沃爾瑪全球商場的店規僅有兩條：第一條，客戶永遠是正確的，第二條，如果客戶錯了，請參考第一條。任正非將此店規移植到華為，要求華為人牢記：客戶沒有錯，錯的隻是華為人。
對待客戶要像春天般的溫暖，客戶利益至上，客戶永遠是正確的，急客戶之所急，客戶比天大，這就是華為的客戶服務理念。
三、以宗教般的虔誠感動客戶
在國際上，成功的企業都懂得傾聽顧客的心聲，將顧客的抱怨變成最有價值的建議。雖然顧客並非全是對的，但一定要站在顧客的立場來思考問題，也就是要有同理心。
在華為進行市場攻堅的過程中，「感動客戶」成為了它區別於競爭對手，最終獲得更多市場份額的營銷利器。尤其在華為發展初期，「感動客戶」也使得在實力和技術上並不具備優勢的華為擁有了屬於自己的銷售服務特色。
感動是基於人性中對於真善美的追求。無論物質多麽發達，無論科技如何進步，無論中外文化差異多大，人們都渴望感動。如果能讓對方接受自己的付出（關懷、愛心），我們就能夠贏得一切！
在《愚公移山》中，愚公整天挖山不止，還帶著他的兒子、孫子不停地挖下去，終於感動了天帝，把擋在愚公家前的兩座山搬走了。在我們心裏麵一直覺得這個故事也非常形象地描述了華為18年來，尤其是（20世紀）90年代初中期和海外市場拓展最困難時期的情形：是我們始終如一對待客戶的虔誠和忘我精神，終於感動了「上帝」，感動了我們的客戶！無論國內還是海外，客戶讓我們有了今天的一些市場，我們永遠不要忘本，永遠要以宗教般的虔誠對待我們的客戶，這正是我們奮鬥文化中的重要組成部分。
「打動」和「感動」隻有一字之差，前者在銷售工作中往往指的是依靠利益和技巧性的話語說服客戶（購買）；而後者指的是提供一些溫情服務敲開客戶的「心門」，讓其心靈受到震撼。越來越多的銷售人員在實踐中意識到，「打動」僅僅是單一的利益驅動，錢盡情散。而「感動」的力量卻能讓客戶牢記在心，並不斷地影響著其周圍的人群，因而容易形成「連環銷售」。
在華為有許多例子說明了這種「宗教般」的虔誠。
1992年，華為在開發縣級郵電局業務的時候，由於華為當時還是一個小公司，也沒有什麽品牌影響力，為了拿到訂單，華為人想盡了辦法，通過為客戶排憂解難，感動客戶。例如，把客戶兒女上大學、愛人去深圳看海、家裏換煤氣罐等所有事都包了；為了滿足某電信局處長學車的需要，華為人費盡心思向當地武警部隊借了一輛嶄新的小轎車供客戶練車，甚至當車子陷入泥坑時，陪同的所有華為人脫了鞋襪跳到泥坑裏推車，而當時正值寒冬臘月……
1996年，信息產業部、郵電部在北京召開全國交換機產品訂貨會。為了能拿到多一點的裝機訂單，華為整整準備了一年時間。大會召開時華為抽調了公司400多人，與與會領導之比為10∶1，目的是確保會議期間各個省市的主要領導、電信局局長都有專人全天候跟進，堅決保證從每個省、市拿到第二年的訂單。
這也形成了華為創立之初的客戶關係管理特色，即隻要客戶的設備一出問題，華為員工必須第一時間奔至機房，就地改就地換。這種耗費時間耗費精力的做法在對手看來是愚不可及的，但在客戶看來卻是一種感動，因為他們覺得自己受到了重視。華為早期的客戶就是這樣一個一個開發和維護下來的。
甚至為了有力地支持這些銷售服務的順利開展，華為內部運營體係的架構也進行了相應地調整，以求能具體地落實以客戶需求為導向的組織、流程、製度及企業文化建設、人力資源和幹部管理。
為了更好地貫徹「以客戶需求為導向」這一服務理念，華為將其作為企業發展的戰略，滲透到公司的各個方麵。
