1997年10月26日到11月3日，江澤民主席應邀出訪美國。兩個月後，任正非到美國考察ibm等大公司，學到了很多寶貴的經驗。1998年6月25日到7月3日，柯林頓總統訪華。任正非順勢在美國達拉斯開設研究所，引進巨人企業ibm的管理技術，隨後成立子公司future wei。華為能夠在美國市場上的攻守進退，也很好地體現了中國政府對美的外交智慧，不卑不亢，合縱牽製。