如果能夠的話，公司的經理應和販賣機械的銷售員商談，並且看看機械 的運轉情況。若機械十分複雜，就到已使用該機械的公司詢問，這是最聰明的方法。全部調查須花費勞力及時間，但為了決定投資哪種機械，那些工作 不僅是需要的，而且有其價值存在。
（3）分析資料——保存資料之後，西拉必須整理資料的相互關係並加以 分析。然後互相組合資料，比較那部機械和現在使用中的機械之操作方法。
根據場合，拿出一個以上的代替機，指出各個優缺點，然後敘述己見。
在收集資料和分析上，報告者必須使用各種方式事先搜集並整理情報。 調查員和職業作家利用極富效果的方式將資料分門別類處理，各調查項目分別以紙夾或封套分開，然後將各調查項目（麵試調查資料、販賣用資料、有 關原價等等）的資料，分別以專用的紙夾夾住，取代把調查資料全部放在一起再分類之方式。開始時就把資料分類整理，會節省很多時間。
企業常用的報告書（1）告訴讀者讀了你的報導後有何收益，以引發興趣——從你的報導可 以獲得什麽，應早一點告訴讀者，否則你的文章會一文不值。
（2）報告書所寫的不是讀者的心情而是打從心裏的了解——讀者追求事 實。你的解決策略為什麽好呢？又為什麽是解決良策呢？不要把事實完全說出。應分析事實，並告訴他在怎樣的情況下達到結論。為了獲取他的信賴， 應該從最清楚的事情開始。使你的措詞明確，並且具體地表示其要求會逐漸 實現。
（3）增加讀者閱讀報告書的動機，使他保持意欲——等把他取來閱讀， 告訴他為什麽你的想法有益。僅僅產生要求是不夠的，應該讓他保持滿足要 求的意欲。
（4）載明必須採取怎樣的行動——為達到預期成果，應略述必要的程序 以引發行動。很多紀錄及報告書沒有清楚寫上必要的行動，所以無法採取行動。不出示讀者明白的結論，而期待讀者有超感覺的認識也沒有用。
即使提出寫好的報告書，仍然不能卸下完成報告書的義務，或許必須和 上司、其他的管理者、甚至最高主管討論報告書。最好事先能夠回答有關報告書的種種疑問。報告書的做成準備，不是將利用資料全部寫在報告書上， 而是從辯護自己的想法之證據開始，以取得基本的資料。
口頭報告報告書在企業上常被利用，但必須口頭報告的情況也有。在委員會和幹 部會議上，以口頭報告書補充說明的情況也很多。
準備口頭報告的要領，也和準備報告書一樣。但是說者必須明快地說出 聽者感興趣的話頭。大多數人認為，口頭報告比寫報告書輕鬆，但口頭報告說話的機會往往隻有一次；如果是報告書，則可以利用閑暇反覆閱讀。
大部分的中間管理職務，是在戴爾。卡耐基教室學習有效果的說話術和 人際關係。學習在大眾麵前說話的技術，可以提高向同事及上司說明己見的能力，並加強自信心。
對組織內的社員說明自己的想法，是管理者重要的責任。管理者不僅要提高社員的工作效率，而且有必要將社員所持有之建設性的新思想傳達給組 織。有效的溝通不僅可以保存公司的生命，而且對於支撐公司的成長及促進管理者的成長和進步，也是不可或缺的。
依靠他人而活用主張即使有好的主張而成功地推銷給上司，若不依靠上司和部下，也無法活 用主張。
貫穿本書的概念，是強調關係組織中成功的個人重要性。為了了解其重 要，必須給予各管理者機會，將管理者自己的職務傳達給部下，以達到個人 的目標。
挑出適當的人選，從提高業績的人著手。適才適所而且盡力於職務的人， 必定會注意到那份職務對於自己的意義。有能力的管理者時常從工作中獲得 享受與滿足。
可是，職務上沒有競爭對手，沒有夢想和希望，僅僅依命行事者，也大 有人在。有能力的管理者會讓處於這種狀態的職員認識狀況，並將其轉任於更有競爭對手的職務上，常讓他們參與有關部門的意誌決定，可以提高工作 精神。
管理者應該被允許直線的異動——晉升和降極，以及橫的異動——地位 不變。大部分公司很少有橫的異動。管理者不認為地位不變、沒有晉升，是 不名譽的事情。
現代之經營學者相信，橫的異動對於本人及公司有好處。橫的異動給予 互助合作的機會、建立與新社員的關係、給予認識新工作的機會，從這幾方麵刺激本人，進而培養會做各種工作的人才。不再局限於狹小的範圍內，從 幾個領域打開晉升的道路，對公司來說也很有幫助。而且，對於不稱職的職員，可以使其不失麵子地將其調動。此外也可以聚集完成組織內各機能的專 門管理者。
