巴克因此一再重複 sop，指出他所犯的錯誤。威利阿姆斯從此開始對報告書 的製作方法及製作滿意報告書力求改進。
和部下間之問題的解決方法，要點如下：（1）如有誤會，盡可能趕快和部下就這個問題互相溝通。
（2）建立起人與人之間的私誼。
（3）開始就問題商量，但不可提互相責難的質問。
（4）仔細聽部下的回答，必須耐心地、敞開心胸地予以傾聽，讓他們有 話就說。成為商量的對象之行動，與其說是工作的技術麵，不如說是特別重視有關人格的問題。
（5）勿常將重點擺在人上麵。勿將批評犯錯的人及批判犯錯的行為當作 商量的中心。
（6）做出對於明確行動計劃的結論。對於是否該做什麽，必須有建設性 的正確計劃，使部下理解並加以接納。
六、用輕鬆心情理解經營管理
總結大部分的管理者屬於中間管理階層，在企業的階級製度上，他們向上級 的管理者報告，而上級大體上均承認其所經營部門的自主性，對公司政策的決定也多少有點影響力。即使是最高階層的經營者，也必須向董事及股東說 明。
因為成為管理者之後，未必會成為政策決定者，所以本書所介紹的概念 及主張，很多都可以輕鬆的心情去理解。“自認為不錯的主張，但要使上司同意去做是辦不到的。”也有人這麽說吧！
沒有戰鬥就沒有進步。本書的讀者當能夠說服上司，並使上司承認自己 的部分想法。至於管理者當中特別頑固的個人主義者，就另當別論。管理者通常會接受部下的想法。向上司提出改善管理技術的中間管理階級，比起僅 僅服從命令，對於管理方法的改善提不出任何方案的管理者，可能較容易晉升。此處所述之事，乃是部下如何推銷主張及使部下的想法起作用的方法等 等。改變想法的推銷方式及改變上司對工作的想法，必須適用和前述相同的 方法。
管理者的概念，大抵上是由非正式的（和上司的日常接觸）和正式（根 據口頭或文書）的形式傳達。
正式的傳達方式先進的管理者對後輩的提案之反應，要看雙方的人品而定。一個沒有偏 見的管理者，比較容易實行提案諫告及實際的變化。但是，通常下層的管理者會使自己的提案合理化，並積極地說服上級的管理者，使他承諾提案一定 付諸實現。
最完美的方法是不提出綜合性的提案，而提出個別的提案。“為什麽不 設法提出新的問題解決方案呢？”如果能選出的特定的狀況，並提出和那有關的提案，則比較有效。例如，中間管理職員可以說：“不能預期新產品是 否成功。如果集合參加這次計劃的同事一起動腦筋，或許會產生意想不到的 解決方法。”
壓製提案時必須準備充分的理由。柏夫想在涼鞋內部貼上新設計的販賣 標籤，他的上司對於附著在上麵的女性圖案採取保留的態度。這時候，柏夫將職務上成功地解決顧客的問題之例子列舉出來，以說服上司，在試驗期的 六個月當中，涼鞋以新的形式出現。六個月終了，證明女性圖案是有用的。
上司不僅要求將它永遠貼在標籤上，而且開始積極尋找其他女性的圖案。
欲將自己的生意推銷給上司，以下幾點是非常重要的。
（1）了解上司——上司在工作上有何要求、以及對於各部門及公司的進 展抱持怎樣的目標，對於相同的主張，如果不知道代表什麽反應，就找不到 接近他的方法。
（2）相信自己的主張是有用的——請事先預備，對於自己的提案徹底考 慮清楚。利用其他的中間管理職務及新方法，和部下商量也很好。主張如能測驗就測驗看看，如此一來，就能附帶證明主張的資料向上司說明。
（3）估計適當的時期向上級接近——誰都知道，當對方正為某種問題傷 腦筋時，提出其他問題是最壞的時期。等待適當的時機到來，問題是“對方會傾聽我的話嗎？說出自己的主張時是否為最佳時機呢？”
（4）準備告訴上司，建議是為了部門、公司及自己的目標——部下須了 解“建議”是為了自己和部門，同時也是為了整個公司的利益。
（5）仔細觀察反應結果——如果上司完全不接受，就隻好作罷。找出適 當的機會提出主張。上司若有興趣，就繼續說下去，決心將全部內容說完是 必要的。
（6）主張應簡單明了——主張若不那麽複雜，盡可能在短時間內說明提 案的始末。話愈長聽者愈沒興趣。事先正確地整理冗長的部分，可以達到目 的。
（7）做好回答問題的準備——整理事實和數字。大體上，管理者想知道 新方法和製度要花多少錢。
（8）推銷——設法引出上司的興趣。上司不給予承諾，就不停止談話。 即使事先考慮，也要掌握期待回復的時機。
