員工在海外連續工作3個月的可以享受海外出差補助，標準為50～70美元/天，香港為300港元/天。常駐海外的員工，根據當地情況，補助標準分為幾檔，一般50～85美元/天，當地越艱苦、越危險，補助越高。2004年，華為的海外補貼降低了標準，一般國家降到稅後30美元/天。公司還會替員工交納社會保險基金，按照每月基本工資15％的比例劃撥，員工離職時可一次性提取，扣20％個人所得稅。
在華為的薪酬體係裏，年終獎的數量占到了所有報酬的近1/4，華為公司每年7、8月份都會有一個規模非常宏大的「發紅包」活動。那時公司的高層幾乎全部出動，根據員工的貢獻、表現、職務等分股票發獎金，一般員工在1萬～3萬元左右。一般來說，市場係統、研發係統的骨幹最高，秘書、生產線上的工人等做重複性工作的員工最少。
華為給員工最大的回報是豐厚的股權。可以說，相當一部分大學畢業生在最初選擇去向的時候放棄中國移動、摩托羅拉等知名企業而遠赴深圳，很大一個原因就是衝著在同業中久負盛名的華為股權。
試想一下，讓一個大學畢業沒兩年的新人擁有幾十萬的股權，在離職的時候還能不費任何力氣、很容易地對其進行套現，相信沒有幾個人能經受得住這樣的誘惑。
有了以上的高薪和各種福利措施，華為等於是給了員工極大的麵子、極多的銀子。在深圳這樣一個男女比例嚴重失調的城市，有很多人願意為華為的小夥子做紅娘。因為在外人看來，是華為的員工就能買得起私家車，中高層的幹部更是將目光鎖定在volves80、bmw等汽車上。
眾所周知，一個好的薪酬結構體係將有效地保證企業發展中的動態合理性，並促進企業的競爭力與提升員工的成就感。能否在士氣上與員工的歸屬感上創造價值，是一個好的薪酬體係的評價標準。在華為高薪政策的推動下，員工們基本都能心無旁騖地投身工作，同時也避免了人才流失帶來的損失，形成了「華為人力資源大廈」。
二、絕不讓「雷鋒」吃虧
每年3月，國內都要掀起學雷鋒活動，學習雷鋒是47年前毛澤東首先提出來的，並親筆題詞：「向雷鋒同誌學習」。雷鋒不單單是一個名字，他還是一個勇於探索的創造者，他總是把實現崇高的理想落實到本職崗位上，說到做到，表裏如一，全心全意為他人服務，為了自己的事業無私奉獻。他堅持理想與現實相一致，幹一行，愛一行，鑽一行，甘做一顆永不生鏽的「螺絲釘」。
在現代企業裏，也有一大批「雷鋒」式的人在默默地工作著、奉獻著。任正非認為在高度發達的信息社會中，按勞分配要看勞動中的知識含量，按資分配正在轉向按知識分配。有許多出身貧寒的人往往由於過去的缺憾太多而形成了對財富的貪婪，不會也不願和別人分享，但任正非並非如此。任正非懂得對知識的尊重和回報，堅信高工資是第一推動力，因此他提出「不讓雷鋒吃虧」，賺了錢樂於讓大家分享。
任正非之所以說出這樣的話，是因為在1994年，華為碰到了一個難題。兩名業務員分別被派往上海和烏魯木齊銷售一種電信設備。在烏魯木齊的那位銷售得很成功，而在上海的那位銷售量隻有幾台。若按照以前銷售越多獎金越多的分配政策，被派往烏魯木齊的銷售員可以獲得20多萬元的獎金，而去上海的銷售員隻能獲得幾千元獎金。但是這樣會很不公平，因為麵臨的市場不同。
隨著華為市場隊伍越來越龐大，任正非派副總裁張建國著手建立合理的薪酬評價體係。
張建國等人商討的華為薪酬標準為：知識能力（投入）、解決問題（做事）、應負責任（產出），提倡實行內部公平和外部競爭的原則。內部薪酬的公平，就是要求公司內部做出相同貢獻的人薪酬相當。外部的競爭力則主要是通過薪酬的調整與支付來進行分析。具體的評價標準是：第一看是否能有助於實現企業戰略，第二看能否幫助提升企業戰略，最後看能否促進組織成長。簡言之，華為的標準就是以績效目標為導向。
從2002年開始，華為股權實行「虛擬受限股」，企業員工不能隻靠「吃老本」，而要靠自己的努力。華為按照責任與貢獻來確定任職資格，再按照任職資格確定員工職能工資。獎金分配與部門的績效和個人績效掛鉤，其他福利分配也依據工作表現拉開差距。
在薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位一體，他們的一個信念是：「絕不讓雷鋒吃虧。」績效考核與報酬分配要保證使這種奉獻得到合理的回報。另一個信念則是：「通過5％的落後分子促進全體員工努力前進。」
在華為，不同的貢獻就有不同的回報。同樣是副總裁，貢獻不同，收入就不同。1996年，同是市場部的副總裁，主管營銷的月工資是20000～22000元，而主管職能部門的是10000～15000元左右。同樣是客戶經理，表現優秀的配股可能是15萬股，表現一般的就在10萬股以下了。
一個好的薪酬結構體係能有效地保證企業發展中動態的合理性，同時促進企業的競爭力，提升員工的成就感，在士氣上和員工的歸屬感上創造價值。
三、改革股權分配製度