1基於客戶需求導向的組織建設。為使董事會及經營管理團隊（emt）能帶領全公司實現「為客戶提供服務」的目標，在經營管理團隊專門設有戰略與客戶常務委員會，該委員會主要承擔務虛工作，通過務虛撥正公司的工作方向，再由行政部門去決策。該委員會為emt履行其在戰略與客戶方麵的職責提供決策支持，並幫助emt確保客戶需求驅動公司的整體戰略及其實施。在公司的組織結構中，建立了戰略與marketing體係，專注於客戶需求的理解、分析，並基於客戶需求確定產品投資計劃和開發計劃，以確保客戶需求來驅動華為公司戰略的實施。在各產品線、各地區部建立marketing組織，貼近客戶傾聽客戶需求，確保客戶需求能快速地反饋到公司並放入到產品的開發路標中。同時，明確貼近客戶的組織是公司的「領導階級」，是推動公司流程優化與組織改進的原動力。華為的設備用到哪裏，就把服務機構建到那裏，貼近客戶提供優質服務。在中國三十多個省市和三百多個地級市都建有我們的服務機構，我們可以了解到客戶的需求，我們可以做出快速的反應，同時也可以聽到客戶對設備運用和使用等各個方麵的一些具體的意見。現在，全球九十多個國家分別建有這種機構，整天與客戶在一起，能夠知道客戶需要什麽，以及在設備使用過程中有什麽問題，有什麽新的改進，都可以及時反饋到公司。我們有三萬多名員工分布在全世界，其中外籍員工有5000人，中國員工有2.5萬人，分布在各個國家，就像遊離的電子一樣，我們怎樣掌握他們呢？我們要求每人每天都要記工作日記，主管領導審批，之後拿到資料庫，我們定期抽查，他們不敢作假，因為他們不知道三個月後市場是什麽狀況，他必須要和客戶溝通，否則就毫無價值。財務每天要寫自查報告，三個月後，每個主管經理都要向我保證，公司報告的數據都是真實的，我們還會不定期地在網上查，所以每個海外員工都不敢散漫。
對待客戶要像春天般的溫暖，客戶利益至上，客戶永遠是正確的，急客戶之所急，客戶比天大，這就是華為的客戶服務理念。
三、以宗教般的虔誠感動客戶
在國際上，成功的企業都懂得傾聽顧客的心聲，將顧客的抱怨變成最有價值的建議。雖然顧客並非全是對的，但一定要站在顧客的立場來思考問題，也就是要有同理心。
在華為進行市場攻堅的過程中，「感動客戶」成為了它區別於競爭對手，最終獲得更多市場份額的營銷利器。尤其在華為發展初期，「感動客戶」也使得在實力和技術上並不具備優勢的華為擁有了屬於自己的銷售服務特色。
感動是基於人性中對於真善美的追求。無論物質多麽發達，無論科技如何進步，無論中外文化差異多大，人們都渴望感動。如果能讓對方接受自己的付出（關懷、愛心），我們就能夠贏得一切！
在《愚公移山》中，愚公整天挖山不止，還帶著他的兒子、孫子不停地挖下去，終於感動了天帝，把擋在愚公家前的兩座山搬走了。在我們心裏麵一直覺得這個故事也非常形象地描述了華為18年來，尤其是（20世紀）90年代初中期和海外市場拓展最困難時期的情形：是我們始終如一對待客戶的虔誠和忘我精神，終於感動了「上帝」，感動了我們的客戶！無論國內還是海外，客戶讓我們有了今天的一些市場，我們永遠不要忘本，永遠要以宗教般的虔誠對待我們的客戶，這正是我們奮鬥文化中的重要組成部分。
「打動」和「感動」隻有一字之差，前者在銷售工作中往往指的是依靠利益和技巧性的話語說服客戶（購買）；而後者指的是提供一些溫情服務敲開客戶的「心門」，讓其心靈受到震撼。越來越多的銷售人員在實踐中意識到，「打動」僅僅是單一的利益驅動，錢盡情散。而「感動」的力量卻能讓客戶牢記在心，並不斷地影響著其周圍的人群，因而容易形成「連環銷售」。