（9）計劃追根究底——不能壓抑主張。對方始終不採納時，請仔細查出 原因，拿出新資料以說明自己的主張。另一方麵，也要知道收回的時機。太過於強烈的推論，會使上司反感。
（10）具彈性——即使隻接受部分提案也比完全不接受好。有時妥協和 交易是必要的。
正式的傳達方式複雜或重要的問題必須傳達給經營者時，應提出報告書的形式。能夠和 上司直接交談自己的主張之管理者，對於把自己的想法條理分明地整理在報告書上會感到棘手。在公司有許多組織的情況下，報告書成為不可或缺的溝 通工具。管理者想要影響組織，就必須具備書寫優良報告書的技術。
報告書必須慎重而有條理地書寫。不管是按照上司指示命令的部下，或 是管理部下的管理者，在寫報告書之前必須充分地深思熟慮。
馬狄。哥姆托羅普士報社公司經理西拉，在商品展示會裏看到新型的檔 案裝置，於是報告上司。上司命令她搜集有關那部裝置的情報，並且向監察 部門提出報告書。
西拉調查資料後，將重要的事實抽出，寫在報告書裏交給上司。她看到 送回來的報告書第一頁寫了很多疑問。這份報告書若能條理分明地書寫，就可以回答最大半的疑問。
提出報告裏，與其在送回來之後回答問題，不如一開始就寫份適切的報 告書，如此應該不會花太多時間。若不浪費時間，上司不會懷疑她對日常業務以外的工作處理能力，而且可能會稱讚她。
西拉接到退回來的報告書時，應該如何處理？
（1）明確地找出問題——上司要求什麽？由於不知道上司要求什麽，所 以浪費很多時間和勞力。從要求的報告書中找出上司的目標。如果不知道目標，僅僅獲取資訊不足的資料也需要三個禮拜。報告書是一種通過自己而訂 定擔負工作之計劃。若不知其目的，則對不那麽重要的事情也會投入心力而加以完成。不要害怕問題，寫報告書的人應該知悉和上司共同追求之目的。
（2）搜集資料——了解目的之後，盡力搜集必要的情報。有關新檔案裝 置的報告書，西拉應該搜集能夠取得的全部情報。當然，製造廠商的資料也要調查。關於其它機種，也須調查其資料，並和成為檢討對象的機械互相比較，同時和新機械的使用者商談。他們要求的是什麽？新機械可以現在使用 或不能使用，什麽可以用，什麽不能用，須明確地加以調查清楚。
和部下間之問題的解決方法，要點如下：（1）如有誤會，盡可能趕快和部下就這個問題互相溝通。
（2）建立起人與人之間的私誼。
（3）開始就問題商量，但不可提互相責難的質問。
（4）仔細聽部下的回答，必須耐心地、敞開心胸地予以傾聽，讓他們有 話就說。成為商量的對象之行動，與其說是工作的技術麵，不如說是特別重視有關人格的問題。
（5）勿常將重點擺在人上麵。勿將批評犯錯的人及批判犯錯的行為當作 商量的中心。
（6）做出對於明確行動計劃的結論。對於是否該做什麽，必須有建設性 的正確計劃，使部下理解並加以接納。
六、用輕鬆心情理解經營管理
總結大部分的管理者屬於中間管理階層，在企業的階級製度上，他們向上級 的管理者報告，而上級大體上均承認其所經營部門的自主性，對公司政策的決定也多少有點影響力。即使是最高階層的經營者，也必須向董事及股東說 明。
因為成為管理者之後，未必會成為政策決定者，所以本書所介紹的概念 及主張，很多都可以輕鬆的心情去理解。“自認為不錯的主張，但要使上司同意去做是辦不到的。”也有人這麽說吧！
沒有戰鬥就沒有進步。本書的讀者當能夠說服上司，並使上司承認自己 的部分想法。至於管理者當中特別頑固的個人主義者，就另當別論。管理者通常會接受部下的想法。向上司提出改善管理技術的中間管理階級，比起僅 僅服從命令，對於管理方法的改善提不出任何方案的管理者，可能較容易晉升。此處所述之事，乃是部下如何推銷主張及使部下的想法起作用的方法等 等。改變想法的推銷方式及改變上司對工作的想法，必須適用和前述相同的 方法。
管理者的概念，大抵上是由非正式的（和上司的日常接觸）和正式（根 據口頭或文書）的形式傳達。
正式的傳達方式先進的管理者對後輩的提案之反應，要看雙方的人品而定。一個沒有偏 見的管理者，比較容易實行提案諫告及實際的變化。但是，通常下層的管理者會使自己的提案合理化，並積極地說服上級的管理者，使他承諾提案一定 付諸實現。
