任正非將所有壞的板材都堆放在主席台上，在講了很多關於設計人員的幼稚病導致的危險後，將這些板材作為獎金全部發放給了那些失誤的設計人員，要求他們擺在家裏的客廳裏，不時看看，提醒自己。以此讓員工們記住：因為研發、設計的幼稚，導致公司遭受了大筆損失。
1996年底，任正非在聽取生產計劃、銷售計劃工作匯報後，認為華為的知識分子有閉門造車之嫌，於是他鼓勵員工們繼續走與工農兵相結合的道路，走與生產實踐相結合的路線。任正非還當即表示，要送給主管生產計劃的葛才豐和主管銷售計劃的王智濱每人一雙新皮鞋，希望他們以及公司所有的幹部職工繼續深入實際，到生產第一線，仔細調查研究，認真摸清基層實際，研製出真正符合消費者要求的產品。
一些主管生產計劃的老員工收到總裁辦公室送去的一雙皮鞋時感覺麵子上掛不住。但是當他們經過深入反思，發現自己對市場了解確實太少了，尤其是市場的多變和敏感性。經過反省，生產計劃部門感到他們和銷售計劃工作有些脫節，對採購部門的運作和流程也了解不夠。於是華為就建立了和商務部、銷售計劃部定期碰頭的例會製度，及時、定期研究atm月報和庫存分析報告，踏踏實實地改進部門工作。
對於研發人員，華為硬性規定，每年必須有5％的研發人員轉做市場，同時有一定比例的市場人員轉做研發，目的是為了避免研發人員隻追求技術先進而缺乏對市場的敏感度。後來，在華為內部自發形成了一條法則：一切以市場需求為導向，包括技術開發。這使得華為的業績蒸蒸日上並受益至今。事實上，華為大多數獲得市場成功的產品，都不是憑藉什麽技術上的先進性。
比如1997年，天津電信的人提出「學生在校園裏打電話很困難」，任正非當時緊急指示：「這是個金點子，立刻響應。」華為用了兩個月就做出了201校園卡，推出後市場反應很熱烈，很快便推向全國。實際上這項新業務隻需要在交換機原本就有的200卡號功能上進行「一點點」技術創新就可以了，但就是這個小小的創新，使得華為在交換機市場中變劣勢為優勢，最終占據了40％的市場份額。
再次，要積極聽取客戶、同事的意見。華為一直要求研發部門，要在平時的工作中努力把自己的研發方向和客戶實際需要結合起來。以華為為某銀行實現電子化係統而所作的研發為例，為了更好地為客戶提供所需要的產品，華為專門成立了一個解決方案部，其組成人員除了研發部門的資深員工外，還包括各業務部門的有經驗員工。華為解決方案的工作重點就是在研究金融信息化趨勢和顧客需求的基礎上，進一步加大客戶化解決方案，並加強與各大銀行的交流和探討，以求最終提供令客戶更滿意的產品。
六、以氣勢壓倒對手的營銷策略
任正非給華為確立的另一個營銷戰術就是營造氣勢，不惜一切代價，集中優勢兵力猛攻。
為了更有效地服務客戶，華為動用龐大的人員力量，形成人海陣容，有時是100：l或更多，全天候接待客戶。跨國公司在每個省市一般隻有三四個人負責，而華為在縣區就派了七八個。
遇上展會等大型活動，華為更是「興師動眾」，陣容大得讓人震撼。1996年，信息產業部、郵電部在北京召開全國交換機產品訂購會。各個省市電信係統的主要官員和行業負責人都會來參加，任正非早早就做好準備。與會的領導一共來了40多人，而華為參會的人員多達四五百人。
1998年，19個省市gsm交換機展覽訂貨會在北京召開。任正非從全國各地辦事處和公司總部抽調500多人，租用最好的展位，花費上千萬。此次會展，愛立信、華為一共獲得中國移動280萬線的訂單，相當於整個訂貨會成交量的1／3。
1999年，華為在內蒙古召開第一台移動交換機開通現場觀摩訂貨會。當時，一個省的訂單有可能達到幾億美元。任正非為此發動人海戰術，不惜一切代價。他花巨資從美國租用一架直升飛機，迅速辦理了飛行許可證，把客戶運到會展現場，又派人從上海空運大閘蟹，還專門請來高級廚師為客戶們現場清蒸大閘蟹。
2005年2月14日至2月18日，全球無線運營業、製造業一年一度規模最大的盛會3gsm世界年會在法國坎城舉行，在參展的四百餘家著名廠商中，華為、中興兩家企業以其強大的陣容、獨特的創新技術、新穎的產品引起了與會者的廣泛關注。
在展會現場，華為搭建了200多平方米的展台，是本次大會最大的展台之一，華為公司展示了其umts、cdma2000、gsm解決方案、全球應用案例以及3g係列化終端等係列產品。其中華為首創的分布式umts基站解決方案尤其引人注目。據華為無線產品線副總裁餘承東介紹，該方案圍繞「降低站點獲取難度，節省tco」這一核心需求，遵循cpri標準，採用分布式方案，把基站按照功能單元進行分解成基帶和射頻單元，無需機房，節省站點資源，並且可以降低tco （生命周期成本）達30％以上，是對傳統基站建設模式的創新，大大提升了3g網絡的盈利能力。這一方案一經展出，就引起各大運營商的濃厚興趣，前來洽談合作者絡繹不絕。在終端產品方麵，華為攜數款外形時尚、功能強大，針對不同目標消費群的wcdma新機型參展，cdma2000係列手機以及無線模塊產品也齊齊亮相，非常引人注目。
