活用人的經營，並非有效治療經營病的萬靈丹。它不能針對特定的經營 問題回答，而是適合經營者的組織活動整體之哲學，也就是將全體的經營者當成“人性管理者”。
戴爾。卡耐基在《影響力的本質》的序文裏引用威廉。詹姆斯的話：“一 如半睡眠的情況，我們隻不過使用肉體及精神的一部分資源而已。”
將部下所擁有的才能發掘出來，於管理者十分有利。管理者應該用本書 所敘述的諸原理，使部下盡其才能。既可減少經費，增加利益，以及產生更旺盛的勞動力和經營管理熱忱。
第二章管理者的自我管理
一、自我教育與評價
自我教育在這個社會上，每年都造就了相當多的管理人員，但是能應盡管理職責 的人，到底占了多大比率？
接受管理職位的人，未必能擔負起管理人員應盡的責任，管理人員應該 明確地知道該有何種心理準備？該採取何種行動？
成為管理人員後，觀念及思維都不能停留在普通職員或基層管理者的水 平。要仔細認清自己目前的立場，遇到任何事情應正確地把握現狀。
其次，管理人員要認清自己需具備何種水平。參加公司內部的經營會議 時，若被眾人認定為“難得一見的人才”，表示能力方麵已經沒有問題。
管理人員有很多機會和公司外的關係者接觸。此時，管理人員的言行舉 止不但代表自己，同時也代表公司。若言行不當，導致外人批評說：“那家公司素質真差”，則後果相當不好。
管理人員在接受職位後，應努力進修必要的教養與知識。 另外，管理人員必須認清自己日常應該做的工作。管理人員所做的是管理的工作，應該具有業務管理的能力。 在管理人員的職位上，判斷性的業務會逐漸增加，迅速、正確的判斷是不可缺少的條件。
1.管理者九項原則 世界上有各種各樣的原理、原則。同樣，經營管理也有“經營管理的九項原則”。 所謂的原則是指，經過長期檢驗所整理出來的合理化現象。遵照原則行動，事情必會順利。違背原則行動，結果一定很慘。 要做個條理分明的管理人員，最好把各種原理、原則放在身邊，時刻自我提醒，以避免養成獨斷專行的習性。
（1）經營管理原則 在經營企業時，如要顧及民主性、合理性、職能化的推進、公司全體與各個職員間是否協調、公司與社會是否協調，則以下原則非常適用。
（2）有關目標的原則 經營管理的目標不是支配，而是滿足勞資雙方為優先。所謂的滿足是指處在某一時點下，從各個狀況而言，雙方都能同意的水準。也就是說，雙方 設定同意的目標。
（3）命令一元化原則 在原則上，一位職員隻接受一位上司的命令。為了避免複數命令造成混亂局麵，這是絕對必要的。不過在特殊條件下，可以打破這項原則。
（4）分業與專業化原則 工作時應盡可能採用分業製度及專業製度，若想使本原則與命令一元化原則不致發生衝突，可引入“指揮參謀組織”（line and staff）製度。
（5）監督範圍妥當化原則它也稱為“管理範圍”（span of control）。每個管理人員所管理的人 數皆有一定限度。通常，作業員以 15～30 人為限，事務員以 6～8人為限，企劃方麵以 2 或 3 人為限。不過，視現況而定，可彈性增減。
（6）階層短縮化原則 管理階層愈短愈好。如果拉得過長，不但命令傳到低層需要浪費較多的時間，且內容亦有可能歪曲。本項原則必須與第五項原則相互協調。
（7）權限委讓原則 工作與權限有密不可分的關係。把工作交給部屬時，必須連同權限一起委讓。它的結果是，委讓者必須管理委讓出去的權限。
（8）分權化原則 權限委讓必須遍及組織全體，這是分權化原則。有了分權化製度，就要具備完整的公司管理體製。分權化包含決定及執行。
（9）目標管理原則 分權化的結果，擔當者必須自己設定目標，或與上司一起設定目標。成績若相當不錯，部屬的自主性及參加意識便會相對地提高。
2.管理者特徵說明 成為管理人員之後，不要自認為是個了不起的人物。在企業內，工作最賣力的應該是管理人員才對。 管理人員的待遇高，工作量多，上麵的人對你的監督卻很嚴格，一有問題發生，就會說：“你這個管理人員是怎麽當的？”而部屬也會批評說：“我 們的上司到底怎麽搞的？”要做好這管理人員的工作，最好具有強烈的使命感並且不計較得失。
