（2）要處理好與下級之間的關係 作為上級的領導者，固然處於組織和支配下級的主導地位，但領導成效的獲得、領導才能的顯示、領導目標的實現，主要靠下級的支持與合作，靠 調動下級的主動性、積極性、創造性。為此，上級領導者一是要準確地了解下級的心理要求，給其以正當的心理滿足，實現心理接近，以期掌握協調上下級關係的主動權，搞好權力轉移；二是正確對待不同類型的下級，因人製 宜轉移權力；三是隨時掌握下級的思想情緒變化，進行調節，使自己轉移給他們的權力得以高效率的實施。
（3）要處理好與同級之間的關係 領導者與班子內其他成員共處於一個利益共同體中，共同的事業和目標使他們相互之間產生密切的聯繫與合作。轉移權力的問題也時有發生。處理 了這一問題主要需要做好三件事：第一，開誠布公，增進了解。領導班子中的成員，由於過去相互未必熟 悉，因而可能會不同程度地存在著戒備心理，這種情況不解決，相互間的權力轉移就有困難，即使轉移了，效果也不會理想。而解決的最好辦法，就是 彼此開誠布公，增進相互理解和信任。
第二，恪盡職守，淡化名位意識。現在有的領導者之所以不能很好地在 同級之間進行權力轉移，以便有力地開展工作，其根本原因就是名位思想在作祟。因此，同級領導之間要淡化名位意識，以事業為重，來贏得其他成員 的認同和首肯，取得支持與幫助。
第三，權力應轉移給與自己本職工作聯繫密切的同級。同級之間的權力 轉移，不能根據個人的好惡來進行，而必須在本職工作聯繫密切的同級之間進行。這樣，一方麵與自己工作聯繫密切的同級對自己所承擔的工作較為了 解，從而有效地完成所接受權力的任務；另一方麵，把權力轉移給與自己工作聯繫密切的同級，顯得順理成章，也會避免因其他成員的不理解而造成不 必要的麻煩。
授權的原則和應注意的問題1.授權的原則 授權是領導者成事的分身術，是一種領導藝術。但如何才能把授權的工作搞好呢？授權必須遵循哪些原則呢？
（1）適當原則 授權要適當，首先對下屬的授權既不能過輕，也不能過重。過輕，達不到充分激發下屬積極性的目的，不利於下屬盡職盡責；過重，就會大權旁落， 出現難以收拾的局麵。管仲在《七法》中說：“重在下，則令不行”。就是說下級的權力過大，超出了合理範圍，那麽國家的政策法規就不能順利貫徹 執行。其次，不能超負荷授權，要看下屬的承受能力授權。換句話說，授權者必須向被授權者明確所授事項的目標、任務、職責和範圍。對被授權者所 授的工作量不要超過被授權者的能力、體力所能承受的限度。若授權沒有明確的目標職務，被授權者在工作中摸不著邊際，無所適從，整個組織就會失 去戰鬥力，甚至造成混亂。有的權力盡管不重，也不能把許許多多權力一古腦兒推給下屬，弄得下屬顧此失彼，手足無措。最後，視組織大小、任務輕 重、業務性質授權。單位大、任務重、工作距離遠、專業性強的應該多授權，但領導者要能夠弄清問題、把握局麵、作出正確決策。
（2）可控原則 授權不僅要適當，還要可控。正確的授權，不是放任、撒手不管，而是保留某種控製權。通過這種可控性，把領導者與下屬有機地聯繫起來。沒有 可控性的授權是棄權。這種可控性表現在兩個方麵：一方麵，領導者握有主動性、靈活性，授權的範圍、時間由領導者靈活掌握；另一方麵，雖然授權一般應相對穩定，但也可根據實際需要隨時調整，做到能放能收，能擴大能 縮小。
（3）帶責原則 授權的同時明確下屬的責任，這就是帶責授權的原則。領導者若明確地將權與責同時授與下屬，不僅可促使下屬完成工作任務，而且還可以堵塞有 權不負責或濫用權力的漏洞。
帶責授權，應向下屬交代清楚權限範圍，這樣做有利於下級正確行使自 己的職權，更好地實現領導者授權的目的。領導者帶責授權時，要注意不能授出最終權力和責任。領導者要明確自己的職責範圍，凡是屬於自己職權範 圍的事、涉及有關組織的全局性問題，比如管理全局的集中指揮權、總的經濟預算審批、決定組織的目標、任務和發展方向問題等，不可輕易授權。再 比如說，就同一方麵或係統的工作，向兩個或兩個以上下屬授權，必須注意使後果責任落在一個人身上，讓其中領受權力較高的那個人承擔後果責任。 這樣可使下屬各司其職，各守其位，各負其責，避免扯皮和爭功諉過。
