2基於客戶需求導向的產品投資決策和產品開發決策。華為的投資決策是建立在對客戶多渠道收集的大量市場需求的去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及裏的分析理解基礎上的，並以此來確定是否投資及投資的節奏。已立項的產品在開發過程的各階段，要基於客戶需求來決定是否繼續開發或停止或加快或放緩。
3在產品開發過程中構築客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性及可製造性。任何產品一立項就成立由市場、開發、服務、製造、財務、採購、質量人員組成的團隊（pdt），對產品整個開發過程進行管理和決策，確保產品一推到市場就滿足客戶需求，通過服務、製造、財務、採購等流程後端部門的提前加入，在產品設計階段，就充分考慮和體現了可安裝、可維護、可製造需求及成本和投資回報。並且產品一旦推出市場，全流程各環節都做好了準備，擺脫了開發部門開發產品，銷售部門銷售產品，製造部門生產產品，服務部門安裝和維護產品的割裂狀況，同時也擺脫了產品推出來後，全流程各環節不知道或沒有準備好的狀況。
4基於客戶需求導向的人力資源及幹部管理。客戶滿意度是從總裁到各級幹部的重要考核指標之一。外部客戶滿意度是委託蓋洛普公司幫助調查的。客戶需求導向和為客戶服務蘊涵在幹部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客戶服務貢獻的關注，固化幹部、員工選拔培養的素質模型，固化到招聘麵試的模板中。我們給每一位剛進公司的員工培訓時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節都有可能造成公司的崩潰。我們注重人才選拔，但是前三名的學生不考慮，因為我們不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。現在很多人強調技能，其實比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺。
華為文化也承載了華為的核心價值觀，使其以客戶需求為導向的戰略能夠層層分解並融入到所有員工的各項工作之中，不斷強化「為客戶服務是華為生存的唯一理由」，提升員工的客戶服務意識，並深入人心。通過強化以責任結果為導向的價值評價體係和良好的激勵機製，使得華為所有的目標都以客戶需求為導向，通過一係列的流程化的組織結構和規範化的操作規程來保證滿足客戶需求。
華為是一個功利組織，我們一切都是圍繞商業利益的。因為隻有服務才能換來商業利益。服務的含義是很廣的，不僅僅指售後服務，還包括從產品的研究、生產到產品生命終結前的優化升級，員工的思想意識、家庭生活等。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。我們隻有用優良的服務去爭取用戶的信任，從而創造了資源。這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不竭的源泉。因此，服務貫穿於我們公司及個人生命的始終。
四、以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為標準
沒有人比任正非更了解「以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為標準」的必要性和重要性了。
由於華為創立之初的實力太弱小，而它麵臨的競爭對手卻是擁有雄厚資金與技術實力的國際對手，所以註定了華為在爭取客戶的道路上必定嚐遍艱辛。
在2006年一篇名為《天道酬勤》的文章中，任正非回憶起當初華為在市場開拓方麵的艱難歷程。
還記得，經歷（20世紀）90年代初艱難的日子，在資金技術各方麵都匱乏的條件下，咬牙把雞蛋放在一個籃子裏，緊緊依靠集體奮鬥，群策群力，日夜攻關，利用壓強原則，重點突破，我們終於拿出了自己研製的第一台通信設備———數字程控交換機。1994年，我們第一次參加北京國際通信展，在華為展台上，「從來就沒有救世主，也不靠神仙皇帝，要創造新的生活，全靠我們自己」這句話非常的與眾不同。但對華為員工來講，這正是當時的真實寫照。
設備剛出來，我們很興奮，又很犯愁，因為業界知道華為的人很少，了解華為的人更少。當時有一個情形，一直深深地印在老華為人的腦海，經久不退：在北京寒冬的夜晚，我們的銷售人員等候了八個小時，終於等到了客戶，但僅僅說了半句話：「我是華為的……」就眼睜睜地看著客戶被某個著名公司接走了。望著客戶遠去的背影，我們的小夥子隻能在深夜的寒風中默默地咀嚼著屢試屢敗的沮喪和屢敗屢戰的苦澀：是啊，怎麽能怪客戶呢？華為本來就沒有幾個人知曉啊。
由於華為人廢寢忘食地工作，始終如一虔誠地對待客戶，華為的市場開始有起色了，友商看不到華為這種堅持不懈的艱苦和辛勞，產生了一些誤會和曲解，不能理解華為怎麽會有這樣的進步。還是當時一位比較了解實情的官員出來說了句公道話：「華為的市場人員一年內跑了500個縣，而這段時間你們在做什麽呢？」當時定格在人們腦海裏的華為銷售和服務人員的形象是：背著我們的機器，扛著投影儀和行囊，在偏僻的路途上不斷地跋涉……
今天華為獲得的市場都是當初華為人以「宗教般的」虔誠之心一點一點爭取過來的。為了維護這來之不易的勝利，任正非時刻不忘告誡華為人「以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為評價標準」，即公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據的。