決定轉任和晉升時，應該考慮到當事者的興趣、能力和意欲，而不是基 於公司的需要。很多人往往晉升到超出其能力的職位上。晉升往往是基於個人在專門領域的年資和能力，而忽視了其指揮領導力之層麵，因而造成管理 上的缺失。如此一來，公司不得不免除他現任的職務，而且也失去原本寶貴 的社員。
為了不招致這樣的結果，必須慎重分析晉升的對象，並和他本人討論新 職務之後再予晉升。不要使其認為，不能晉升是由於其於現任職務上不能發揮能力，而應該讓他知道是由於其尚未做好進入高職位準備之故。許多屬下 的管理者並不冀望新職務。本人的希望必須和公司的希望同時考慮。
此外，根據年資或留在現職繼續做同樣工作的公司意向，對於能晉升的 職員必須讓他晉升。否則，這樣的社員不會永遠甘於留在自己能力以下之職位的。即使公司挽留，遲早他也會追求更好的工作。
有能力的管理者知道部下之興趣和動機，和部下一起努力，向可滿足公 司及本人所要求的目標前進。知道每個自己所管理的社員之才能和目標，則部下就容易奉獻出最大限度的努力和忠誠。
發揮部下的潛在能力
本書另一個基本前提，是毫不保留地發揮部下的潛在能力。大部分的部下並未利用到其潛藏之能力。施行權威主義的管理，是無法發掘此能力的。 為了發掘潛在能力，除了訓練部下自己的活動意誌堅定之外，公司更應使他們參與協助訂定全體組織之短期及長期的目標。 無須多言，人們不是與生俱來就有知性、活力、健康和達到目標的意欲。
但是，每個部下應該能活用其最大的能力。這種努力就終究會以獨創的主張、 新的解決方法和建設性的評估而得到回報，從而形成更優秀的組織。
鼓勵社員參加，增加社員參與意願，以升遷製度滿足其職務上之優越， 社員的行為將會更加的強化，提高工作業績的各種效率。
結論企業的目的不在於追求眼前的利益，而在於長期的利益。 企業經營的方法很多，在現代經營管理技術上，利用極精巧的電腦、應用數學和導入複雜的經營製度等等皆是，每一種方法均適合個別的狀況應用。 和企業或組織的形式無關，共同的要素是人之資源，以最後的分析來決定企業的成敗。因此經營者重視人才資源的教育，發掘個人潛在的創造力。 他們為公司帶來最高利益，同時給予各社員工作上的滿足。
（3）分析資料——保存資料之後，西拉必須整理資料的相互關係並加以 分析。然後互相組合資料，比較那部機械和現在使用中的機械之操作方法。
根據場合，拿出一個以上的代替機，指出各個優缺點，然後敘述己見。
在收集資料和分析上，報告者必須使用各種方式事先搜集並整理情報。 調查員和職業作家利用極富效果的方式將資料分門別類處理，各調查項目分別以紙夾或封套分開，然後將各調查項目（麵試調查資料、販賣用資料、有 關原價等等）的資料，分別以專用的紙夾夾住，取代把調查資料全部放在一起再分類之方式。開始時就把資料分類整理，會節省很多時間。
企業常用的報告書（1）告訴讀者讀了你的報導後有何收益，以引發興趣——從你的報導可 以獲得什麽，應早一點告訴讀者，否則你的文章會一文不值。
（2）報告書所寫的不是讀者的心情而是打從心裏的了解——讀者追求事 實。你的解決策略為什麽好呢？又為什麽是解決良策呢？不要把事實完全說出。應分析事實，並告訴他在怎樣的情況下達到結論。為了獲取他的信賴， 應該從最清楚的事情開始。使你的措詞明確，並且具體地表示其要求會逐漸 實現。
（3）增加讀者閱讀報告書的動機，使他保持意欲——等把他取來閱讀， 告訴他為什麽你的想法有益。僅僅產生要求是不夠的，應該讓他保持滿足要 求的意欲。
（4）載明必須採取怎樣的行動——為達到預期成果，應略述必要的程序 以引發行動。很多紀錄及報告書沒有清楚寫上必要的行動，所以無法採取行動。不出示讀者明白的結論，而期待讀者有超感覺的認識也沒有用。
即使提出寫好的報告書，仍然不能卸下完成報告書的義務，或許必須和 上司、其他的管理者、甚至最高主管討論報告書。最好事先能夠回答有關報告書的種種疑問。報告書的做成準備，不是將利用資料全部寫在報告書上， 而是從辯護自己的想法之證據開始，以取得基本的資料。
口頭報告報告書在企業上常被利用，但必須口頭報告的情況也有。在委員會和幹 部會議上，以口頭報告書補充說明的情況也很多。