（4）信任原則 領導者對於將要被授權的下屬一定要有全麵了解和考察。考察的方式可以讓他當助理或其他“代理職務”試用一段時間，以便繼續觀察了解後再決 定是否可以授權，以避免授權後不合適而造成不必要的損失。認為可以信任者，則“疑人不用，用人不疑”。一旦相信下屬，就不要零零碎碎地授權， 應一次授予的權力，就一次授下去。授權後，就不能大事小事都幹預，事無 巨細都過問。
貫徹信任原則，要做到下屬職權範圍內的事讓人家說了算，隻要不違背 大的原則，就要支持下屬工作。對於出現的小的失誤，要採取寬容態度，允許失敗，允許有小的差錯。領導者一旦選中得力的部下，就不要為其他聲音 所擾，應倚重有加，無所顧忌。人們感到最掃興的就是“吃力不討好”，隻要下級忠心一片，即使方法效果欠佳，也要多加鼓勵，而不要發怒於人。這 樣部下下次才會更加賣力做事，否則會失去人心。
（5）整體原則 授權的目的在於讓下屬分擔更多的責任。授權後，領導者要盡力發揮統帥綜合才能，協調各方麵力量，使各局部的發展更好地服從於整體目標。為 此，成功的領導者要把最大限度地向下級授權和保證指揮全局的權力高度集中辯證地結合起來。不能把有關全局的最後決策權、管理全局的集中指揮權、 主要部門的人事任免權和財權隨意授權下屬。否則，領導者就會對整個組織係統失去控製，導致另一種失職，高明領導者應做到“大權獨攬，小權分散， 辦也有決，不離原則”，在處理大權與小權、集權與分權的關係上，能真正顯示出一個領導者的授權藝術的高低。
（6）考績原則 權力授出，就要留心定期對下屬進行考核，對下屬的用權情況做出恰如其分的評價，並與下屬的利益結合起來。考績不要急於求成，也不要求全責 備，要看工作的質量，是否紮紮實實，認真細緻，是否有實效。考績既要看近期的業績，也要看遠期的業績；既看全局，又看局部。對於近期得實惠、 長遠招災禍的工作不能予以肯定，這是短期的行為。隻要不是下屬故意搞的，就要耐心幫助下屬糾正。
總之，授權的原則要緊緊圍繞著形成“領導氣候”進行。下麵用一個案例來說明它。
1946 年，通用食品公司實行的是權力集中的經營，有關製造、銷售、市 場推銷、研究、人事及其它主要工作都受總公司管轄。但是，這種體製越來越不適應廣泛的多元化生產。公司高層領導人發現他們在處理許多常常是彼 此間無關的日常決策方麵，越來越陷入困境，有時在進行決策時還涉及實際衝突，令他們精疲力竭。這種領導體製嚴重地限製了高層領導的力量。他們 都覺得必須建立一種更合理、更有利於發展的體製。
（3）要處理好與同級之間的關係 領導者與班子內其他成員共處於一個利益共同體中，共同的事業和目標使他們相互之間產生密切的聯繫與合作。轉移權力的問題也時有發生。處理 了這一問題主要需要做好三件事：第一，開誠布公，增進了解。領導班子中的成員，由於過去相互未必熟 悉，因而可能會不同程度地存在著戒備心理，這種情況不解決，相互間的權力轉移就有困難，即使轉移了，效果也不會理想。而解決的最好辦法，就是 彼此開誠布公，增進相互理解和信任。
第二，恪盡職守，淡化名位意識。現在有的領導者之所以不能很好地在 同級之間進行權力轉移，以便有力地開展工作，其根本原因就是名位思想在作祟。因此，同級領導之間要淡化名位意識，以事業為重，來贏得其他成員 的認同和首肯，取得支持與幫助。
第三，權力應轉移給與自己本職工作聯繫密切的同級。同級之間的權力 轉移，不能根據個人的好惡來進行，而必須在本職工作聯繫密切的同級之間進行。這樣，一方麵與自己工作聯繫密切的同級對自己所承擔的工作較為了 解，從而有效地完成所接受權力的任務；另一方麵，把權力轉移給與自己工作聯繫密切的同級，顯得順理成章，也會避免因其他成員的不理解而造成不 必要的麻煩。
授權的原則和應注意的問題1.授權的原則 授權是領導者成事的分身術，是一種領導藝術。但如何才能把授權的工作搞好呢？授權必須遵循哪些原則呢？
（1）適當原則 授權要適當，首先對下屬的授權既不能過輕，也不能過重。過輕，達不到充分激發下屬積極性的目的，不利於下屬盡職盡責；過重，就會大權旁落， 出現難以收拾的局麵。管仲在《七法》中說：“重在下，則令不行”。就是說下級的權力過大，超出了合理範圍，那麽國家的政策法規就不能順利貫徹 執行。其次，不能超負荷授權，要看下屬的承受能力授權。換句話說，授權者必須向被授權者明確所授事項的目標、任務、職責和範圍。對被授權者所 授的工作量不要超過被授權者的能力、體力所能承受的限度。若授權沒有明確的目標職務，被授權者在工作中摸不著邊際，無所適從，整個組織就會失 去戰鬥力，甚至造成混亂。有的權力盡管不重，也不能把許許多多權力一古腦兒推給下屬，弄得下屬顧此失彼，手足無措。最後，視組織大小、任務輕 重、業務性質授權。單位大、任務重、工作距離遠、專業性強的應該多授權，但領導者要能夠弄清問題、把握局麵、作出正確決策。
