美國通用食品公司的領導人認為必須建立新的領導體係，按照適當性、 可控性、帶責信任、考績等原則，重新安排公司在管理方麵的人力物力，做到“哪裏有行動，哪裏就有權”。他們首先採取的，就是使公司的許多工作、 產品及市場，都改由比較接近第一線的工作人員來作決策。公司領導人對此有一個指導思想，那就是：哪裏有行動，哪裏就有權。他們的目標，就是要 在不失公司整體的意誌或公司實力的前提之下，建立一個更大獨立性和靈活性來進行工作的管理階層——部門總經理，把各部門具體的管理責任，放在 他們身上，而有關公司的政策、目標和協作的責任，仍然由公司領導人來承 擔。
幾經分合和權衡，通用食品公司形成了五個經營部門，部門下又設有“策 略性商業組”。經過改組，這些部門都能把業務的重心集中到消費市場上來，避免了以前那種消耗和浪費，也使通用食品公司能夠以最集中的方式運用它 的財力物力來配合業務的增長。
在新的領導體製下，各部門總經理參與決定公司的全盤策略，並對直接 投資取得足夠利潤要分擔責任。重要的是，他們要負責使各自部門內的財力、物力得到最佳的運用，並負責採納部門內“策略性商業組”經理所建議的策 略；而各組的經理則要負責維持他們業務的健全而具競爭性的地位，並提供 利潤。
新的體製授予各個層次的管理人員以相應的權力，使他們能獨立地開展 工作。他們對最接近的業務是熟悉的，也是內行的，其管理因而也是有效的。
實行新的管理體製給公司領導人帶來的好處是顯而易見的：管理工作有 了比較合理的負擔，減少了浪費個人能力並使管理人員不至於把精力用在不該用的地方；培養出一批特殊的管理人員，他們有獨立的見解，能接納比自 己的主意更高明的見解，足智多謀、頭腦靈活。由此而使通用食品公司取得了令同行欽佩不已的經營業績，通用食品公司已經成為美國著名企業之一。
2.授權應注意的問題 授權是一門領導藝術，涉及範圍廣泛，比如說用人權、辦事權、經濟權。
但是，無論哪種授權，領導者都要注意一些問題，並在巧妙地授權操作之中 表現高度的藝術性。
（1）要選好“受權者” 授權是一項原則性強、政策性高的嚴肅工作，必須謹慎鄭重操作。除了審慎地確定授權範圍和程度外，選擇好的“受權者”特別重要，“受權者” 即接受上級所授權力和責任的個人。受權者如果選擇失誤，出現難以預料的授權後果往往不可避免，還會給領導者留下後遺症——“麻煩”。因而，不 誇張地說，選好受權者，是授權工作的基礎和關鍵環節。要選好授權者，必須對準備接受授權的個人做細緻的分析和了解：準受權人具有什麽樣的能力、特長和工作經驗？他最擅長承擔何種工作？是否可以擔負管理職責？ 準受權人目前擔負的工作與擬授權的工作關係是否緊密？目前工作績效如何？ 準受權人應被安排做何種工作才能盡可能地調動他的工作熱情和潛力？ 哪項工作對準授權人最富有創造性？他對哪項工作最關心、最感興趣？
現實生活中，具有下麵特點的個人，往往是受權的理想人選。
（1）大公無私的奉獻者 有的人盡管工作能力強，但如果讓他多做工作，就討價還價，隻顧個人利益和短期利益，或者工作稍有績效，就想回報；既幹著工作，又時時想著 謀私；一旦工作中投入大於產出，就滿口怨言。這種人往往不能贏得群眾，盡管他有時顯得很精明，但往往隻是“小聰明”而已。
（2）不徇私情的忠誠者 他們往往辦事認真負責，善始善終，敢於堅持原則、堅持真理，對錯誤言行和時弊敢於直言不諱。如果大膽授權給他們，領導者得到的將是可靠的 支持和幫助。
（3）善於團結協作的人 他們在實際工作中協調組織能力強，善於理順人際關係，凝聚力和向心力強。在實際工作中，工作的成果往往需要組織成員齊心協力、團結協作來 取得。現今社會中那些善於同舟共濟、情感溝通的公共關係人就是準受權者。
（4）善於獨立處理問題的人 這種人善於獨立思考問題，並善於發現某些處於萌芽狀態的問題；善於處理複雜棘手的問題；善於提供有價值的獨特見解。他們能彌補領導者知識 的盲點，授權給他們，往往能解決難題。相反，那些遇事無主張、凡事要向領導請示匯報的人，往往不能成為準受權者。
