華為創業初期，產品技術含量低，市場結構單一，銷售靠「土狼」的拚命精神，就可以做好市場。1995年以後，華為交換機研發成功，進入了以開發、銷售自主產品為盈利模式的高速發展階段，技術和服務擺在了首位，因此傳統的銷售方式亟待轉變。
任正非為什麽要使出這麽「狠毒」的一招呢？那些可都是曾經跟隨他創業的老部下，沒有功勞也有苦勞。對於他們來說，這樣做是不是有點不近人情？任正非說：「華為在初期的發展，是靠企業家的行為，抓住機會，奮力牽引；而進入發展階段，就必須依靠規範的管理和懂得管理的人才。」
在華為，市場部是最風光的部門，掌握著豐厚的利潤。市場部的每一位幹部都是經過「摸爬滾打」過來的，打江山的就應該坐江山，這是中國的傳統觀念。沒有市場部員工們的兢兢業業，就不會有華為的輝煌。很多人在那裏幹了好多年，付出了很多心血，這一突然的決定真讓人有點接受不了。但每個人都知道任正非的脾氣，一言九鼎，而且每個人也都佩服他的超前思想，任總這樣做肯定有他的道理。
作為老前輩，市場部總裁毛生江也參與了這場大運動。毛生江剛進入華為不久，就擔任了銷售c&c08交換機的開發項目經理，參加研發，之後轉做市場。他跟人談的第一樁生意是東北第一台容量超過兩萬門的交換機項目，合同金額1000萬元。1995年11月，毛生江開始擔任市場部代總裁。這個突然的決定意味著他辛勤經營的成果將有可能付諸東流。剛開始他無法接受，但經過短痛之後，他重振精神，一切從零開始，開始了脫胎換骨的轉變。2000年1月18日，毛生江被任命為華為執行副總裁。
任正非有一句話：「燒不死的鳥才是鳳凰。」華為許多人私下裏都稱毛生江為「毛鳳凰」或者「毛人鳳」。有位高層領導曾開玩笑問毛生江，你是不是一隻燒不死的鳥？當時身心俱疲的毛生江回答：「世界上根本就沒有燒不死的鳥。」2002年，毛生江辭職，到尚陽科技擔任負責市場營銷的副總裁。
副總裁張建國也是這場運動中感觸很深的一位。得知公司要進行辭職再上崗的消息，他心裏很不是滋味，好不容易打出了一片天下，又要退下來，無奈隻好忍痛割愛了。後來他被調任人力資源總監，以後又不斷提升。2000年，張建國離開工作了10年的華為，去麻省理工大學學習人力資源管理。鍍了金的他，帶著這份寶貴的經驗，回國後在深圳創立了益華時代管理諮詢有限公司。
2000年1月，任正非在「集體大辭職」4周年紀念講話中，高度評價了這一運動。「市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織，隻要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那麽就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體係在華為都無法生根。」
集體大辭職，再競聘上崗，任正非很好地利用了「鯰魚效應」，重新激活了市場部的活力，為華為朝氣蓬勃地走向未來做了準備。
第三節 知本為上的薪酬體係
在知識經濟時代，人才是核心競爭力，擁有優秀的人才是企業的一筆巨大的財富。確立合理的薪酬體係，既能留住現有的優秀之才，又能招攬新的人才，成為企業管理者慎之又慎的決策。
西門子全球總部人事副總裁高斯曾坦誠地說：「我們西門子這麽大的公司能凝聚在一起，凝聚力主要有兩個原因，一是金錢，二是人力管理。」
任正非崇尚知識的力量，「堅持人力資本的增值大於財務資本的增值」，實行「知本主義」———把知識資本化，認為知識創造技術，技術造就產品，承認知識創造財富，給創造財富的知識以合理的回報。這種「知本至上」的薪酬體係既吸引和留住了人才，更激發了他們的工作熱情，驅動著華為不斷地進步。
一、高薪酬是第一推動力
可以這樣說，工作的目的就是為了獲取回報。而企業給員工最好的回報就是高額的薪酬。薪酬對每一個人來說，都是一個非常關心的話題，同行業的薪酬行情如何？整體的薪酬市場又將麵臨著什麽樣的問題？考慮到這些問題，對於本公司的薪酬戰略又應該如何製定呢？這些不僅僅是領導者，更是員工在關注的問題，它是關係到公司人員流動的一個關鍵要素。薪酬福利也是企業管理中的重要一環，所以處理好薪酬福利的管理實在太是一門藝術了。
在華為，薪酬的構成是：基本工資、股票、福利、加班費、補助和獎金。粗略算來，基本工資和股票占薪酬的一半，獎金占到薪酬總數的近l／4。華為對是否給員工增加幾十塊錢工資絲毫不猶豫，它的高薪比起同行來要顯得很「大方」，它以相當於普通企業數倍的薪水「囤積」人才。
1992年底，李一男剛到華為，經理告訴他說，華為骨幹工程師的收入有希望在兩年以後達到西方普通人的水平，李一男聽了很興奮。然而，速度比想像的還要快，一年後他的收入就達到了西方普通人的水平。2001年，當他走出華為時，已經擁有數千萬了。事實上，很多在華為工作了十年之久的高管或技術骨幹，離開時都有上千萬的身家。目前在華為，身價達到數千萬元的員工有可能在百人以上，達到百萬元的則不下上千人。
