首先說職業發展通道設計。即華為員工隻有具備了某個專業級別二級資格之後才可能成為三級管理者，這也意味著除少數「空降兵」之外，管理者一般都是從優秀的專業骨幹中選拔產生。在這個多通道晉升模式中，每個員工至少可以選擇兩條職業發展通道。技術人員在獲得二級技術資格之後，既可以選擇管理通道，也可以選擇技術通道發展。而一旦成長為資深技術專家，即使不擔任管理職位也可以享受公司副總裁級的薪酬與職業地位。這樣也就解決了「萬眾一心奔仕途」的問題，企業也得以充分保留一批具有豐富經驗的技術人才。
在這個通道模式中，任職資格標準是以行為舉證為核心的。因為員工持續產生高績效所需要的關鍵行為，最能體現任職者的勝任程度。正麵的證據可以支持，反麵的證據可以否定，由此形成的評價標準既客觀，也具有很強的操作性。
其次再說職業能力等級標準製定。事實上，如今流行於許多企業中的以績效為標準的評價體係，存在著很多偶然性。華為認為，行為是產生績效的最直接因素，所在行為能力評價中的舉證，綜合考慮了員工的累積績效結果以及在完成工作中的過程行為。這既避免了評價中的偶然因素，符合職業行為需要持續一貫的原則，也擺脫了傳統的論資排輩。
最後說一下職業等級認證。認證可以分為初次認證與周期性認證兩種。職業發展等級資格標準規定了職業發展路徑上不同能力等級的要求，初次認證就是按照不同員工的能力級別，為他們找到符合自己的崗位。在這一階段，員工的實際行為能力決定了其職位的高低。
初次認證之後，將來每隔一兩年華為的人力資源部都會對員工的職業發展狀況進行周期性認證，並根據認證的結果將其調整到適合員工的職位。這裏的「適合」有三種情況，一是提升到了更高的職位，或者原地不動，或者被降級。
任職資格製度的推行與業務流程變革起到了相輔相成的作用。在任職資格標準的設計中，不僅僅會對工作的最終結果提出要求，同時也會對是否製定工作計劃、計劃製定的水平做出具體的規定。這樣也促使華為員工重視工作計劃的製定。在任職資格標準中，不僅僅要求工作質量，還會看是否符合相應的標準規範，是否能夠有效地利用各種資源並一次性做好，這樣也有助於改變不按規範的「狼性」。
華為的職業化與引進集成產品開發等流程變革是一個大方向上的兩條線，雖然開始的時候任正非並不一定清晰地知道這兩條線之間的關係，但是這兩個變革的同時發生卻客觀上幫助華為把一個幾乎很難成功的歷史性企業製度與企業文化變革進行了下來。
對於任正非而言，任職資格體係建設的另外一個目的，就是通過組織群體能力的提升，讓企業擺脫對個人的依賴。
任職資格是人才群體成長的組織保障機製，通過任職資格體係的建立和應用，逐步實現組織人才的有機增長，由此形成企業內部「能人」的批量生產。華為雖然最終也沒有像任正非當年所期望的那樣，誕生出100個李一男，100個鄭寶用，但是卻培養出了成千上萬個素質整齊、做事職業、凡事能打80分的員工。這是華為能打國際仗的最重要基礎———「眾人劃槳一樣齊」的能力。
四、「鯰魚效應」的極致運用
但凡了解一些人才管理的人都知道這樣一個名詞：「鯰魚效應」。
西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海後的環境。當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭後，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣價就要比死魚高出若幹倍。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設法讓魚活著到達港口。後來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器裏。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽後，鯰魚便會四處遊動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚會自然地加速遊動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，一條條沙丁魚就活蹦亂跳地回到漁港。
這種被對手激活的現象在經濟學上被稱作「鯰魚效應」。
一個企業的人才管理也是這個樣子。無論是傳統型企業還是自我管理型企業，時間久了，其內部成員由於互相熟悉，就會缺乏活力與新鮮感，從而產生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的「鯰魚」加入團隊，製造一些緊張氣氛。從馬斯洛的需求層次理論來說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質，而更多的是為了尊嚴，為了自我實現的內心滿足。所以，當把「鯰魚」放到一個老團隊裏麵的時候，那些已經變得有點懶散的老隊員迫於對自己能力的證明和對尊嚴的追求，不得不再次努力工作，以免被新來的隊員在業績上超過自己。否則，老隊員的顏麵就無處存放了。
而對於那些在能力上剛剛能滿足團隊要求的隊員來說，「鯰魚」的進入，將使他們麵對更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團隊。為了繼續留在團隊裏麵，他們也不得不比其他人更用功、更努力。