1996年底，任正非在聽取生產計劃、銷售計劃工作匯報後，認為華為的知識分子有閉門造車之嫌，於是他鼓勵員工們繼續走與工農兵相結合的道路，走與生產實踐相結合的路線。任正非還當即表示，要送給主管生產計劃的葛才豐和主管銷售計劃的王智濱每人一雙新皮鞋，希望他們以及公司所有的幹部職工繼續深入實際，到生產第一線，仔細調查研究，認真摸清基層實際，研製出真正符合消費者要求的產品。
一些主管生產計劃的老員工收到總裁辦公室送去的一雙皮鞋時感覺麵子上掛不住。但是當他們經過深入反思，發現自己對市場了解確實太少了，尤其是市場的多變和敏感性。經過反省，生產計劃部門感到他們和銷售計劃工作有些脫節，對採購部門的運作和流程也了解不夠。於是華為就建立了和商務部、銷售計劃部定期碰頭的例會製度，及時、定期研究atm月報和庫存分析報告，踏踏實實地改進部門工作。
對於研發人員，華為硬性規定，每年必須有5％的研發人員轉做市場，同時有一定比例的市場人員轉做研發，目的是為了避免研發人員隻追求技術先進而缺乏對市場的敏感度。後來，在華為內部自發形成了一條法則：一切以市場需求為導向，包括技術開發。這使得華為的業績蒸蒸日上並受益至今。事實上，華為大多數獲得市場成功的產品，都不是憑藉什麽技術上的先進性。
比如1997年，天津電信的人提出「學生在校園裏打電話很困難」，任正非當時緊急指示：「這是個金點子，立刻響應。」華為用了兩個月就做出了201校園卡，推出後市場反應很熱烈，很快便推向全國。實際上這項新業務隻需要在交換機原本就有的200卡號功能上進行「一點點」技術創新就可以了，但就是這個小小的創新，使得華為在交換機市場中變劣勢為優勢，最終占據了40％的市場份額。
再次，要積極聽取客戶、同事的意見。華為一直要求研發部門，要在平時的工作中努力把自己的研發方向和客戶實際需要結合起來。以華為為某銀行實現電子化係統而所作的研發為例，為了更好地為客戶提供所需要的產品，華為專門成立了一個解決方案部，其組成人員除了研發部門的資深員工外，還包括各業務部門的有經驗員工。華為解決方案的工作重點就是在研究金融信息化趨勢和顧客需求的基礎上，進一步加大客戶化解決方案，並加強與各大銀行的交流和探討，以求最終提供令客戶更滿意的產品。
六、以氣勢壓倒對手的營銷策略
任正非給華為確立的另一個營銷戰術就是營造氣勢，不惜一切代價，集中優勢兵力猛攻。
為了更有效地服務客戶，華為動用龐大的人員力量，形成人海陣容，有時是100：l或更多，全天候接待客戶。跨國公司在每個省市一般隻有三四個人負責，而華為在縣區就派了七八個。
遇上展會等大型活動，華為更是「興師動眾」，陣容大得讓人震撼。1996年，信息產業部、郵電部在北京召開全國交換機產品訂購會。各個省市電信係統的主要官員和行業負責人都會來參加，任正非早早就做好準備。與會的領導一共來了40多人，而華為參會的人員多達四五百人。
1998年，19個省市gsm交換機展覽訂貨會在北京召開。任正非從全國各地辦事處和公司總部抽調500多人，租用最好的展位，花費上千萬。此次會展，愛立信、華為一共獲得中國移動280萬線的訂單，相當於整個訂貨會成交量的1／3。
1999年，華為在內蒙古召開第一台移動交換機開通現場觀摩訂貨會。當時，一個省的訂單有可能達到幾億美元。任正非為此發動人海戰術，不惜一切代價。他花巨資從美國租用一架直升飛機，迅速辦理了飛行許可證，把客戶運到會展現場，又派人從上海空運大閘蟹，還專門請來高級廚師為客戶們現場清蒸大閘蟹。
2005年2月14日至2月18日，全球無線運營業、製造業一年一度規模最大的盛會3gsm世界年會在法國坎城舉行，在參展的四百餘家著名廠商中，華為、中興兩家企業以其強大的陣容、獨特的創新技術、新穎的產品引起了與會者的廣泛關注。
在展會現場，華為搭建了200多平方米的展台，是本次大會最大的展台之一，華為公司展示了其umts、cdma2000、gsm解決方案、全球應用案例以及3g係列化終端等係列產品。其中華為首創的分布式umts基站解決方案尤其引人注目。據華為無線產品線副總裁餘承東介紹，該方案圍繞「降低站點獲取難度，節省tco」這一核心需求，遵循cpri標準，採用分布式方案，把基站按照功能單元進行分解成基帶和射頻單元，無需機房，節省站點資源，並且可以降低tco （生命周期成本）達30％以上，是對傳統基站建設模式的創新，大大提升了3g網絡的盈利能力。這一方案一經展出，就引起各大運營商的濃厚興趣，前來洽談合作者絡繹不絕。在終端產品方麵，華為攜數款外形時尚、功能強大，針對不同目標消費群的wcdma新機型參展，cdma2000係列手機以及無線模塊產品也齊齊亮相，非常引人注目。