在華為有許多例子說明了這種「宗教般」的虔誠。
1992年，華為在開發縣級郵電局業務的時候，由於華為當時還是一個小公司，也沒有什麽品牌影響力，為了拿到訂單，華為人想盡了辦法，通過為客戶排憂解難，感動客戶。例如，把客戶兒女上大學、愛人去深圳看海、家裏換煤氣罐等所有事都包了；為了滿足某電信局處長學車的需要，華為人費盡心思向當地武警部隊借了一輛嶄新的小轎車供客戶練車，甚至當車子陷入泥坑時，陪同的所有華為人脫了鞋襪跳到泥坑裏推車，而當時正值寒冬臘月……
1996年，信息產業部、郵電部在北京召開全國交換機產品訂貨會。為了能拿到多一點的裝機訂單，華為整整準備了一年時間。大會召開時華為抽調了公司400多人，與與會領導之比為10∶1，目的是確保會議期間各個省市的主要領導、電信局局長都有專人全天候跟進，堅決保證從每個省、市拿到第二年的訂單。
這也形成了華為創立之初的客戶關係管理特色，即隻要客戶的設備一出問題，華為員工必須第一時間奔至機房，就地改就地換。這種耗費時間耗費精力的做法在對手看來是愚不可及的，但在客戶看來卻是一種感動，因為他們覺得自己受到了重視。華為早期的客戶就是這樣一個一個開發和維護下來的。
甚至為了有力地支持這些銷售服務的順利開展，華為內部運營體係的架構也進行了相應地調整，以求能具體地落實以客戶需求為導向的組織、流程、製度及企業文化建設、人力資源和幹部管理。
為了更好地貫徹「以客戶需求為導向」這一服務理念，華為將其作為企業發展的戰略，滲透到公司的各個方麵。
1基於客戶需求導向的組織建設。為使董事會及經營管理團隊（emt）能帶領全公司實現「為客戶提供服務」的目標，在經營管理團隊專門設有戰略與客戶常務委員會，該委員會主要承擔務虛工作，通過務虛撥正公司的工作方向，再由行政部門去決策。該委員會為emt履行其在戰略與客戶方麵的職責提供決策支持，並幫助emt確保客戶需求驅動公司的整體戰略及其實施。在公司的組織結構中，建立了戰略與marketing體係，專注於客戶需求的理解、分析，並基於客戶需求確定產品投資計劃和開發計劃，以確保客戶需求來驅動華為公司戰略的實施。在各產品線、各地區部建立marketing組織，貼近客戶傾聽客戶需求，確保客戶需求能快速地反饋到公司並放入到產品的開發路標中。同時，明確貼近客戶的組織是公司的「領導階級」，是推動公司流程優化與組織改進的原動力。華為的設備用到哪裏，就把服務機構建到那裏，貼近客戶提供優質服務。在中國三十多個省市和三百多個地級市都建有我們的服務機構，我們可以了解到客戶的需求，我們可以做出快速的反應，同時也可以聽到客戶對設備運用和使用等各個方麵的一些具體的意見。現在，全球九十多個國家分別建有這種機構，整天與客戶在一起，能夠知道客戶需要什麽，以及在設備使用過程中有什麽問題，有什麽新的改進，都可以及時反饋到公司。我們有三萬多名員工分布在全世界，其中外籍員工有5000人，中國員工有2.5萬人，分布在各個國家，就像遊離的電子一樣，我們怎樣掌握他們呢？我們要求每人每天都要記工作日記，主管領導審批，之後拿到資料庫，我們定期抽查，他們不敢作假，因為他們不知道三個月後市場是什麽狀況，他必須要和客戶溝通，否則就毫無價值。財務每天要寫自查報告，三個月後，每個主管經理都要向我保證，公司報告的數據都是真實的，我們還會不定期地在網上查，所以每個海外員工都不敢散漫。