準備口頭報告的要領，也和準備報告書一樣。但是說者必須明快地說出 聽者感興趣的話頭。大多數人認為，口頭報告比寫報告書輕鬆，但口頭報告說話的機會往往隻有一次；如果是報告書，則可以利用閑暇反覆閱讀。
大部分的中間管理職務，是在戴爾。卡耐基教室學習有效果的說話術和 人際關係。學習在大眾麵前說話的技術，可以提高向同事及上司說明己見的能力，並加強自信心。
對組織內的社員說明自己的想法，是管理者重要的責任。管理者不僅要提高社員的工作效率，而且有必要將社員所持有之建設性的新思想傳達給組 織。有效的溝通不僅可以保存公司的生命，而且對於支撐公司的成長及促進管理者的成長和進步，也是不可或缺的。
依靠他人而活用主張即使有好的主張而成功地推銷給上司，若不依靠上司和部下，也無法活 用主張。
貫穿本書的概念，是強調關係組織中成功的個人重要性。為了了解其重 要，必須給予各管理者機會，將管理者自己的職務傳達給部下，以達到個人 的目標。
挑出適當的人選，從提高業績的人著手。適才適所而且盡力於職務的人， 必定會注意到那份職務對於自己的意義。有能力的管理者時常從工作中獲得 享受與滿足。
可是，職務上沒有競爭對手，沒有夢想和希望，僅僅依命行事者，也大 有人在。有能力的管理者會讓處於這種狀態的職員認識狀況，並將其轉任於更有競爭對手的職務上，常讓他們參與有關部門的意誌決定，可以提高工作 精神。
管理者應該被允許直線的異動——晉升和降極，以及橫的異動——地位 不變。大部分公司很少有橫的異動。管理者不認為地位不變、沒有晉升，是 不名譽的事情。
現代之經營學者相信，橫的異動對於本人及公司有好處。橫的異動給予 互助合作的機會、建立與新社員的關係、給予認識新工作的機會，從這幾方麵刺激本人，進而培養會做各種工作的人才。不再局限於狹小的範圍內，從 幾個領域打開晉升的道路，對公司來說也很有幫助。而且，對於不稱職的職員，可以使其不失麵子地將其調動。此外也可以聚集完成組織內各機能的專 門管理者。
決定轉任和晉升時，應該考慮到當事者的興趣、能力和意欲，而不是基 於公司的需要。很多人往往晉升到超出其能力的職位上。晉升往往是基於個人在專門領域的年資和能力，而忽視了其指揮領導力之層麵，因而造成管理 上的缺失。如此一來，公司不得不免除他現任的職務，而且也失去原本寶貴 的社員。
為了不招致這樣的結果，必須慎重分析晉升的對象，並和他本人討論新 職務之後再予晉升。不要使其認為，不能晉升是由於其於現任職務上不能發揮能力，而應該讓他知道是由於其尚未做好進入高職位準備之故。許多屬下 的管理者並不冀望新職務。本人的希望必須和公司的希望同時考慮。
此外，根據年資或留在現職繼續做同樣工作的公司意向，對於能晉升的 職員必須讓他晉升。否則，這樣的社員不會永遠甘於留在自己能力以下之職位的。即使公司挽留，遲早他也會追求更好的工作。
有能力的管理者知道部下之興趣和動機，和部下一起努力，向可滿足公 司及本人所要求的目標前進。知道每個自己所管理的社員之才能和目標，則部下就容易奉獻出最大限度的努力和忠誠。
發揮部下的潛在能力
本書另一個基本前提，是毫不保留地發揮部下的潛在能力。大部分的部下並未利用到其潛藏之能力。施行權威主義的管理，是無法發掘此能力的。 為了發掘潛在能力，除了訓練部下自己的活動意誌堅定之外，公司更應使他們參與協助訂定全體組織之短期及長期的目標。 無須多言，人們不是與生俱來就有知性、活力、健康和達到目標的意欲。
但是，每個部下應該能活用其最大的能力。這種努力就終究會以獨創的主張、 新的解決方法和建設性的評估而得到回報，從而形成更優秀的組織。
鼓勵社員參加，增加社員參與意願，以升遷製度滿足其職務上之優越， 社員的行為將會更加的強化，提高工作業績的各種效率。
結論企業的目的不在於追求眼前的利益，而在於長期的利益。 企業經營的方法很多，在現代經營管理技術上，利用極精巧的電腦、應用數學和導入複雜的經營製度等等皆是，每一種方法均適合個別的狀況應用。 和企業或組織的形式無關，共同的要素是人之資源，以最後的分析來決定企業的成敗。因此經營者重視人才資源的教育，發掘個人潛在的創造力。 他們為公司帶來最高利益，同時給予各社員工作上的滿足。