在即將跨入21世紀的時候，員工持股已經成為一種國際化趨勢。20世紀90年代末，英國約有1750家公司、200萬員工參加了政府批準的員工持股計劃。法國工業部門企業員工持股率超過50％，金融業中有的企業已達90％以上。德國把實施員工持股作為吸引員工參與管理、挽留人才、促進企業發展的一項基本製度。日本絕大多數的上市公司實行了員工持股。就是在新加坡、泰國、西班牙等發展中國家，員工持股也十分流行。
但從當時中國的現實看，「員工持股」更像是所有者們———無論國企還是民企———畫的一塊餡餅。以員工持股的先行者「華為」為例———「員工持股」曾給華為帶來了迅猛發展———任正非曾對追隨者說：隻要我們的領地做大，會有你們各自的份額的。這正是華為最初推行全員持股的原動力。然而，當攻陷下來的陣地越來越大時，士兵們隱約發現自己實際上並沒有得到承諾中的嘉許，越來越多的員工開始疑惑和躁動，從而導致了一起又一起的股權紛爭。
2003年，正當華為與思科的官司處於吃緊時期，原華為創業元老之一的劉平一紙訴狀將華為告上了法庭，訴訟的主要內容就是股權問題。
這是華為遭遇的第一宗股權糾紛案。2003年5月27日，深圳中級人民法院正式開庭審理此案。劉平還隻是一個開始，隨後，黃燦、王金甫等創業元老也相繼通過訴訟就股權問題向華為發難。華為的股權問題所存在的矛盾一下子大規模地爆發了出來。
從1987年任正非以兩萬元註冊資本創立了華為後不久，華為就開始實行全員持股。華為的全員持股其實質就是內部股，是由華為根據能力、貢獻、潛力分配給員工的數量不等的股票，由員工出錢購買。也可貸款購買，在2001年以前，華為的內部股一直是1元1股對員工出售。
這種開中國企業內部管理先河的內部股最大的優勢就是其在華為資金緊張的時候成為了企業最關鍵、最可靠的資金鍊，同時由於郵電部門的很多職工也購買了華為的內部股，所以無形中就幫華為的產品打通了一條巨大的銷售通道。而在華為資金嚴重緊缺的1997年，國內各電信局又紛紛為華為向銀行貸款提供擔保，幫助其渡過資金難關。在這個過程中，華為內部股所起的微妙作用顯而易見；由於股權的數量隨著工作年限以及工作成績累加，既調動了員工的工作積極性，又增強了員工的「主人翁」精神，而且華為每年的內部股分紅，不是像有些上市公司那樣將在股市上圈得的股民的錢給員工分紅，而是將企業的淨利潤分給持股的每一個員工。
到了2000年，華為的發展以幾何式進行著，它創造了一個神話，公司的財富以幾億、幾十億、上百億的速度增加。而此時公司員工原先對於財富分配的願望卻沒有得到滿足，尤其是當深圳比亞迪、聯想造就一串千萬、億萬富翁的故事四處流傳的時候。
望著遠方天空上演繹著的財富神話，華為人還隻能浮想聯翩時，金色的光圈突然開始罩向華為電氣的上空。2001年新年剛過，華為與愛默生電氣簽下秘密協議，將發展不錯的非核心業務華為電氣以65億元人民幣的天價賣給電氣大王愛默生，改名安聖電氣。
愛默生看中了華為電氣的一群精英員工，為了防止華為賣一個空殼給自己，因此協議約定華為電氣所有員工在4年內保持穩定不動。華為電氣是華為與各地電信管理局合資成立的控股子公司。在清理員工股權時，華為最初提出以1∶1兌現，結果遭到以張群為首的華為電氣員工的強烈反對。華為電氣員工全體行動，提出了按1∶7兌現的條件。雙方幾經拉鋸、交涉，最後的結果是以1∶4比例在4年內逐步兌現。
此時華為技術員工都恨自己為什麽不是華為電氣的人。
華為一部分創業元老們更是為手頭1∶1的兌現感到氣憤難平，進而拿起了法律武器，這其中就有原華為北京研究所總經理劉平。
1993年2月劉平進入華為公司，學技術出身的劉平一路從軟體工程師、交換業務部副總工程師開始，一直做到北京研究所並擔任總經理，並成功地推出了一些很有賣點的係列產品。華為由此建立了一條完整的數據通信產品鏈。
2002年1月，劉平以「內部創業」的形式「體麵」離開華為，同時要求領取自己在華為多年來以業績與獎金購買的股權。華為按照1999年劉平持有的股數354萬股以1∶1的比例計算退股，兌給劉平現金是354萬元。
但是劉平感覺很委屈，自己把青春和心血都獻給了華為，為華為的發展壯大做出了不可磨滅的貢獻。俗話說得好，水漲船高，當初是1∶1，到現在還是這個比例顯然是不合理的。他認為354萬股的股權在他離開時的現金兌現隻等於他的股權數，而他期望的要比這個數要高得多。畢竟十年來，華為的註冊資本從7005萬元增加到32億元，總資產達到近100億美元（按2000年高盛對華為的評估）。劉平無法接受華為的滾動發展以及股權的增值與自己無關的這個現實。
劉平和華為的官司正值華為和思科的官司難解難分之時，劉平的這一舉動被許多人指責為落井下石。
