對於華為來說，如何教育這些沒有受過嚴格的職業素養訓練、個人價值觀強的80後一代獨生子女，確實是一個新的難題。任正非回答提問時對新員工的建議是：「自我批判、脫胎換骨、重新做人，做個踏踏實實的人。」
在我國，有一個現象很特別，那就是裙帶關係，所謂「一人成仙，雞犬升天」。但是，這一現象在華為是堅決不允許出現的。在華為迅猛發展的時候，許多人都希望通過關係將親戚朋友塞進華為。任正非在給人力資源部負責人講話時說，華為要堅決杜絕裙帶關係，是否錄用完全由你們把關，出現問題的話就一定是在人力資源部。有了如此明確的指令，人力資源部就敢於嚴格把關，結果很多領導推薦的人因為麵試不合格被擋在了華為的大門之外。深圳市政府曾希望華為多招收一些深圳大學畢業生，但華為卻始終堅持自己擇優錄取的原則。華為專注於人力資源儲備，將國內高材生「一網打盡」的戰術，換來的是華為穩步前進背後強大的人力和智力支持。
新員工進入華為報到後第一件要做的事就是進入「華為大學」學習，時間長達5個月，不僅限於企業文化培訓，而是分為軍事訓練、企業文化、車間實習、技術培訓、市場演習等五個部分。這5個月的生活就像煉獄，「生存」下來的人會有獲得「新生」的感受。先進行2周軍事化訓練和企業文化培訓，早晨6點半起來跑操，遲到要扣分，而且還要扣同宿舍員工的分，以此培養團隊精神，不能讓新員工像在大學一樣各自為政。此後再進行3周至4周的勞動生產實習，根據不同崗位設置實習內容。這段時間的學習有6次至7次考試，連續兩次考最後一名的學生將推遲到下一期學習，如果再不行就很有可能被辭退。新員工出營後先被派往華為的各辦事處了解一線的銷售情況、熟悉市場，然後調往所在部門。如果遇到問題需要幫助，整個公司的人都會提供幫助。
隻有進入華為的人才能體會到，這次培訓帶給他們多大的收穫。放眼國際國內的所有電信設備商，沒有一家能夠針對一個新人做為期數個月的免費的專業培訓，同時還按照正式員工支付工資，但是華為可以做到。華為敢於在人的培養上投入，換來的是豐碩的收穫。在這樣一個高技術的企業裏，人超越其他資源成為公司最重要的財富。
華為是一家高科技企業，員工85％以上擁有較高的學歷或職稱，是知識型員工。公司不斷追求和探索針對員工採取合適的激勵措施，並取得了許多有華為特色的成果。新員工往往有工作熱情，但技能不足，為了讓他們能夠融入團隊，認可華為文化，新員工到部門報到的第一件事就是集中談話，幫助其樹立工作自豪感和責任感，樹立共同的目標和願景。各個部門根據自身所提供產品和服務的情況，通過例會、學習會和公告牌等形式，向新員工宣傳本部門取得的業績以及未來的發展前景，使他們意識到自己正在從事著一種有意義的事業，產生驕傲和自豪感。華為的新員工和朋友交流的時候，往往會提到自己工作的意義，並由此充滿了成就感。
在華為，工作的環境是非常寬鬆的，員工有充分的自由去運用他們的創造力，選擇他們喜歡的方式來解決問題。華為努力為員工提供成長和發展的機會以激勵員工。公司為員工提供了大量的培訓、參觀和學習的機會，員工不再被看成是雇員，而是公司的主人，隨公司的成長而成長。
為了使經驗能夠積累下來，華為開發了導師製，正式工作後每個新員工都要配一個老員工擔任導師，在新員工成為正式員工的三個月裏導師要對新員工的績效負責，新員工的績效也會影響到導師本人的工作績效。導師在公司文化、技術、生活等方麵都要全方位地對學員進行幫助，定期進行溝通，讓員工在有經驗導師的傳、幫、帶下迅速成長，寶貴的經驗和知識得以擴散和利用。
三、任職資格製度的變遷
1998年之前，華為對員工職位等級的劃分和其他中國企業一樣，十分繁瑣。例如副處級高級工程師，正科級業務主管等，即在具體職位前麵加上了相應的行政級別，這樣一來地位和待遇等級都可以一目了然。但同時也會造成一些困惑，譬如發布會議通知的時候，先要規定一下參會人員的級別範圍，如科級以上或者處級以上等等。不論你是管理人員還是其他專業人士，隻要符合相應的級別要求，就都必須參加。如果有人不清楚是否符合參會條件的話，可以先去問一問自己的上司。
伴隨著華為的進一步發展，華為也湧現出技術、營銷、製造、採購、財務以及人力資源等等方麵的專業人士，這種「官位」做法有了一定的改進，但卻仍然脫離不了「官位」這個圈。任正非將這歸結為華為發展不夠快、無法與美國同規模企業比擬的內部原因，而這個內部原因明顯的也影響到公司對人才的招攬———在一個帶著政治色彩的環境裏，要求員工時時事事以客戶為中心顯然是行不通的，而員工本人也很難做到如魚得水。
1997年，華為就與英國國家任職資格委員會（nvq）合作，著手任職資格製度的建設。
