（3）少數領導者官僚主義嚴重，喜歡攬權，搞個人主義，使得下屬無相應 的決策權，因而不得不事事向領導請示匯報。
（4）對“反授權”來者不拒。權力授出後，還事必躬親，一一過問。一些 怕擔風險、能力平庸的下屬，特別是一些善於投機、溜須拍馬者，喜歡事無巨細都向領導請示匯報，以顯示對領導的尊重。
來自下屬方麵的原因有：（1）某些下屬不求有功，但求無過。
（2）缺乏應有的自信心和必要的工作能力。
（3）下屬思想政治素質差，隻求謀官，不想幹事；隻想討好八方，不願自 冒風險；害怕承擔風險，喜歡矛盾上交；認為搞不好責任也在上麵，自己可以當“太平官”。
下麵舉一個防止“反授權”的實例。 美國山達鐵路公司總經理史特萊年輕時，雖自己努力工作，但不知怎樣去支配別人工作。一次，他被派主持設計某項建築工程。他率領 3 個職員， 至一低窪地方測量水的深淺，以便知道經過多少深淺的水，才可以建築堅固 石基。
當時史特萊才 20 出頭，資歷尚淺，雖已有好幾年時間在各鐵路測量隊或 工程隊服務的經驗，但獨當一麵，指揮別人工作，尚屬第一次。他極想為 3個職員做出表率，以增進工作效率，在最短的時間內，完成工作。所以開始 的第 1 天，他埋頭工作並以為別人一定學他的樣子，共同努力。誰知道這 3個愛爾蘭職員，世故甚深，狡猾成性。他們見青年主任這麽努力，以為年少 不更事，便假為恭順，奉承史特萊的工作優良，而自己卻袖手旁觀，幾乎一事不幹。成績當然難以達到史特萊預先的期望。
畢竟史特萊腦子清楚，不為欺矇。思索了一晚，發覺自己措施失當；知 道自己若將工作完全攬在身上，則他們自己無須再行努力。第 2 天工作時，史特萊便改正以前的錯誤，專力於指揮監督，不再事必躬親，果然成效顯著。 所以身為領導者，必須注意防止“反授權”，才能成為一名成功的領導者。
（3）要防止授權失衡、失控 所謂失控有兩重含義：一是權力授出後，領導者對下級沒有約束力、修正權了；二是下級逐漸“翅膀硬了”，不聽命於上級，甚至出現了侵犯上級 職權的現象——即“越權”現象。越權，即大權旁落，下屬行使上司的職權。
必須看到，授權應是單向的，即由上至下，要防止出現逆向，即下屬越權的現象。 下屬越權的表現主要有：（1）先斬後奏，把本不該自己決定的事定了，然後匯報，迫上司就範，認 為反正是“木已成舟”。
（2）斬而不奏，封鎖消息，自己說了算。
（3）設好圈子，片麵反映情況，讓上級領導鑽，出了問題責任由上級承擔。 這是一種巧妙的“越權術”，當然也是一種心術不正的越權術。
（4）向上司的上司稟報請示，或向多個上司請示，即多頭請示。利用其他 上司了解下層情況周期長及信息的獲得“時滯性”的局限，取得間接上司的支持，以“上方寶劍”迫使直接上司就範。
越權就是“架空上級”，那些本屬上級領導的職權範圍的權責，下屬設 法以某種手段行使了，而下屬又不具備上級領導的職務，因此他不能負責。
所以說，越權的危害是明顯的。越權既損害了直接上級領導的威信，又容易 使工作脫離既定的軌道，產生失誤。如果不對越權現象加以控製，就會出現 混亂的局麵。
成功的領導者是如何防止授權的失控、失衡的呢？
（1）成功的領導者對下屬的授權一般都能做到收放自如，運籌帷幄。他們 認為：把握控製權首先要對下屬選得準，選人得當才能委託權力。其次是要把握調整權，當發現下屬素質差、經常越權，或發現下屬已背離工作目標、 原則，給工作帶來了損失、不合格時，雖不能做立即免職，也要做到立即指出，嚴肅批評，並削弱其權力，調整其授權，做到能放權能收權。再次是要 嚴格控製權限範圍，除特殊情況外，一般不準越權，不準“先斬後奏”，更不允許有“斬而不奏”的行為。
（2）成功的領導者十分注意把握監督環節。防止權力失控的關鍵在於監 督。監督可防止“鑽口袋”，被下屬牽著鼻子走。權力授出後，領導者的具體事務減少了，但指導、檢查、督促的使命卻相對增加了。領導者要密切關 注下屬的工作動向、狀況及信息，及時地發現問題解決問題，克服情況不明等官僚主義傾向，但不能到處“指手劃腳”。下屬也有責任和義務向領導者 匯報工作情況，不能把上級的監督、管理視為幹預。因為“多一個人的智慧就多一分力量”，何況上級領導把握全局，心中有各種典型經驗，而這些經 驗對下屬的指導作用往往是舉足輕重的。