雖然此案應華為要求不公開審理，但幾位元老的舉動在華為員工心中仍掀起了巨浪。因為案件所涉及的股權問題，一直是華為的最高級機密。據說華為內部真正了解股權結構的人，包括任正非在內可能也就兩三個人。
但從當時中國的現實看，「員工持股」更像是所有者們———無論國企還是民企———畫的一塊餡餅。以員工持股的先行者「華為」為例———「員工持股」曾給華為帶來了迅猛發展———任正非曾對追隨者說：隻要我們的領地做大，會有你們各自的份額的。這正是華為最初推行全員持股的原動力。然而，當攻陷下來的陣地越來越大時，士兵們隱約發現自己實際上並沒有得到承諾中的嘉許，越來越多的員工開始疑惑和躁動，從而導致了一起又一起的股權紛爭。
2003年，正當華為與思科的官司處於吃緊時期，原華為創業元老之一的劉平一紙訴狀將華為告上了法庭，訴訟的主要內容就是股權問題。
這是華為遭遇的第一宗股權糾紛案。2003年5月27日，深圳中級人民法院正式開庭審理此案。劉平還隻是一個開始，隨後，黃燦、王金甫等創業元老也相繼通過訴訟就股權問題向華為發難。華為的股權問題所存在的矛盾一下子大規模地爆發了出來。
從1987年任正非以兩萬元註冊資本創立了華為後不久，華為就開始實行全員持股。華為的全員持股其實質就是內部股，是由華為根據能力、貢獻、潛力分配給員工的數量不等的股票，由員工出錢購買。也可貸款購買，在2001年以前，華為的內部股一直是1元1股對員工出售。
這種開中國企業內部管理先河的內部股最大的優勢就是其在華為資金緊張的時候成為了企業最關鍵、最可靠的資金鍊，同時由於郵電部門的很多職工也購買了華為的內部股，所以無形中就幫華為的產品打通了一條巨大的銷售通道。而在華為資金嚴重緊缺的1997年，國內各電信局又紛紛為華為向銀行貸款提供擔保，幫助其渡過資金難關。在這個過程中，華為內部股所起的微妙作用顯而易見；由於股權的數量隨著工作年限以及工作成績累加，既調動了員工的工作積極性，又增強了員工的「主人翁」精神，而且華為每年的內部股分紅，不是像有些上市公司那樣將在股市上圈得的股民的錢給員工分紅，而是將企業的淨利潤分給持股的每一個員工。
到了2000年，華為的發展以幾何式進行著，它創造了一個神話，公司的財富以幾億、幾十億、上百億的速度增加。而此時公司員工原先對於財富分配的願望卻沒有得到滿足，尤其是當深圳比亞迪、聯想造就一串千萬、億萬富翁的故事四處流傳的時候。
望著遠方天空上演繹著的財富神話，華為人還隻能浮想聯翩時，金色的光圈突然開始罩向華為電氣的上空。2001年新年剛過，華為與愛默生電氣簽下秘密協議，將發展不錯的非核心業務華為電氣以65億元人民幣的天價賣給電氣大王愛默生，改名安聖電氣。
愛默生看中了華為電氣的一群精英員工，為了防止華為賣一個空殼給自己，因此協議約定華為電氣所有員工在4年內保持穩定不動。華為電氣是華為與各地電信管理局合資成立的控股子公司。在清理員工股權時，華為最初提出以1∶1兌現，結果遭到以張群為首的華為電氣員工的強烈反對。華為電氣員工全體行動，提出了按1∶7兌現的條件。雙方幾經拉鋸、交涉，最後的結果是以1∶4比例在4年內逐步兌現。
此時華為技術員工都恨自己為什麽不是華為電氣的人。
華為一部分創業元老們更是為手頭1∶1的兌現感到氣憤難平，進而拿起了法律武器，這其中就有原華為北京研究所總經理劉平。
1993年2月劉平進入華為公司，學技術出身的劉平一路從軟體工程師、交換業務部副總工程師開始，一直做到北京研究所並擔任總經理，並成功地推出了一些很有賣點的係列產品。華為由此建立了一條完整的數據通信產品鏈。
2002年1月，劉平以「內部創業」的形式「體麵」離開華為，同時要求領取自己在華為多年來以業績與獎金購買的股權。華為按照1999年劉平持有的股數354萬股以1∶1的比例計算退股，兌給劉平現金是354萬元。
但是劉平感覺很委屈，自己把青春和心血都獻給了華為，為華為的發展壯大做出了不可磨滅的貢獻。俗話說得好，水漲船高，當初是1∶1，到現在還是這個比例顯然是不合理的。他認為354萬股的股權在他離開時的現金兌現隻等於他的股權數，而他期望的要比這個數要高得多。畢竟十年來，華為的註冊資本從7005萬元增加到32億元，總資產達到近100億美元（按2000年高盛對華為的評估）。劉平無法接受華為的滾動發展以及股權的增值與自己無關的這個現實。
劉平和華為的官司正值華為和思科的官司難解難分之時，劉平的這一舉動被許多人指責為落井下石。
雖然此案應華為要求不公開審理，但幾位元老的舉動在華為員工心中仍掀起了巨浪。因為案件所涉及的股權問題，一直是華為的最高級機密。據說華為內部真正了解股權結構的人，包括任正非在內可能也就兩三個人。