經過融合之後，華為來了個華麗的轉身，迅速躋身於通信行業的上遊。如果將華為比喻為富麗堂皇的鐵達尼號，那麽2003年年初的思科訴訟案，似乎還隻能算是它出海後遇到的冰山一角。盡人皆知，外患隻能造成重創，而內憂才真正致命。但誰也沒想到，華為的「內憂」這樣快就浮出了水麵———華為的股權分配製度遭遇了挑戰。
在華為的薪酬體係裏，年終獎的數量占到了所有報酬的近1/4，華為公司每年7、8月份都會有一個規模非常宏大的「發紅包」活動。那時公司的高層幾乎全部出動，根據員工的貢獻、表現、職務等分股票發獎金，一般員工在1萬～3萬元左右。一般來說，市場係統、研發係統的骨幹最高，秘書、生產線上的工人等做重複性工作的員工最少。
華為給員工最大的回報是豐厚的股權。可以說，相當一部分大學畢業生在最初選擇去向的時候放棄中國移動、摩托羅拉等知名企業而遠赴深圳，很大一個原因就是衝著在同業中久負盛名的華為股權。
試想一下，讓一個大學畢業沒兩年的新人擁有幾十萬的股權，在離職的時候還能不費任何力氣、很容易地對其進行套現，相信沒有幾個人能經受得住這樣的誘惑。
有了以上的高薪和各種福利措施，華為等於是給了員工極大的麵子、極多的銀子。在深圳這樣一個男女比例嚴重失調的城市，有很多人願意為華為的小夥子做紅娘。因為在外人看來，是華為的員工就能買得起私家車，中高層的幹部更是將目光鎖定在volves80、bmw等汽車上。
眾所周知，一個好的薪酬結構體係將有效地保證企業發展中的動態合理性，並促進企業的競爭力與提升員工的成就感。能否在士氣上與員工的歸屬感上創造價值，是一個好的薪酬體係的評價標準。在華為高薪政策的推動下，員工們基本都能心無旁騖地投身工作，同時也避免了人才流失帶來的損失，形成了「華為人力資源大廈」。
二、絕不讓「雷鋒」吃虧
每年3月，國內都要掀起學雷鋒活動，學習雷鋒是47年前毛澤東首先提出來的，並親筆題詞：「向雷鋒同誌學習」。雷鋒不單單是一個名字，他還是一個勇於探索的創造者，他總是把實現崇高的理想落實到本職崗位上，說到做到，表裏如一，全心全意為他人服務，為了自己的事業無私奉獻。他堅持理想與現實相一致，幹一行，愛一行，鑽一行，甘做一顆永不生鏽的「螺絲釘」。
在現代企業裏，也有一大批「雷鋒」式的人在默默地工作著、奉獻著。任正非認為在高度發達的信息社會中，按勞分配要看勞動中的知識含量，按資分配正在轉向按知識分配。有許多出身貧寒的人往往由於過去的缺憾太多而形成了對財富的貪婪，不會也不願和別人分享，但任正非並非如此。任正非懂得對知識的尊重和回報，堅信高工資是第一推動力，因此他提出「不讓雷鋒吃虧」，賺了錢樂於讓大家分享。
任正非之所以說出這樣的話，是因為在1994年，華為碰到了一個難題。兩名業務員分別被派往上海和烏魯木齊銷售一種電信設備。在烏魯木齊的那位銷售得很成功，而在上海的那位銷售量隻有幾台。若按照以前銷售越多獎金越多的分配政策，被派往烏魯木齊的銷售員可以獲得20多萬元的獎金，而去上海的銷售員隻能獲得幾千元獎金。但是這樣會很不公平，因為麵臨的市場不同。
隨著華為市場隊伍越來越龐大，任正非派副總裁張建國著手建立合理的薪酬評價體係。
張建國等人商討的華為薪酬標準為：知識能力（投入）、解決問題（做事）、應負責任（產出），提倡實行內部公平和外部競爭的原則。內部薪酬的公平，就是要求公司內部做出相同貢獻的人薪酬相當。外部的競爭力則主要是通過薪酬的調整與支付來進行分析。具體的評價標準是：第一看是否能有助於實現企業戰略，第二看能否幫助提升企業戰略，最後看能否促進組織成長。簡言之，華為的標準就是以績效目標為導向。
從2002年開始，華為股權實行「虛擬受限股」，企業員工不能隻靠「吃老本」，而要靠自己的努力。華為按照責任與貢獻來確定任職資格，再按照任職資格確定員工職能工資。獎金分配與部門的績效和個人績效掛鉤，其他福利分配也依據工作表現拉開差距。
在薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位一體，他們的一個信念是：「絕不讓雷鋒吃虧。」績效考核與報酬分配要保證使這種奉獻得到合理的回報。另一個信念則是：「通過5％的落後分子促進全體員工努力前進。」
在華為，不同的貢獻就有不同的回報。同樣是副總裁，貢獻不同，收入就不同。1996年，同是市場部的副總裁，主管營銷的月工資是20000～22000元，而主管職能部門的是10000～15000元左右。同樣是客戶經理，表現優秀的配股可能是15萬股，表現一般的就在10萬股以下了。
一個好的薪酬結構體係能有效地保證企業發展中動態的合理性，同時促進企業的競爭力，提升員工的成就感，在士氣上和員工的歸屬感上創造價值。
三、改革股權分配製度
經過融合之後，華為來了個華麗的轉身，迅速躋身於通信行業的上遊。如果將華為比喻為富麗堂皇的鐵達尼號，那麽2003年年初的思科訴訟案，似乎還隻能算是它出海後遇到的冰山一角。盡人皆知，外患隻能造成重創，而內憂才真正致命。但誰也沒想到，華為的「內憂」這樣快就浮出了水麵———華為的股權分配製度遭遇了挑戰。