（3）成功的領導者授權不能失衡。就是說，在自己領導的組織係統內，對 多個下屬授權，權力要分布得合理，不能畸輕畸重。如果對某個下屬授權較多，則必須考慮他的威望及能力，是否為其他下屬所接受。無根據的偏重授 權，以個人感情搞親疏性授權，是萬萬不可取的。
（4）要防止“棄權”的現象，把握必要的權力 領導者授出責任和權力後，必須保留自己必要的權力和責任，防止放棄職權。 總得說來，領導者要握有指導權、檢查權、監督權和修改權。這幾方麵的權力是廣義上講的，是廣泛適用的。但具體說來，對於不同性質的任務、 不同形勢環境和不同的授權對象。領導者保留的權力內容不盡相同。但一般說來，第一，領導者應該保留對該係統工作任務結局的最後決策權。即當該 係統工作最後目標達成發生意見分歧、莫衷一是的時侯，領導者要能夠正確綜合全局，權衡利弊，當機立斷，作最後決策。第二，領導者要把握對直接下屬和關鍵部門的人事任免權，即組織人事權。有了這一點，就能保證保留 對直接下屬之間相互關係的協調權。協調理順下屬之間關係是非常重要的，也是其他下屬所不能替代的。
（5）要“因事擇人，視能授權” 授權時，授權者要以被授權者的才能大小和知識水平的高低為依據，切不可因人設事，或以自己的親疏好惡授權，那樣一定會貽誤大事，不但不能 幫助領導者成事，反而會把事情弄壞，領導者必須吸取古今中外歷史教訓， 引以為戒。
領導者談判的原則與技巧“談判”是人們為了改變相互關係而交換意見，為了取得一致而相互磋 商的一種行為，它直接影響著各種人際關係。在經濟發展的當今世界，談判已成為企業家對外交往的重要手段。談判已不再是欺詐或其他敵對關係的同 義語，相反，它將被視為能夠深刻影響各種人際關係和產生持久利益的過程。
在這個競爭日趨激烈的商業世界裏，有效的談判至關重要，它可以使任 何談判者都能受到啟迪，得到借鑑，獲得圓滿成功。從某種意義上說，一個公司的興旺和蕭條就建立在各種正式和非正式的商業談判的成敗上。 作為談判者誰都想在談判中取勝，目前還沒有一個統一的模式可作為談判的準繩。談判者應當像幼童學步一樣不斷地從“跌跤”中總結經驗。
（4）對“反授權”來者不拒。權力授出後，還事必躬親，一一過問。一些 怕擔風險、能力平庸的下屬，特別是一些善於投機、溜須拍馬者，喜歡事無巨細都向領導請示匯報，以顯示對領導的尊重。
來自下屬方麵的原因有：（1）某些下屬不求有功，但求無過。
（2）缺乏應有的自信心和必要的工作能力。
（3）下屬思想政治素質差，隻求謀官，不想幹事；隻想討好八方，不願自 冒風險；害怕承擔風險，喜歡矛盾上交；認為搞不好責任也在上麵，自己可以當“太平官”。
下麵舉一個防止“反授權”的實例。 美國山達鐵路公司總經理史特萊年輕時，雖自己努力工作，但不知怎樣去支配別人工作。一次，他被派主持設計某項建築工程。他率領 3 個職員， 至一低窪地方測量水的深淺，以便知道經過多少深淺的水，才可以建築堅固 石基。
當時史特萊才 20 出頭，資歷尚淺，雖已有好幾年時間在各鐵路測量隊或 工程隊服務的經驗，但獨當一麵，指揮別人工作，尚屬第一次。他極想為 3個職員做出表率，以增進工作效率，在最短的時間內，完成工作。所以開始 的第 1 天，他埋頭工作並以為別人一定學他的樣子，共同努力。誰知道這 3個愛爾蘭職員，世故甚深，狡猾成性。他們見青年主任這麽努力，以為年少 不更事，便假為恭順，奉承史特萊的工作優良，而自己卻袖手旁觀，幾乎一事不幹。成績當然難以達到史特萊預先的期望。
畢竟史特萊腦子清楚，不為欺矇。思索了一晚，發覺自己措施失當；知 道自己若將工作完全攬在身上，則他們自己無須再行努力。第 2 天工作時，史特萊便改正以前的錯誤，專力於指揮監督，不再事必躬親，果然成效顯著。 所以身為領導者，必須注意防止“反授權”，才能成為一名成功的領導者。
（3）要防止授權失衡、失控 所謂失控有兩重含義：一是權力授出後，領導者對下級沒有約束力、修正權了；二是下級逐漸“翅膀硬了”，不聽命於上級，甚至出現了侵犯上級 職權的現象——即“越權”現象。越權，即大權旁落，下屬行使上司的職權。