最完美的方法是不提出綜合性的提案，而提出個別的提案。“為什麽不 設法提出新的問題解決方案呢？”如果能選出的特定的狀況，並提出和那有關的提案，則比較有效。例如，中間管理職員可以說：“不能預期新產品是 否成功。如果集合參加這次計劃的同事一起動腦筋，或許會產生意想不到的 解決方法。”
壓製提案時必須準備充分的理由。柏夫想在涼鞋內部貼上新設計的販賣 標籤，他的上司對於附著在上麵的女性圖案採取保留的態度。這時候，柏夫將職務上成功地解決顧客的問題之例子列舉出來，以說服上司，在試驗期的 六個月當中，涼鞋以新的形式出現。六個月終了，證明女性圖案是有用的。
上司不僅要求將它永遠貼在標籤上，而且開始積極尋找其他女性的圖案。
欲將自己的生意推銷給上司，以下幾點是非常重要的。
（1）了解上司——上司在工作上有何要求、以及對於各部門及公司的進 展抱持怎樣的目標，對於相同的主張，如果不知道代表什麽反應，就找不到 接近他的方法。
（2）相信自己的主張是有用的——請事先預備，對於自己的提案徹底考 慮清楚。利用其他的中間管理職務及新方法，和部下商量也很好。主張如能測驗就測驗看看，如此一來，就能附帶證明主張的資料向上司說明。
（3）估計適當的時期向上級接近——誰都知道，當對方正為某種問題傷 腦筋時，提出其他問題是最壞的時期。等待適當的時機到來，問題是“對方會傾聽我的話嗎？說出自己的主張時是否為最佳時機呢？”
（4）準備告訴上司，建議是為了部門、公司及自己的目標——部下須了 解“建議”是為了自己和部門，同時也是為了整個公司的利益。
（5）仔細觀察反應結果——如果上司完全不接受，就隻好作罷。找出適 當的機會提出主張。上司若有興趣，就繼續說下去，決心將全部內容說完是 必要的。
（6）主張應簡單明了——主張若不那麽複雜，盡可能在短時間內說明提 案的始末。話愈長聽者愈沒興趣。事先正確地整理冗長的部分，可以達到目 的。
（7）做好回答問題的準備——整理事實和數字。大體上，管理者想知道 新方法和製度要花多少錢。
（8）推銷——設法引出上司的興趣。上司不給予承諾，就不停止談話。 即使事先考慮，也要掌握期待回復的時機。
（9）計劃追根究底——不能壓抑主張。對方始終不採納時，請仔細查出 原因，拿出新資料以說明自己的主張。另一方麵，也要知道收回的時機。太過於強烈的推論，會使上司反感。
（10）具彈性——即使隻接受部分提案也比完全不接受好。有時妥協和 交易是必要的。
正式的傳達方式複雜或重要的問題必須傳達給經營者時，應提出報告書的形式。能夠和 上司直接交談自己的主張之管理者，對於把自己的想法條理分明地整理在報告書上會感到棘手。在公司有許多組織的情況下，報告書成為不可或缺的溝 通工具。管理者想要影響組織，就必須具備書寫優良報告書的技術。
報告書必須慎重而有條理地書寫。不管是按照上司指示命令的部下，或 是管理部下的管理者，在寫報告書之前必須充分地深思熟慮。
馬狄。哥姆托羅普士報社公司經理西拉，在商品展示會裏看到新型的檔 案裝置，於是報告上司。上司命令她搜集有關那部裝置的情報，並且向監察 部門提出報告書。
西拉調查資料後，將重要的事實抽出，寫在報告書裏交給上司。她看到 送回來的報告書第一頁寫了很多疑問。這份報告書若能條理分明地書寫，就可以回答最大半的疑問。
提出報告裏，與其在送回來之後回答問題，不如一開始就寫份適切的報 告書，如此應該不會花太多時間。若不浪費時間，上司不會懷疑她對日常業務以外的工作處理能力，而且可能會稱讚她。
西拉接到退回來的報告書時，應該如何處理？
（1）明確地找出問題——上司要求什麽？由於不知道上司要求什麽，所 以浪費很多時間和勞力。從要求的報告書中找出上司的目標。如果不知道目標，僅僅獲取資訊不足的資料也需要三個禮拜。報告書是一種通過自己而訂 定擔負工作之計劃。若不知其目的，則對不那麽重要的事情也會投入心力而加以完成。不要害怕問題，寫報告書的人應該知悉和上司共同追求之目的。
（2）搜集資料——了解目的之後，盡力搜集必要的情報。有關新檔案裝 置的報告書，西拉應該搜集能夠取得的全部情報。當然，製造廠商的資料也要調查。關於其它機種，也須調查其資料，並和成為檢討對象的機械互相比較，同時和新機械的使用者商談。他們要求的是什麽？新機械可以現在使用 或不能使用，什麽可以用，什麽不能用，須明確地加以調查清楚。