在1998年的時候，中國政府出麵贈送烏茲別克斯坦華為生產的08機，華為乘機打進了中亞市場。2000年11月，任正非隨國家領導訪問非洲，幫助華為開拓非洲市場。隨後，任正非派鄧濤進入南非，先後走過了13個國家。華為人在那裏逐漸站穩了腳跟，受到當地人的歡迎。在肯亞，華為人被奉為上賓；在坦尚尼亞，華為人為其進行了全網規劃……
2001年1月，任正非隨國家領導出訪中東各國，華為在中東的市場不斷開拓。緊接著，跟著外交路線，華為人又開拓了南美市場。1999年進入厄瓜多，簽署價值1200萬美元的合同，迅速打開了南美市場。
華為依照外交路線設計營銷路線，是非常明智的選擇。好處有兩點：一是可以在國家外交的背景下，長期穩定海外發展方向；二就是在為經濟外交做貢獻的同時，可以優先獲得國家的支持。此外，緊跟外交，有國家強大的實力做後盾，為企業的發展提供了政治支持，也容易在目標市場所在國贏得好感和認同，也保證了投資的穩定，受政治波動的影響小，降低了風險。
第五節 不可動搖的基本法規
通常情況下，基本法是在一個國家或地區擁有最高法律效力的法律，它的含義與憲法實際上相同。在以前，我們從來沒聽說過哪個企業會製定一部基本法。因而，《華為基本法》的出現，令業界大嘩。
1995年，華為還在深圳市南山區深意大廈六樓辦公。彭劍鋒、包政等5名人大教授被華為請去講授企業二次創業與企業的戰略轉型、市場營銷與人力資源管理等課程。任正非在聽了彭劍鋒教授講授的企業二次創業與人力資源課程之後，召集華為的高層幹部，認為教授們在授課中所揭示的二次創業問題正是華為公司在高速成長和發展的過程中所需要思考的問題，值得大家認真研究。隨後，任正非又指派當時華為公司的營銷副總張建國與彭劍鋒等教授聯繫，邀請教授們到華為公司做顧問，提供管理諮詢服務。當時，彭劍鋒和人大的幾位教授正在為其他的公司做諮詢，對華為的邀請並未引起足夠的重視。為此，張建國在兩天之內一連給彭劍鋒打了20多次電話，後又多次跑到北京彭劍鋒的家中。彭劍鋒被張建國的真誠、執著感動，最終接受了華為的邀請。
1996年初，彭劍鋒帶領包政、吳春波等3位教授來到華為，開始為華為的營銷管理提供諮詢。後諮詢內容延伸到人力資源、生產作業管理、企業文化等領域，專家小組成員也吸收了黃衛偉、楊杜、孫建敏等學者，增加到近10人，成立了華為專家顧問小組，彭劍鋒為組長。整個諮詢前後歷時3年多，彭劍鋒等教授每年都有近1/3的時間呆在華為，最終，《華為基本法》出台了。
華為在業界是以注重製度和文化而著名的。《華為公司基本法》的出台可以說是這一說法的印證。談到製定這部「基本法」的緣由，任正非說：「製定一個好的規則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數的員工努力地分擔你的工作、壓力和責任。」
在《華為公司基本法》中，華為獨特的語言方式和習慣，曾經一度風靡中國，不少企業紛紛模仿。可是，當《華為基本法》在中國日益取得聲譽的時候，任正非卻決定修訂這個成型的東西，這個修訂的過程頗為耐人尋味。
一、獨特的《華為基本法》
華為成立於1987年，當時創業資產隻有2萬元，成員7人。而到了1998年，華為已經擁有9000多名員工、年銷售收入近百億元。
按說此時的華為已經成長為巨人了，應該成為同行效仿的楷模了，但事實卻並不如此。華為當時的確取得了輝煌的成績，但是也麵臨著各種新問題和矛盾，其中最大的一個問題就是華為經營管理仍然帶著「土味兒」，不夠規範。為了嚐試在華為內部建立更統一規範的價值觀和企業文化，促使華為人從「遊擊隊」向「正規軍」轉變，由任正非發起，由中國人民大學管理顧問參與編撰，對華為創業以來的成功經驗和失敗教訓進行了總結，並對公司的核心價值觀作了高度的凝練和概括，這就是在業界中享有極高聲譽的《華為公司基本法》。
這部總計六章、103條的企業內部規章，是迄今為止中國現代企業中最完備、最規範的一部「企業基本法」。其內容涵蓋了企業發展戰略、產品與技術政策、組織建立的原則、人力資源管理與開發以及與之相適應的管理模式與管理製度等方方麵麵。《基本法》的措辭與任何法律、法規和法則都不同，每一條都滲透著華為管理層與華為人的情感。
在任正非的心中，有一個目標似乎已經醞釀了很長的時間，那就是「成為世界級領先企業」，因此，它被寫入《華為公司基本法》第一章第一條，它是華為的終極目標與最後理想。在嚴肅的《華為基本法》中寫下這個很多人根本連想都不敢想的目標，讓所有的人感到震驚。
我們不禁聯想到任正非極其推崇的ibm。1998年，ibm的收入大約為800億美元，員工近30萬人。而華為的員工人數則隻有9000，年銷售收入不到100億元人民幣。但是正是在這一年，任正非在一次員工大會上說，如果華為每年保持翻番增長的話，八年之後華為就可以趕上ibm。這樣一個目標的提出讓與會者無不群情振奮，但是也覺得這是幾乎不可能實現的。然而對於任正非來說，目標遙遠，但並不等於不能實現，需要的隻是時間和耐力而已。因此在起草《基本法》時任正非提議將這一點寫進去，並且作為開篇的第一條，那時，華為人似乎才真正明白了任老闆的抱負和理想。