必須看到，授權應是單向的，即由上至下，要防止出現逆向，即下屬越權的現象。 下屬越權的表現主要有：（1）先斬後奏，把本不該自己決定的事定了，然後匯報，迫上司就範，認 為反正是“木已成舟”。
（2）斬而不奏，封鎖消息，自己說了算。
（3）設好圈子，片麵反映情況，讓上級領導鑽，出了問題責任由上級承擔。 這是一種巧妙的“越權術”，當然也是一種心術不正的越權術。
（4）向上司的上司稟報請示，或向多個上司請示，即多頭請示。利用其他 上司了解下層情況周期長及信息的獲得“時滯性”的局限，取得間接上司的支持，以“上方寶劍”迫使直接上司就範。
越權就是“架空上級”，那些本屬上級領導的職權範圍的權責，下屬設 法以某種手段行使了，而下屬又不具備上級領導的職務，因此他不能負責。
所以說，越權的危害是明顯的。越權既損害了直接上級領導的威信，又容易 使工作脫離既定的軌道，產生失誤。如果不對越權現象加以控製，就會出現 混亂的局麵。
成功的領導者是如何防止授權的失控、失衡的呢？
（1）成功的領導者對下屬的授權一般都能做到收放自如，運籌帷幄。他們 認為：把握控製權首先要對下屬選得準，選人得當才能委託權力。其次是要把握調整權，當發現下屬素質差、經常越權，或發現下屬已背離工作目標、 原則，給工作帶來了損失、不合格時，雖不能做立即免職，也要做到立即指出，嚴肅批評，並削弱其權力，調整其授權，做到能放權能收權。再次是要 嚴格控製權限範圍，除特殊情況外，一般不準越權，不準“先斬後奏”，更不允許有“斬而不奏”的行為。
（2）成功的領導者十分注意把握監督環節。防止權力失控的關鍵在於監 督。監督可防止“鑽口袋”，被下屬牽著鼻子走。權力授出後，領導者的具體事務減少了，但指導、檢查、督促的使命卻相對增加了。領導者要密切關 注下屬的工作動向、狀況及信息，及時地發現問題解決問題，克服情況不明等官僚主義傾向，但不能到處“指手劃腳”。下屬也有責任和義務向領導者 匯報工作情況，不能把上級的監督、管理視為幹預。因為“多一個人的智慧就多一分力量”，何況上級領導把握全局，心中有各種典型經驗，而這些經 驗對下屬的指導作用往往是舉足輕重的。
（3）成功的領導者授權不能失衡。就是說，在自己領導的組織係統內，對 多個下屬授權，權力要分布得合理，不能畸輕畸重。如果對某個下屬授權較多，則必須考慮他的威望及能力，是否為其他下屬所接受。無根據的偏重授 權，以個人感情搞親疏性授權，是萬萬不可取的。
（4）要防止“棄權”的現象，把握必要的權力 領導者授出責任和權力後，必須保留自己必要的權力和責任，防止放棄職權。 總得說來，領導者要握有指導權、檢查權、監督權和修改權。這幾方麵的權力是廣義上講的，是廣泛適用的。但具體說來，對於不同性質的任務、 不同形勢環境和不同的授權對象。領導者保留的權力內容不盡相同。但一般說來，第一，領導者應該保留對該係統工作任務結局的最後決策權。即當該 係統工作最後目標達成發生意見分歧、莫衷一是的時侯，領導者要能夠正確綜合全局，權衡利弊，當機立斷，作最後決策。第二，領導者要把握對直接下屬和關鍵部門的人事任免權，即組織人事權。有了這一點，就能保證保留 對直接下屬之間相互關係的協調權。協調理順下屬之間關係是非常重要的，也是其他下屬所不能替代的。
（5）要“因事擇人，視能授權” 授權時，授權者要以被授權者的才能大小和知識水平的高低為依據，切不可因人設事，或以自己的親疏好惡授權，那樣一定會貽誤大事，不但不能 幫助領導者成事，反而會把事情弄壞，領導者必須吸取古今中外歷史教訓， 引以為戒。
領導者談判的原則與技巧“談判”是人們為了改變相互關係而交換意見，為了取得一致而相互磋 商的一種行為，它直接影響著各種人際關係。在經濟發展的當今世界，談判已成為企業家對外交往的重要手段。談判已不再是欺詐或其他敵對關係的同 義語，相反，它將被視為能夠深刻影響各種人際關係和產生持久利益的過程。
在這個競爭日趨激烈的商業世界裏，有效的談判至關重要，它可以使任 何談判者都能受到啟迪，得到借鑑，獲得圓滿成功。從某種意義上說，一個公司的興旺和蕭條就建立在各種正式和非正式的商業談判的成敗上。 作為談判者誰都想在談判中取勝，目前還沒有一個統一的模式可作為談判的準繩。談判者應當像幼童學步一樣不斷地從“跌跤”中總結經驗。