（1）管理人員是指股長級至部長級的人。
（2）管理人員是通過部屬完成工作的人。
（3）管理人員是所謂的 ying manager，一麵驅使部屬一麵推行本身業 務的人。
（4）管理人員是以目標為中心，而不是以工作時間為基準的人。
（5）管理人員是部門的經營者或責任者。
（6）企業的優劣是以管理人員的質與量來決定的。
（7）管理人員是“背負重責的人”而不是“了不起的人”。
（8）管理人員是麵對很難工作的人。
（9）管理人員是不會因“頭痛”或“腹痛”等理由而請假的人。
（10）管理人員是必須比部屬早到，比部屬晚退的人。
3.管理者五大功能 有些剛上任的管理人員不曉得自己該做些什麽，因為再也沒有人會指揮他說：“今天你該辦這些事！”。 管理人員必須自己決定該做什麽事，而不應接受指揮而做事。同時，管理人員也應徹底發揮下列的五大功能。 五大功能是指“決定、計劃、準備、實施、檢查”。管理人員必須知道如何掌握這五大功能的比重。成為管理人員之後，“決定”與“檢查”所占 的比重也隨著增加。
（1）管理人員是部門的經營者或責任者，他必須對本部門的業績負責。
（2）管理人員必須管理“人”、“物”、“錢”、“信息”。管理即是所 謂的“n.do.check”。
（3）管理人員必須統率及指導部屬。同時，應該使部屬發揮出 100%以上 的實力。
（4）管理人員必須解決問題。所謂的問題即指“阻礙提高業績的障礙物”。
（5）管理人員必須進行判斷的業務，職位越高，判斷的工作越艱難。管理 人員如果判斷錯誤，就會使公司蒙受損失。
4.管理者憲章製度 一逃避，工作便會緊追不捨。如果管理者逃避工作，部屬的心就會逐漸疏遠。 管理者在工作時，應具備堅定的信念。下列的管理者憲章可在會議或研討會時一起暢誦，也可寫在筆記本或桌曆上，時時自我勉勵。
（1）身為管理者，我要自動麵對困難的工作。
（2）身為管理者，我是經營者的化身，同時也是推動經營的原動力。
（3）身為管理者，我必須使部屬及組織的力量發揮到極點。
戴爾。卡耐基在《影響力的本質》的序文裏引用威廉。詹姆斯的話：“一 如半睡眠的情況，我們隻不過使用肉體及精神的一部分資源而已。”
將部下所擁有的才能發掘出來，於管理者十分有利。管理者應該用本書 所敘述的諸原理，使部下盡其才能。既可減少經費，增加利益，以及產生更旺盛的勞動力和經營管理熱忱。
第二章管理者的自我管理
一、自我教育與評價
自我教育在這個社會上，每年都造就了相當多的管理人員，但是能應盡管理職責 的人，到底占了多大比率？
接受管理職位的人，未必能擔負起管理人員應盡的責任，管理人員應該 明確地知道該有何種心理準備？該採取何種行動？
成為管理人員後，觀念及思維都不能停留在普通職員或基層管理者的水 平。要仔細認清自己目前的立場，遇到任何事情應正確地把握現狀。
其次，管理人員要認清自己需具備何種水平。參加公司內部的經營會議 時，若被眾人認定為“難得一見的人才”，表示能力方麵已經沒有問題。
管理人員有很多機會和公司外的關係者接觸。此時，管理人員的言行舉 止不但代表自己，同時也代表公司。若言行不當，導致外人批評說：“那家公司素質真差”，則後果相當不好。
管理人員在接受職位後，應努力進修必要的教養與知識。 另外，管理人員必須認清自己日常應該做的工作。管理人員所做的是管理的工作，應該具有業務管理的能力。 在管理人員的職位上，判斷性的業務會逐漸增加，迅速、正確的判斷是不可缺少的條件。
1.管理者九項原則 世界上有各種各樣的原理、原則。同樣，經營管理也有“經營管理的九項原則”。 所謂的原則是指，經過長期檢驗所整理出來的合理化現象。遵照原則行動，事情必會順利。違背原則行動，結果一定很慘。 要做個條理分明的管理人員，最好把各種原理、原則放在身邊，時刻自我提醒，以避免養成獨斷專行的習性。
（1）經營管理原則 在經營企業時，如要顧及民主性、合理性、職能化的推進、公司全體與各個職員間是否協調、公司與社會是否協調，則以下原則非常適用。
