此外，變革會在已安定的狀態中引起某種程度的不安。如果公司在事務 作業上導入新體係，則曉得原本公司對自己的期望以及將來有何種晉升機會的事務員，就會明白屆時在新體係下未來的一切都是難以掌握的，所以他們 不得不抗拒變革，因而也就不會全力支持新體係。
對管理者而言，重要的是理解此變革對有關的當事者之心理影響。變革 在他們的地位和個人的人際關係上會造成什麽樣的影響呢？某經營顧問這樣勸道：在某公司中作數量和價格的變化，強化和批發商交涉的立場，達到更 有效的管理而集中採購活動。在此之前，各工廠的廠長一直一手包辦採購活動。廠長與其參謀反對這個變革。試以他們的立場來看，他們對效率的提升 並無異議，但是在此變革中，他們的部下發現，即使是工廠負責人也失去了最高領導幹部的信賴。
經營原則不論如何改變，對不實行改變的部下下命令的次數總是一直在 增加，而部下也一直在抗拒命令，也就是說在某種程度內允許可以為常的自立性，使他們會抗拒新的統製。統製減弱了獨立感，而且在從前可以自由下 決定的領域內接受命令，此事傷了他們的自尊心。
削弱對變革的抵抗克服對變革的抵抗，未必是件容易的事——由於太過 深入人心——欲成功地削弱抵抗，以產生變革的機會，有下列幾項措施：（1）採用金錢的獎勵政策許多的抵抗是加上經濟動機的——因為不安於 是否會失去工作或沒了薪水，所以簡單（卻花錢）的解決方針是，要保證在轉換期間不會有損及他們利益的事發生。一部分公司在導入新機器時採用這 個方法。在學習新機器的操作期間，即使職員的生產力下降或生產減少也支付和以前相同的薪水。
（2）做好溝通職員之所以抗拒變革是因為對未知深感不安，這種情況很 多，這可以用提供適當資訊的方式來加以平息。此時不僅要說明變革的內容，最好也要說明變革的理由。關於溝通的實際效果，不隻是該不該讓管理者理 解這資訊的問題，而是讓他們了解該不該接受變革的問題，而了解卻不實行自動控製係統是不行的。計劃大改變時，監督者和部下公開表明所發生的問 題。為了能夠檢討在發生抗拒前就能排除抗拒的計劃，兩方麵必須確實建立起思想上的溝通網。
（3）以全部人員參加的意誌決定如果使用獎勵全員參加有關意誌決定之 領導模式，則容易實施變革，加強他們被接受的感受。
盡管一切證明反對事實的證據齊全，但有些頑固的人固執著抗拒變革。 像這樣的部下，使他參加改變之意誌決定，就可軟化強硬的態度。這以全部員工參與的意誌決定，能夠增進全體人員奮力施行的努力，成為一種為了贏 取成功而採用的刺激。
（4）交易不能集體決定意誌時，為認同管理者的想法，經常採用和團體 交易的方法。管理者剛開始時不能同意接受團體製定的意誌決定，必須傾聽團體的提案，吸引可能實行的獨創計劃之變化。
（5）試著改變在決定採用改變提案之前，最好先測試看看。以 對新狀況 的應對方法作為社員的測驗，因為知道了許多的事實，就能理解提案的理由。
工作上發生了某些狀況時，深知自己是否該做什麽。當然，測試期間會發現 許多負麵性的要因，於是否定採用改變的功能。管理者指導參與意誌決定者從新狀況中去預測好及不好的事情，藉此而注意他們的真實心態。縱使猜測 發生某種程度的負麵因素，在補救之餘，清楚地提出正麵性的事情，則採用變化的成功率很大。
（6）提拔新的管理者部門經理的交替是大問題性質的改變，對部下而 言，新的部門經理是個未知數，因此他們常有很嚴重的不安及不確定之感。
新的領導人對自己未來的改變有不良影響嗎？或能使工作成為一種快樂呢？ 或比前任者之工作更難？這變化對他們的將來會有什麽影響呢？要解除這些不安，在前任準備者將權利委託給新的主管和幕僚時要很慎重。新上任者對 於內部的狀況，如現況、目標、前任者的成敗等有關之事都應該詳細地請教。
因此最重要的，是擁有全部人員完整的身世報告書。上司對於各個部下的資 產和負債、人格問題乃至於特別有興趣的東西，都非知道不可。若為大的部門，僅如此是不夠的，還要知道團體中非正式的領導人物。此外，即使是關 於少數部下的中心人物之情報也要知道。
新管理者對於新職，以累積之豐富經驗把握狀況，不得不注意在取得部 下的信賴之前不能有大改變。如要產生前麵所說的大變化，則應使用技巧。