（5）勇於創新的開拓者 這種人屬於“實幹家”、活動家，辦事能力強、開拓能力卓越。工作中敢於大膽設想，敢於標新立異，另闢蹊徑。如果授權給這種人，往往會開拓 新的工作局麵。比如能力挽狂瀾的汽車大王艾柯卡、從荊棘中走向坦途的尤金尼。杜爾奈、具有創新信念的肯尼伍茲鋼鐵公司總裁貝爾等人都創造了商 業經營管理的奇蹟。
（6）那些犯過非本質的或是偶然錯誤並渴求悔改機會的人 這些人在犯有錯誤、失去某些尊嚴和榮譽後，多少有些補償感和失落感。
其最強烈的願望是力求別人給他們挽回一些損失，並渴求重新恢復應有的尊 嚴和價值，強烈地需要“戴罪立功”的機會。因此，領導者在充分認識到這一心理後，如果大膽接受他們，他們會因重新得到信任和尊重而拚命工作， 即使最髒最累最危險的工作，他們也會愉快地去做，石油大王洛克菲勒的創業老臣貝特曾因不慎使其在南美的投資經營慘敗。然而洛克菲勒的態度卻使 他不勝驚異，洛克菲勒並沒有向他詢問失敗的詳細情形，卻鼓勵說：“好極了，貝特，你設法保持了 60%的投資。要不是你處置有方，哪能保全這麽多 呢？你幹得如此出色，已經在我們意料之外了。”洛克菲勒就這樣在別人不為之處而為之，授予貝特權力，註定了他事業的巨大成功。
（2）要謹防“反授權” 領導者在授權過程中以及授權以後，都應該注意防止“反授權”。所謂反授權，就是指下級把自己所擁有的責任和權利反授給上級，即把自己職權範圍內的工作問題，矛盾推給上級，“授權”上級為自己工作。這樣，便使 理應授權的上級領導反被下級牽著鼻子走，處理一些應由下級處理的問題，使上級領導在某種程度和某些方麵上“淪落”為下級的下級。對此，如果不 警惕，不僅使上級領導工作被動，窮於應付下級請示、匯報，而且還會養成下級的依賴心理，從而使上下級都有可能失職。
“反授權”現象的出現，其原因無非兩大類：一是領導方麵的原因；二 是下屬方麵的原因。來自領導方麵的原因主要有：（1）領導者不善於授權，缺乏授權的經驗和氣度，毫無“宰相肚裏能撐船” 的風範。
（2）思想認識跟不上形勢，寧肯自己多幹也不願意授權下屬；對下屬不夠 信任，非得親自動手才踏實；擔心大權旁落，自己被“架空”。
幾經分合和權衡，通用食品公司形成了五個經營部門，部門下又設有“策 略性商業組”。經過改組，這些部門都能把業務的重心集中到消費市場上來，避免了以前那種消耗和浪費，也使通用食品公司能夠以最集中的方式運用它 的財力物力來配合業務的增長。
在新的領導體製下，各部門總經理參與決定公司的全盤策略，並對直接 投資取得足夠利潤要分擔責任。重要的是，他們要負責使各自部門內的財力、物力得到最佳的運用，並負責採納部門內“策略性商業組”經理所建議的策 略；而各組的經理則要負責維持他們業務的健全而具競爭性的地位，並提供 利潤。
新的體製授予各個層次的管理人員以相應的權力，使他們能獨立地開展 工作。他們對最接近的業務是熟悉的，也是內行的，其管理因而也是有效的。
實行新的管理體製給公司領導人帶來的好處是顯而易見的：管理工作有 了比較合理的負擔，減少了浪費個人能力並使管理人員不至於把精力用在不該用的地方；培養出一批特殊的管理人員，他們有獨立的見解，能接納比自 己的主意更高明的見解，足智多謀、頭腦靈活。由此而使通用食品公司取得了令同行欽佩不已的經營業績，通用食品公司已經成為美國著名企業之一。
2.授權應注意的問題 授權是一門領導藝術，涉及範圍廣泛，比如說用人權、辦事權、經濟權。
但是，無論哪種授權，領導者都要注意一些問題，並在巧妙地授權操作之中 表現高度的藝術性。