任正非為什麽要使出這麽「狠毒」的一招呢？那些可都是曾經跟隨他創業的老部下，沒有功勞也有苦勞。對於他們來說，這樣做是不是有點不近人情？任正非說：「華為在初期的發展，是靠企業家的行為，抓住機會，奮力牽引；而進入發展階段，就必須依靠規範的管理和懂得管理的人才。」
在華為，市場部是最風光的部門，掌握著豐厚的利潤。市場部的每一位幹部都是經過「摸爬滾打」過來的，打江山的就應該坐江山，這是中國的傳統觀念。沒有市場部員工們的兢兢業業，就不會有華為的輝煌。很多人在那裏幹了好多年，付出了很多心血，這一突然的決定真讓人有點接受不了。但每個人都知道任正非的脾氣，一言九鼎，而且每個人也都佩服他的超前思想，任總這樣做肯定有他的道理。
作為老前輩，市場部總裁毛生江也參與了這場大運動。毛生江剛進入華為不久，就擔任了銷售c&c08交換機的開發項目經理，參加研發，之後轉做市場。他跟人談的第一樁生意是東北第一台容量超過兩萬門的交換機項目，合同金額1000萬元。1995年11月，毛生江開始擔任市場部代總裁。這個突然的決定意味著他辛勤經營的成果將有可能付諸東流。剛開始他無法接受，但經過短痛之後，他重振精神，一切從零開始，開始了脫胎換骨的轉變。2000年1月18日，毛生江被任命為華為執行副總裁。
任正非有一句話：「燒不死的鳥才是鳳凰。」華為許多人私下裏都稱毛生江為「毛鳳凰」或者「毛人鳳」。有位高層領導曾開玩笑問毛生江，你是不是一隻燒不死的鳥？當時身心俱疲的毛生江回答：「世界上根本就沒有燒不死的鳥。」2002年，毛生江辭職，到尚陽科技擔任負責市場營銷的副總裁。
副總裁張建國也是這場運動中感觸很深的一位。得知公司要進行辭職再上崗的消息，他心裏很不是滋味，好不容易打出了一片天下，又要退下來，無奈隻好忍痛割愛了。後來他被調任人力資源總監，以後又不斷提升。2000年，張建國離開工作了10年的華為，去麻省理工大學學習人力資源管理。鍍了金的他，帶著這份寶貴的經驗，回國後在深圳創立了益華時代管理諮詢有限公司。
2000年1月，任正非在「集體大辭職」4周年紀念講話中，高度評價了這一運動。「市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織，隻要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那麽就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體係在華為都無法生根。」
集體大辭職，再競聘上崗，任正非很好地利用了「鯰魚效應」，重新激活了市場部的活力，為華為朝氣蓬勃地走向未來做了準備。
第三節 知本為上的薪酬體係
在知識經濟時代，人才是核心競爭力，擁有優秀的人才是企業的一筆巨大的財富。確立合理的薪酬體係，既能留住現有的優秀之才，又能招攬新的人才，成為企業管理者慎之又慎的決策。
西門子全球總部人事副總裁高斯曾坦誠地說：「我們西門子這麽大的公司能凝聚在一起，凝聚力主要有兩個原因，一是金錢，二是人力管理。」
任正非崇尚知識的力量，「堅持人力資本的增值大於財務資本的增值」，實行「知本主義」———把知識資本化，認為知識創造技術，技術造就產品，承認知識創造財富，給創造財富的知識以合理的回報。這種「知本至上」的薪酬體係既吸引和留住了人才，更激發了他們的工作熱情，驅動著華為不斷地進步。
一、高薪酬是第一推動力
可以這樣說，工作的目的就是為了獲取回報。而企業給員工最好的回報就是高額的薪酬。薪酬對每一個人來說，都是一個非常關心的話題，同行業的薪酬行情如何？整體的薪酬市場又將麵臨著什麽樣的問題？考慮到這些問題，對於本公司的薪酬戰略又應該如何製定呢？這些不僅僅是領導者，更是員工在關注的問題，它是關係到公司人員流動的一個關鍵要素。薪酬福利也是企業管理中的重要一環，所以處理好薪酬福利的管理實在太是一門藝術了。
在華為，薪酬的構成是：基本工資、股票、福利、加班費、補助和獎金。粗略算來，基本工資和股票占薪酬的一半，獎金占到薪酬總數的近l／4。華為對是否給員工增加幾十塊錢工資絲毫不猶豫，它的高薪比起同行來要顯得很「大方」，它以相當於普通企業數倍的薪水「囤積」人才。
1992年底，李一男剛到華為，經理告訴他說，華為骨幹工程師的收入有希望在兩年以後達到西方普通人的水平，李一男聽了很興奮。然而，速度比想像的還要快，一年後他的收入就達到了西方普通人的水平。2001年，當他走出華為時，已經擁有數千萬了。事實上，很多在華為工作了十年之久的高管或技術骨幹，離開時都有上千萬的身家。目前在華為，身價達到數千萬元的員工有可能在百人以上，達到百萬元的則不下上千人。