3在產品開發過程中構築客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性及可製造性。任何產品一立項就成立由市場、開發、服務、製造、財務、採購、質量人員組成的團隊（pdt），對產品整個開發過程進行管理和決策，確保產品一推到市場就滿足客戶需求，通過服務、製造、財務、採購等流程後端部門的提前加入，在產品設計階段，就充分考慮和體現了可安裝、可維護、可製造需求及成本和投資回報。並且產品一旦推出市場，全流程各環節都做好了準備，擺脫了開發部門開發產品，銷售部門銷售產品，製造部門生產產品，服務部門安裝和維護產品的割裂狀況，同時也擺脫了產品推出來後，全流程各環節不知道或沒有準備好的狀況。
4基於客戶需求導向的人力資源及幹部管理。客戶滿意度是從總裁到各級幹部的重要考核指標之一。外部客戶滿意度是委託蓋洛普公司幫助調查的。客戶需求導向和為客戶服務蘊涵在幹部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客戶服務貢獻的關注，固化幹部、員工選拔培養的素質模型，固化到招聘麵試的模板中。我們給每一位剛進公司的員工培訓時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節都有可能造成公司的崩潰。我們注重人才選拔，但是前三名的學生不考慮，因為我們不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。現在很多人強調技能，其實比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺。
華為文化也承載了華為的核心價值觀，使其以客戶需求為導向的戰略能夠層層分解並融入到所有員工的各項工作之中，不斷強化「為客戶服務是華為生存的唯一理由」，提升員工的客戶服務意識，並深入人心。通過強化以責任結果為導向的價值評價體係和良好的激勵機製，使得華為所有的目標都以客戶需求為導向，通過一係列的流程化的組織結構和規範化的操作規程來保證滿足客戶需求。
華為是一個功利組織，我們一切都是圍繞商業利益的。因為隻有服務才能換來商業利益。服務的含義是很廣的，不僅僅指售後服務，還包括從產品的研究、生產到產品生命終結前的優化升級，員工的思想意識、家庭生活等。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。我們隻有用優良的服務去爭取用戶的信任，從而創造了資源。這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不竭的源泉。因此，服務貫穿於我們公司及個人生命的始終。
四、以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為標準
沒有人比任正非更了解「以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為標準」的必要性和重要性了。
由於華為創立之初的實力太弱小，而它麵臨的競爭對手卻是擁有雄厚資金與技術實力的國際對手，所以註定了華為在爭取客戶的道路上必定嚐遍艱辛。
在2006年一篇名為《天道酬勤》的文章中，任正非回憶起當初華為在市場開拓方麵的艱難歷程。
還記得，經歷（20世紀）90年代初艱難的日子，在資金技術各方麵都匱乏的條件下，咬牙把雞蛋放在一個籃子裏，緊緊依靠集體奮鬥，群策群力，日夜攻關，利用壓強原則，重點突破，我們終於拿出了自己研製的第一台通信設備———數字程控交換機。1994年，我們第一次參加北京國際通信展，在華為展台上，「從來就沒有救世主，也不靠神仙皇帝，要創造新的生活，全靠我們自己」這句話非常的與眾不同。但對華為員工來講，這正是當時的真實寫照。
設備剛出來，我們很興奮，又很犯愁，因為業界知道華為的人很少，了解華為的人更少。當時有一個情形，一直深深地印在老華為人的腦海，經久不退：在北京寒冬的夜晚，我們的銷售人員等候了八個小時，終於等到了客戶，但僅僅說了半句話：「我是華為的……」就眼睜睜地看著客戶被某個著名公司接走了。望著客戶遠去的背影，我們的小夥子隻能在深夜的寒風中默默地咀嚼著屢試屢敗的沮喪和屢敗屢戰的苦澀：是啊，怎麽能怪客戶呢？華為本來就沒有幾個人知曉啊。
由於華為人廢寢忘食地工作，始終如一虔誠地對待客戶，華為的市場開始有起色了，友商看不到華為這種堅持不懈的艱苦和辛勞，產生了一些誤會和曲解，不能理解華為怎麽會有這樣的進步。還是當時一位比較了解實情的官員出來說了句公道話：「華為的市場人員一年內跑了500個縣，而這段時間你們在做什麽呢？」當時定格在人們腦海裏的華為銷售和服務人員的形象是：背著我們的機器，扛著投影儀和行囊，在偏僻的路途上不斷地跋涉……
今天華為獲得的市場都是當初華為人以「宗教般的」虔誠之心一點一點爭取過來的。為了維護這來之不易的勝利，任正非時刻不忘告誡華為人「以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為評價標準」，即公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據的。