正是出於這個原因，任正非在華為引進了「鯰魚效應」。1996年1月，任正非做出了令業界震驚的舉動：市場部所有正職幹部———從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的幹部都要提交兩份報告：述職報告和辭職報告。公司採取競聘的方式，根據其表現、發展潛力和企業發展需要，隻批準其中一份報告。在競聘考核中，大約有30％的幹部被替換下來。這就是震驚整個中國企業界的大事———市場部幹部集體大辭職。
在這個通道模式中，任職資格標準是以行為舉證為核心的。因為員工持續產生高績效所需要的關鍵行為，最能體現任職者的勝任程度。正麵的證據可以支持，反麵的證據可以否定，由此形成的評價標準既客觀，也具有很強的操作性。
其次再說職業能力等級標準製定。事實上，如今流行於許多企業中的以績效為標準的評價體係，存在著很多偶然性。華為認為，行為是產生績效的最直接因素，所在行為能力評價中的舉證，綜合考慮了員工的累積績效結果以及在完成工作中的過程行為。這既避免了評價中的偶然因素，符合職業行為需要持續一貫的原則，也擺脫了傳統的論資排輩。
最後說一下職業等級認證。認證可以分為初次認證與周期性認證兩種。職業發展等級資格標準規定了職業發展路徑上不同能力等級的要求，初次認證就是按照不同員工的能力級別，為他們找到符合自己的崗位。在這一階段，員工的實際行為能力決定了其職位的高低。
初次認證之後，將來每隔一兩年華為的人力資源部都會對員工的職業發展狀況進行周期性認證，並根據認證的結果將其調整到適合員工的職位。這裏的「適合」有三種情況，一是提升到了更高的職位，或者原地不動，或者被降級。
任職資格製度的推行與業務流程變革起到了相輔相成的作用。在任職資格標準的設計中，不僅僅會對工作的最終結果提出要求，同時也會對是否製定工作計劃、計劃製定的水平做出具體的規定。這樣也促使華為員工重視工作計劃的製定。在任職資格標準中，不僅僅要求工作質量，還會看是否符合相應的標準規範，是否能夠有效地利用各種資源並一次性做好，這樣也有助於改變不按規範的「狼性」。
華為的職業化與引進集成產品開發等流程變革是一個大方向上的兩條線，雖然開始的時候任正非並不一定清晰地知道這兩條線之間的關係，但是這兩個變革的同時發生卻客觀上幫助華為把一個幾乎很難成功的歷史性企業製度與企業文化變革進行了下來。
對於任正非而言，任職資格體係建設的另外一個目的，就是通過組織群體能力的提升，讓企業擺脫對個人的依賴。
任職資格是人才群體成長的組織保障機製，通過任職資格體係的建立和應用，逐步實現組織人才的有機增長，由此形成企業內部「能人」的批量生產。華為雖然最終也沒有像任正非當年所期望的那樣，誕生出100個李一男，100個鄭寶用，但是卻培養出了成千上萬個素質整齊、做事職業、凡事能打80分的員工。這是華為能打國際仗的最重要基礎———「眾人劃槳一樣齊」的能力。
四、「鯰魚效應」的極致運用
但凡了解一些人才管理的人都知道這樣一個名詞：「鯰魚效應」。
西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海後的環境。當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭後，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣價就要比死魚高出若幹倍。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設法讓魚活著到達港口。後來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器裏。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽後，鯰魚便會四處遊動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚會自然地加速遊動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，一條條沙丁魚就活蹦亂跳地回到漁港。
這種被對手激活的現象在經濟學上被稱作「鯰魚效應」。
一個企業的人才管理也是這個樣子。無論是傳統型企業還是自我管理型企業，時間久了，其內部成員由於互相熟悉，就會缺乏活力與新鮮感，從而產生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的「鯰魚」加入團隊，製造一些緊張氣氛。從馬斯洛的需求層次理論來說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質，而更多的是為了尊嚴，為了自我實現的內心滿足。所以，當把「鯰魚」放到一個老團隊裏麵的時候，那些已經變得有點懶散的老隊員迫於對自己能力的證明和對尊嚴的追求，不得不再次努力工作，以免被新來的隊員在業績上超過自己。否則，老隊員的顏麵就無處存放了。
而對於那些在能力上剛剛能滿足團隊要求的隊員來說，「鯰魚」的進入，將使他們麵對更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團隊。為了繼續留在團隊裏麵，他們也不得不比其他人更用功、更努力。
正是出於這個原因，任正非在華為引進了「鯰魚效應」。1996年1月，任正非做出了令業界震驚的舉動：市場部所有正職幹部———從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的幹部都要提交兩份報告：述職報告和辭職報告。公司採取競聘的方式，根據其表現、發展潛力和企業發展需要，隻批準其中一份報告。在競聘考核中，大約有30％的幹部被替換下來。這就是震驚整個中國企業界的大事———市場部幹部集體大辭職。