2001年1月，任正非隨國家領導出訪中東各國，華為在中東的市場不斷開拓。緊接著，跟著外交路線，華為人又開拓了南美市場。1999年進入厄瓜多，簽署價值1200萬美元的合同，迅速打開了南美市場。
華為依照外交路線設計營銷路線，是非常明智的選擇。好處有兩點：一是可以在國家外交的背景下，長期穩定海外發展方向；二就是在為經濟外交做貢獻的同時，可以優先獲得國家的支持。此外，緊跟外交，有國家強大的實力做後盾，為企業的發展提供了政治支持，也容易在目標市場所在國贏得好感和認同，也保證了投資的穩定，受政治波動的影響小，降低了風險。
第五節 不可動搖的基本法規
通常情況下，基本法是在一個國家或地區擁有最高法律效力的法律，它的含義與憲法實際上相同。在以前，我們從來沒聽說過哪個企業會製定一部基本法。因而，《華為基本法》的出現，令業界大嘩。
1995年，華為還在深圳市南山區深意大廈六樓辦公。彭劍鋒、包政等5名人大教授被華為請去講授企業二次創業與企業的戰略轉型、市場營銷與人力資源管理等課程。任正非在聽了彭劍鋒教授講授的企業二次創業與人力資源課程之後，召集華為的高層幹部，認為教授們在授課中所揭示的二次創業問題正是華為公司在高速成長和發展的過程中所需要思考的問題，值得大家認真研究。隨後，任正非又指派當時華為公司的營銷副總張建國與彭劍鋒等教授聯繫，邀請教授們到華為公司做顧問，提供管理諮詢服務。當時，彭劍鋒和人大的幾位教授正在為其他的公司做諮詢，對華為的邀請並未引起足夠的重視。為此，張建國在兩天之內一連給彭劍鋒打了20多次電話，後又多次跑到北京彭劍鋒的家中。彭劍鋒被張建國的真誠、執著感動，最終接受了華為的邀請。
1996年初，彭劍鋒帶領包政、吳春波等3位教授來到華為，開始為華為的營銷管理提供諮詢。後諮詢內容延伸到人力資源、生產作業管理、企業文化等領域，專家小組成員也吸收了黃衛偉、楊杜、孫建敏等學者，增加到近10人，成立了華為專家顧問小組，彭劍鋒為組長。整個諮詢前後歷時3年多，彭劍鋒等教授每年都有近1/3的時間呆在華為，最終，《華為基本法》出台了。
華為在業界是以注重製度和文化而著名的。《華為公司基本法》的出台可以說是這一說法的印證。談到製定這部「基本法」的緣由，任正非說：「製定一個好的規則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數的員工努力地分擔你的工作、壓力和責任。」
在《華為公司基本法》中，華為獨特的語言方式和習慣，曾經一度風靡中國，不少企業紛紛模仿。可是，當《華為基本法》在中國日益取得聲譽的時候，任正非卻決定修訂這個成型的東西，這個修訂的過程頗為耐人尋味。
一、獨特的《華為基本法》
華為成立於1987年，當時創業資產隻有2萬元，成員7人。而到了1998年，華為已經擁有9000多名員工、年銷售收入近百億元。
按說此時的華為已經成長為巨人了，應該成為同行效仿的楷模了，但事實卻並不如此。華為當時的確取得了輝煌的成績，但是也麵臨著各種新問題和矛盾，其中最大的一個問題就是華為經營管理仍然帶著「土味兒」，不夠規範。為了嚐試在華為內部建立更統一規範的價值觀和企業文化，促使華為人從「遊擊隊」向「正規軍」轉變，由任正非發起，由中國人民大學管理顧問參與編撰，對華為創業以來的成功經驗和失敗教訓進行了總結，並對公司的核心價值觀作了高度的凝練和概括，這就是在業界中享有極高聲譽的《華為公司基本法》。
這部總計六章、103條的企業內部規章，是迄今為止中國現代企業中最完備、最規範的一部「企業基本法」。其內容涵蓋了企業發展戰略、產品與技術政策、組織建立的原則、人力資源管理與開發以及與之相適應的管理模式與管理製度等方方麵麵。《基本法》的措辭與任何法律、法規和法則都不同，每一條都滲透著華為管理層與華為人的情感。
在任正非的心中，有一個目標似乎已經醞釀了很長的時間，那就是「成為世界級領先企業」，因此，它被寫入《華為公司基本法》第一章第一條，它是華為的終極目標與最後理想。在嚴肅的《華為基本法》中寫下這個很多人根本連想都不敢想的目標，讓所有的人感到震驚。
我們不禁聯想到任正非極其推崇的ibm。1998年，ibm的收入大約為800億美元，員工近30萬人。而華為的員工人數則隻有9000，年銷售收入不到100億元人民幣。但是正是在這一年，任正非在一次員工大會上說，如果華為每年保持翻番增長的話，八年之後華為就可以趕上ibm。這樣一個目標的提出讓與會者無不群情振奮，但是也覺得這是幾乎不可能實現的。然而對於任正非來說，目標遙遠，但並不等於不能實現，需要的隻是時間和耐力而已。因此在起草《基本法》時任正非提議將這一點寫進去，並且作為開篇的第一條，那時，華為人似乎才真正明白了任老闆的抱負和理想。