參謀在他的周圍製造新管理者可被信賴的氣氛之後，一切便歸於一致。 一部分的公司舉行例行的儀式，以介紹新的管理者，而管理者也該在其部下麵前，顯示自己已獲得經營者的完全信賴。 若能適切地準備，就可以克服對新上司的本能抗拒。新任的管理者——即使要犧牲當前的經營改革——也不惜為獲得協助而努力。則部下對他努力 的妨礙減低且進而協助，提出的變革方案被接受，順利運作隊伍組成了，失去的東西可以再取得。
變革的影響在許多情況下，改善工作的作法、工作上的問題，甚至與特定的個人態 度、方法的改變有關聯。本文開頭所述的技術，也就是全員參加、雙向溝通、新構想的試驗活動等，任何一個都可應用於特定的職員，運用在和問題社員 之一對一的個人交談上，則為更有效。
管理者不可忘記要矯正不抱有反感的狀況之全體目標。以監督者而言， 對那些連照著基準工作都不行的部下說“滾蛋”的實在很多。關於這件事，我們來仔細探討一下。
吉姆。巴克是某公司的營業經理，他正核對著優秀的推銷員，以及苦於 不會寫報告書的彼爾。威利阿姆斯的銷售報告書。巴克把威利阿姆斯叫進自己的辦公室對他說：“威利，你真是大學畢業嗎？連好好地寫一份銷售報告 也不能嗎？”
仔細考慮這個情況吧！這樣做到底是什麽目的呢？如果是為了要矯正威 利阿姆斯，那麽他將來應該可以寫出正常的報告書。這樣找出學習順利工作的方法和正確報告的寫法之教法，不是根本無效嗎？隻是讓他萎縮，不能適 應工作罷了。
我們再看看威利阿姆斯的心理狀態。他會以為找出自己的錯誤，然後學 習正確的實行方法比較好嗎？恐怕他不會這樣想吧！他在想著的反倒是“那個吉姆。巴克，就是個××的人”。這並不是矯正，而是在製造反感。
（1）教威利阿姆斯正確的銷售報告寫法。
（2）確定威利阿姆斯將來能夠寫出正確的銷售報告。
（3）他自己和公司不要抱著反感的態度來行此事。 為了達到這目的，最好的方法是請威利阿姆斯撥出時間，即使是很短的時間也好，和他會麵，指出那一點失敗，以及如何矯正的方式。吉姆。巴克 也不能說諷刺的話。談話要有建設性。取消告訴威利阿姆斯你是“笨蛋”之類的話，而代以“威利阿姆斯，關於你的銷售報告書上的 sop 事件，我不能 了解”。效果會比較好。如此一說，強調的是正確的行為，而非人為過失了。
對管理者而言，重要的是理解此變革對有關的當事者之心理影響。變革 在他們的地位和個人的人際關係上會造成什麽樣的影響呢？某經營顧問這樣勸道：在某公司中作數量和價格的變化，強化和批發商交涉的立場，達到更 有效的管理而集中採購活動。在此之前，各工廠的廠長一直一手包辦採購活動。廠長與其參謀反對這個變革。試以他們的立場來看，他們對效率的提升 並無異議，但是在此變革中，他們的部下發現，即使是工廠負責人也失去了最高領導幹部的信賴。
經營原則不論如何改變，對不實行改變的部下下命令的次數總是一直在 增加，而部下也一直在抗拒命令，也就是說在某種程度內允許可以為常的自立性，使他們會抗拒新的統製。統製減弱了獨立感，而且在從前可以自由下 決定的領域內接受命令，此事傷了他們的自尊心。
削弱對變革的抵抗克服對變革的抵抗，未必是件容易的事——由於太過 深入人心——欲成功地削弱抵抗，以產生變革的機會，有下列幾項措施：（1）採用金錢的獎勵政策許多的抵抗是加上經濟動機的——因為不安於 是否會失去工作或沒了薪水，所以簡單（卻花錢）的解決方針是，要保證在轉換期間不會有損及他們利益的事發生。一部分公司在導入新機器時採用這 個方法。在學習新機器的操作期間，即使職員的生產力下降或生產減少也支付和以前相同的薪水。
（2）做好溝通職員之所以抗拒變革是因為對未知深感不安，這種情況很 多，這可以用提供適當資訊的方式來加以平息。此時不僅要說明變革的內容，最好也要說明變革的理由。關於溝通的實際效果，不隻是該不該讓管理者理 解這資訊的問題，而是讓他們了解該不該接受變革的問題，而了解卻不實行自動控製係統是不行的。計劃大改變時，監督者和部下公開表明所發生的問 題。為了能夠檢討在發生抗拒前就能排除抗拒的計劃，兩方麵必須確實建立起思想上的溝通網。
（3）以全部人員參加的意誌決定如果使用獎勵全員參加有關意誌決定之 領導模式，則容易實施變革，加強他們被接受的感受。