（2）有關目標的原則 經營管理的目標不是支配，而是滿足勞資雙方為優先。所謂的滿足是指處在某一時點下，從各個狀況而言，雙方都能同意的水準。也就是說，雙方 設定同意的目標。
（3）命令一元化原則 在原則上，一位職員隻接受一位上司的命令。為了避免複數命令造成混亂局麵，這是絕對必要的。不過在特殊條件下，可以打破這項原則。
（4）分業與專業化原則 工作時應盡可能採用分業製度及專業製度，若想使本原則與命令一元化原則不致發生衝突，可引入“指揮參謀組織”（line and staff）製度。
（5）監督範圍妥當化原則它也稱為“管理範圍”（span of control）。每個管理人員所管理的人 數皆有一定限度。通常，作業員以 15～30 人為限，事務員以 6～8人為限，企劃方麵以 2 或 3 人為限。不過，視現況而定，可彈性增減。
（6）階層短縮化原則 管理階層愈短愈好。如果拉得過長，不但命令傳到低層需要浪費較多的時間，且內容亦有可能歪曲。本項原則必須與第五項原則相互協調。
（7）權限委讓原則 工作與權限有密不可分的關係。把工作交給部屬時，必須連同權限一起委讓。它的結果是，委讓者必須管理委讓出去的權限。
（8）分權化原則 權限委讓必須遍及組織全體，這是分權化原則。有了分權化製度，就要具備完整的公司管理體製。分權化包含決定及執行。
（9）目標管理原則 分權化的結果，擔當者必須自己設定目標，或與上司一起設定目標。成績若相當不錯，部屬的自主性及參加意識便會相對地提高。
2.管理者特徵說明 成為管理人員之後，不要自認為是個了不起的人物。在企業內，工作最賣力的應該是管理人員才對。 管理人員的待遇高，工作量多，上麵的人對你的監督卻很嚴格，一有問題發生，就會說：“你這個管理人員是怎麽當的？”而部屬也會批評說：“我 們的上司到底怎麽搞的？”要做好這管理人員的工作，最好具有強烈的使命感並且不計較得失。
（1）管理人員是指股長級至部長級的人。
（2）管理人員是通過部屬完成工作的人。
（3）管理人員是所謂的 ying manager，一麵驅使部屬一麵推行本身業 務的人。
（4）管理人員是以目標為中心，而不是以工作時間為基準的人。
（5）管理人員是部門的經營者或責任者。
（6）企業的優劣是以管理人員的質與量來決定的。
（7）管理人員是“背負重責的人”而不是“了不起的人”。
（8）管理人員是麵對很難工作的人。
（9）管理人員是不會因“頭痛”或“腹痛”等理由而請假的人。
（10）管理人員是必須比部屬早到，比部屬晚退的人。
3.管理者五大功能 有些剛上任的管理人員不曉得自己該做些什麽，因為再也沒有人會指揮他說：“今天你該辦這些事！”。 管理人員必須自己決定該做什麽事，而不應接受指揮而做事。同時，管理人員也應徹底發揮下列的五大功能。 五大功能是指“決定、計劃、準備、實施、檢查”。管理人員必須知道如何掌握這五大功能的比重。成為管理人員之後，“決定”與“檢查”所占 的比重也隨著增加。
（1）管理人員是部門的經營者或責任者，他必須對本部門的業績負責。
（2）管理人員必須管理“人”、“物”、“錢”、“信息”。管理即是所 謂的“n.do.check”。
（3）管理人員必須統率及指導部屬。同時，應該使部屬發揮出 100%以上 的實力。
（4）管理人員必須解決問題。所謂的問題即指“阻礙提高業績的障礙物”。
（5）管理人員必須進行判斷的業務，職位越高，判斷的工作越艱難。管理 人員如果判斷錯誤，就會使公司蒙受損失。
4.管理者憲章製度 一逃避，工作便會緊追不捨。如果管理者逃避工作，部屬的心就會逐漸疏遠。 管理者在工作時，應具備堅定的信念。下列的管理者憲章可在會議或研討會時一起暢誦，也可寫在筆記本或桌曆上，時時自我勉勵。
（1）身為管理者，我要自動麵對困難的工作。
（2）身為管理者，我是經營者的化身，同時也是推動經營的原動力。
（3）身為管理者，我必須使部屬及組織的力量發揮到極點。