（2）可控原則 授權不僅要適當，還要可控。正確的授權，不是放任、撒手不管，而是保留某種控製權。通過這種可控性，把領導者與下屬有機地聯繫起來。沒有 可控性的授權是棄權。這種可控性表現在兩個方麵：一方麵，領導者握有主動性、靈活性，授權的範圍、時間由領導者靈活掌握；另一方麵，雖然授權一般應相對穩定，但也可根據實際需要隨時調整，做到能放能收，能擴大能 縮小。
（3）帶責原則 授權的同時明確下屬的責任，這就是帶責授權的原則。領導者若明確地將權與責同時授與下屬，不僅可促使下屬完成工作任務，而且還可以堵塞有 權不負責或濫用權力的漏洞。
帶責授權，應向下屬交代清楚權限範圍，這樣做有利於下級正確行使自 己的職權，更好地實現領導者授權的目的。領導者帶責授權時，要注意不能授出最終權力和責任。領導者要明確自己的職責範圍，凡是屬於自己職權範 圍的事、涉及有關組織的全局性問題，比如管理全局的集中指揮權、總的經濟預算審批、決定組織的目標、任務和發展方向問題等，不可輕易授權。再 比如說，就同一方麵或係統的工作，向兩個或兩個以上下屬授權，必須注意使後果責任落在一個人身上，讓其中領受權力較高的那個人承擔後果責任。 這樣可使下屬各司其職，各守其位，各負其責，避免扯皮和爭功諉過。
（4）信任原則 領導者對於將要被授權的下屬一定要有全麵了解和考察。考察的方式可以讓他當助理或其他“代理職務”試用一段時間，以便繼續觀察了解後再決 定是否可以授權，以避免授權後不合適而造成不必要的損失。認為可以信任者，則“疑人不用，用人不疑”。一旦相信下屬，就不要零零碎碎地授權， 應一次授予的權力，就一次授下去。授權後，就不能大事小事都幹預，事無 巨細都過問。
貫徹信任原則，要做到下屬職權範圍內的事讓人家說了算，隻要不違背 大的原則，就要支持下屬工作。對於出現的小的失誤，要採取寬容態度，允許失敗，允許有小的差錯。領導者一旦選中得力的部下，就不要為其他聲音 所擾，應倚重有加，無所顧忌。人們感到最掃興的就是“吃力不討好”，隻要下級忠心一片，即使方法效果欠佳，也要多加鼓勵，而不要發怒於人。這 樣部下下次才會更加賣力做事，否則會失去人心。
（5）整體原則 授權的目的在於讓下屬分擔更多的責任。授權後，領導者要盡力發揮統帥綜合才能，協調各方麵力量，使各局部的發展更好地服從於整體目標。為 此，成功的領導者要把最大限度地向下級授權和保證指揮全局的權力高度集中辯證地結合起來。不能把有關全局的最後決策權、管理全局的集中指揮權、 主要部門的人事任免權和財權隨意授權下屬。否則，領導者就會對整個組織係統失去控製，導致另一種失職，高明領導者應做到“大權獨攬，小權分散， 辦也有決，不離原則”，在處理大權與小權、集權與分權的關係上，能真正顯示出一個領導者的授權藝術的高低。
（6）考績原則 權力授出，就要留心定期對下屬進行考核，對下屬的用權情況做出恰如其分的評價，並與下屬的利益結合起來。考績不要急於求成，也不要求全責 備，要看工作的質量，是否紮紮實實，認真細緻，是否有實效。考績既要看近期的業績，也要看遠期的業績；既看全局，又看局部。對於近期得實惠、 長遠招災禍的工作不能予以肯定，這是短期的行為。隻要不是下屬故意搞的，就要耐心幫助下屬糾正。
總之，授權的原則要緊緊圍繞著形成“領導氣候”進行。下麵用一個案例來說明它。
1946 年，通用食品公司實行的是權力集中的經營，有關製造、銷售、市 場推銷、研究、人事及其它主要工作都受總公司管轄。但是，這種體製越來越不適應廣泛的多元化生產。公司高層領導人發現他們在處理許多常常是彼 此間無關的日常決策方麵，越來越陷入困境，有時在進行決策時還涉及實際衝突，令他們精疲力竭。這種領導體製嚴重地限製了高層領導的力量。他們 都覺得必須建立一種更合理、更有利於發展的體製。