盡管一切證明反對事實的證據齊全，但有些頑固的人固執著抗拒變革。 像這樣的部下，使他參加改變之意誌決定，就可軟化強硬的態度。這以全部員工參與的意誌決定，能夠增進全體人員奮力施行的努力，成為一種為了贏 取成功而採用的刺激。
（4）交易不能集體決定意誌時，為認同管理者的想法，經常採用和團體 交易的方法。管理者剛開始時不能同意接受團體製定的意誌決定，必須傾聽團體的提案，吸引可能實行的獨創計劃之變化。
（5）試著改變在決定採用改變提案之前，最好先測試看看。以 對新狀況 的應對方法作為社員的測驗，因為知道了許多的事實，就能理解提案的理由。
工作上發生了某些狀況時，深知自己是否該做什麽。當然，測試期間會發現 許多負麵性的要因，於是否定採用改變的功能。管理者指導參與意誌決定者從新狀況中去預測好及不好的事情，藉此而注意他們的真實心態。縱使猜測 發生某種程度的負麵因素，在補救之餘，清楚地提出正麵性的事情，則採用變化的成功率很大。
（6）提拔新的管理者部門經理的交替是大問題性質的改變，對部下而 言，新的部門經理是個未知數，因此他們常有很嚴重的不安及不確定之感。
新的領導人對自己未來的改變有不良影響嗎？或能使工作成為一種快樂呢？ 或比前任者之工作更難？這變化對他們的將來會有什麽影響呢？要解除這些不安，在前任準備者將權利委託給新的主管和幕僚時要很慎重。新上任者對 於內部的狀況，如現況、目標、前任者的成敗等有關之事都應該詳細地請教。
因此最重要的，是擁有全部人員完整的身世報告書。上司對於各個部下的資 產和負債、人格問題乃至於特別有興趣的東西，都非知道不可。若為大的部門，僅如此是不夠的，還要知道團體中非正式的領導人物。此外，即使是關 於少數部下的中心人物之情報也要知道。
新管理者對於新職，以累積之豐富經驗把握狀況，不得不注意在取得部 下的信賴之前不能有大改變。如要產生前麵所說的大變化，則應使用技巧。
參謀在他的周圍製造新管理者可被信賴的氣氛之後，一切便歸於一致。 一部分的公司舉行例行的儀式，以介紹新的管理者，而管理者也該在其部下麵前，顯示自己已獲得經營者的完全信賴。 若能適切地準備，就可以克服對新上司的本能抗拒。新任的管理者——即使要犧牲當前的經營改革——也不惜為獲得協助而努力。則部下對他努力 的妨礙減低且進而協助，提出的變革方案被接受，順利運作隊伍組成了，失去的東西可以再取得。
變革的影響在許多情況下，改善工作的作法、工作上的問題，甚至與特定的個人態 度、方法的改變有關聯。本文開頭所述的技術，也就是全員參加、雙向溝通、新構想的試驗活動等，任何一個都可應用於特定的職員，運用在和問題社員 之一對一的個人交談上，則為更有效。
管理者不可忘記要矯正不抱有反感的狀況之全體目標。以監督者而言， 對那些連照著基準工作都不行的部下說“滾蛋”的實在很多。關於這件事，我們來仔細探討一下。
吉姆。巴克是某公司的營業經理，他正核對著優秀的推銷員，以及苦於 不會寫報告書的彼爾。威利阿姆斯的銷售報告書。巴克把威利阿姆斯叫進自己的辦公室對他說：“威利，你真是大學畢業嗎？連好好地寫一份銷售報告 也不能嗎？”
仔細考慮這個情況吧！這樣做到底是什麽目的呢？如果是為了要矯正威 利阿姆斯，那麽他將來應該可以寫出正常的報告書。這樣找出學習順利工作的方法和正確報告的寫法之教法，不是根本無效嗎？隻是讓他萎縮，不能適 應工作罷了。
我們再看看威利阿姆斯的心理狀態。他會以為找出自己的錯誤，然後學 習正確的實行方法比較好嗎？恐怕他不會這樣想吧！他在想著的反倒是“那個吉姆。巴克，就是個××的人”。這並不是矯正，而是在製造反感。
（1）教威利阿姆斯正確的銷售報告寫法。
（2）確定威利阿姆斯將來能夠寫出正確的銷售報告。
（3）他自己和公司不要抱著反感的態度來行此事。 為了達到這目的，最好的方法是請威利阿姆斯撥出時間，即使是很短的時間也好，和他會麵，指出那一點失敗，以及如何矯正的方式。吉姆。巴克 也不能說諷刺的話。談話要有建設性。取消告訴威利阿姆斯你是“笨蛋”之類的話，而代以“威利阿姆斯，關於你的銷售報告書上的 sop 事件，我不能 了解”。效果會比較好。如此一說，強調的是正確的行為，而非人為過失了。