（1）要選好“受權者” 授權是一項原則性強、政策性高的嚴肅工作，必須謹慎鄭重操作。除了審慎地確定授權範圍和程度外，選擇好的“受權者”特別重要，“受權者” 即接受上級所授權力和責任的個人。受權者如果選擇失誤，出現難以預料的授權後果往往不可避免，還會給領導者留下後遺症——“麻煩”。因而，不 誇張地說，選好受權者，是授權工作的基礎和關鍵環節。要選好授權者，必須對準備接受授權的個人做細緻的分析和了解：準受權人具有什麽樣的能力、特長和工作經驗？他最擅長承擔何種工作？是否可以擔負管理職責？ 準受權人目前擔負的工作與擬授權的工作關係是否緊密？目前工作績效如何？ 準受權人應被安排做何種工作才能盡可能地調動他的工作熱情和潛力？ 哪項工作對準授權人最富有創造性？他對哪項工作最關心、最感興趣？
現實生活中，具有下麵特點的個人，往往是受權的理想人選。
（1）大公無私的奉獻者 有的人盡管工作能力強，但如果讓他多做工作，就討價還價，隻顧個人利益和短期利益，或者工作稍有績效，就想回報；既幹著工作，又時時想著 謀私；一旦工作中投入大於產出，就滿口怨言。這種人往往不能贏得群眾，盡管他有時顯得很精明，但往往隻是“小聰明”而已。
（2）不徇私情的忠誠者 他們往往辦事認真負責，善始善終，敢於堅持原則、堅持真理，對錯誤言行和時弊敢於直言不諱。如果大膽授權給他們，領導者得到的將是可靠的 支持和幫助。
（3）善於團結協作的人 他們在實際工作中協調組織能力強，善於理順人際關係，凝聚力和向心力強。在實際工作中，工作的成果往往需要組織成員齊心協力、團結協作來 取得。現今社會中那些善於同舟共濟、情感溝通的公共關係人就是準受權者。
（4）善於獨立處理問題的人 這種人善於獨立思考問題，並善於發現某些處於萌芽狀態的問題；善於處理複雜棘手的問題；善於提供有價值的獨特見解。他們能彌補領導者知識 的盲點，授權給他們，往往能解決難題。相反，那些遇事無主張、凡事要向領導請示匯報的人，往往不能成為準受權者。
（5）勇於創新的開拓者 這種人屬於“實幹家”、活動家，辦事能力強、開拓能力卓越。工作中敢於大膽設想，敢於標新立異，另闢蹊徑。如果授權給這種人，往往會開拓 新的工作局麵。比如能力挽狂瀾的汽車大王艾柯卡、從荊棘中走向坦途的尤金尼。杜爾奈、具有創新信念的肯尼伍茲鋼鐵公司總裁貝爾等人都創造了商 業經營管理的奇蹟。
（6）那些犯過非本質的或是偶然錯誤並渴求悔改機會的人 這些人在犯有錯誤、失去某些尊嚴和榮譽後，多少有些補償感和失落感。
其最強烈的願望是力求別人給他們挽回一些損失，並渴求重新恢復應有的尊 嚴和價值，強烈地需要“戴罪立功”的機會。因此，領導者在充分認識到這一心理後，如果大膽接受他們，他們會因重新得到信任和尊重而拚命工作， 即使最髒最累最危險的工作，他們也會愉快地去做，石油大王洛克菲勒的創業老臣貝特曾因不慎使其在南美的投資經營慘敗。然而洛克菲勒的態度卻使 他不勝驚異，洛克菲勒並沒有向他詢問失敗的詳細情形，卻鼓勵說：“好極了，貝特，你設法保持了 60%的投資。要不是你處置有方，哪能保全這麽多 呢？你幹得如此出色，已經在我們意料之外了。”洛克菲勒就這樣在別人不為之處而為之，授予貝特權力，註定了他事業的巨大成功。
（2）要謹防“反授權” 領導者在授權過程中以及授權以後，都應該注意防止“反授權”。所謂反授權，就是指下級把自己所擁有的責任和權利反授給上級，即把自己職權範圍內的工作問題，矛盾推給上級，“授權”上級為自己工作。這樣，便使 理應授權的上級領導反被下級牽著鼻子走，處理一些應由下級處理的問題，使上級領導在某種程度和某些方麵上“淪落”為下級的下級。對此，如果不 警惕，不僅使上級領導工作被動，窮於應付下級請示、匯報，而且還會養成下級的依賴心理，從而使上下級都有可能失職。
“反授權”現象的出現，其原因無非兩大類：一是領導方麵的原因；二 是下屬方麵的原因。來自領導方麵的原因主要有：（1）領導者不善於授權，缺乏授權的經驗和氣度，毫無“宰相肚裏能撐船” 的風範。
（2）思想認識跟不上形勢，寧肯自己多幹也不願意授權下屬；對下屬不夠 信任，非得親自動手才踏實；擔心大權旁落，自己被“架空”。