概括起來看，華為的任職資格製度主要包括三個方麵的內容：職業發展通道設計、職業能力等級標準製定和職業等級認證。
在我國，有一個現象很特別，那就是裙帶關係，所謂「一人成仙，雞犬升天」。但是，這一現象在華為是堅決不允許出現的。在華為迅猛發展的時候，許多人都希望通過關係將親戚朋友塞進華為。任正非在給人力資源部負責人講話時說，華為要堅決杜絕裙帶關係，是否錄用完全由你們把關，出現問題的話就一定是在人力資源部。有了如此明確的指令，人力資源部就敢於嚴格把關，結果很多領導推薦的人因為麵試不合格被擋在了華為的大門之外。深圳市政府曾希望華為多招收一些深圳大學畢業生，但華為卻始終堅持自己擇優錄取的原則。華為專注於人力資源儲備，將國內高材生「一網打盡」的戰術，換來的是華為穩步前進背後強大的人力和智力支持。
新員工進入華為報到後第一件要做的事就是進入「華為大學」學習，時間長達5個月，不僅限於企業文化培訓，而是分為軍事訓練、企業文化、車間實習、技術培訓、市場演習等五個部分。這5個月的生活就像煉獄，「生存」下來的人會有獲得「新生」的感受。先進行2周軍事化訓練和企業文化培訓，早晨6點半起來跑操，遲到要扣分，而且還要扣同宿舍員工的分，以此培養團隊精神，不能讓新員工像在大學一樣各自為政。此後再進行3周至4周的勞動生產實習，根據不同崗位設置實習內容。這段時間的學習有6次至7次考試，連續兩次考最後一名的學生將推遲到下一期學習，如果再不行就很有可能被辭退。新員工出營後先被派往華為的各辦事處了解一線的銷售情況、熟悉市場，然後調往所在部門。如果遇到問題需要幫助，整個公司的人都會提供幫助。
隻有進入華為的人才能體會到，這次培訓帶給他們多大的收穫。放眼國際國內的所有電信設備商，沒有一家能夠針對一個新人做為期數個月的免費的專業培訓，同時還按照正式員工支付工資，但是華為可以做到。華為敢於在人的培養上投入，換來的是豐碩的收穫。在這樣一個高技術的企業裏，人超越其他資源成為公司最重要的財富。
華為是一家高科技企業，員工85％以上擁有較高的學歷或職稱，是知識型員工。公司不斷追求和探索針對員工採取合適的激勵措施，並取得了許多有華為特色的成果。新員工往往有工作熱情，但技能不足，為了讓他們能夠融入團隊，認可華為文化，新員工到部門報到的第一件事就是集中談話，幫助其樹立工作自豪感和責任感，樹立共同的目標和願景。各個部門根據自身所提供產品和服務的情況，通過例會、學習會和公告牌等形式，向新員工宣傳本部門取得的業績以及未來的發展前景，使他們意識到自己正在從事著一種有意義的事業，產生驕傲和自豪感。華為的新員工和朋友交流的時候，往往會提到自己工作的意義，並由此充滿了成就感。
在華為，工作的環境是非常寬鬆的，員工有充分的自由去運用他們的創造力，選擇他們喜歡的方式來解決問題。華為努力為員工提供成長和發展的機會以激勵員工。公司為員工提供了大量的培訓、參觀和學習的機會，員工不再被看成是雇員，而是公司的主人，隨公司的成長而成長。
為了使經驗能夠積累下來，華為開發了導師製，正式工作後每個新員工都要配一個老員工擔任導師，在新員工成為正式員工的三個月裏導師要對新員工的績效負責，新員工的績效也會影響到導師本人的工作績效。導師在公司文化、技術、生活等方麵都要全方位地對學員進行幫助，定期進行溝通，讓員工在有經驗導師的傳、幫、帶下迅速成長，寶貴的經驗和知識得以擴散和利用。
三、任職資格製度的變遷
1998年之前，華為對員工職位等級的劃分和其他中國企業一樣，十分繁瑣。例如副處級高級工程師，正科級業務主管等，即在具體職位前麵加上了相應的行政級別，這樣一來地位和待遇等級都可以一目了然。但同時也會造成一些困惑，譬如發布會議通知的時候，先要規定一下參會人員的級別範圍，如科級以上或者處級以上等等。不論你是管理人員還是其他專業人士，隻要符合相應的級別要求，就都必須參加。如果有人不清楚是否符合參會條件的話，可以先去問一問自己的上司。
伴隨著華為的進一步發展，華為也湧現出技術、營銷、製造、採購、財務以及人力資源等等方麵的專業人士，這種「官位」做法有了一定的改進，但卻仍然脫離不了「官位」這個圈。任正非將這歸結為華為發展不夠快、無法與美國同規模企業比擬的內部原因，而這個內部原因明顯的也影響到公司對人才的招攬———在一個帶著政治色彩的環境裏，要求員工時時事事以客戶為中心顯然是行不通的，而員工本人也很難做到如魚得水。
1997年，華為就與英國國家任職資格委員會（nvq）合作，著手任職資格製度的建設。
概括起來看，華為的任職資格製度主要包括三個方麵的內容：職業發展通道設計、職業能力等級標準製定和職業等級認證。