（2）把握狀況——例如：關係者是誰？問題在何時何地發生等等，必須使 原因明確。並調查實情，確定事實。考慮所有可能的解決方策。再看看是否有許多的選擇對象，以便有所選擇的餘地。
（3）評價——比較各案的長短處，再選擇最善的解決方案，然後考慮付諸 實行的措置。
我們就把這種方式比照公司裏的狀況，詳細的來檢討一下。阿力士。巴 卡每天上班的情形，可用“臨深淵，履薄冰”來形容。在 5 天之內的前 4 天，他在上班鈴響的幾秒鍾前打卡。到了第五天，他遲到了數秒鍾。於是，同事 們為他起了“遲到先生”的綽號。
阿力士的上司警告他，要按時來上班。在前兩個星期，阿力士按照上司 的警告進行，可是到兩星期以後他又故態復萌，在上班鈴響後 5 分鍾，方才慌忙地奔進辦公室。他的上司在怒不可遏之下，給了他 3 天的停職處分。
後來才得知，原來阿力士的妻子臥病，使得他不得不照顧孩子上學，所 以才影響了他的上班時間。阿力士在受到警告之後，拜託鄰居把他的孩子帶到學校。這以後，他所以又再度的遲到，乃是該鄰居也生病的緣故。
這名上司不曾把問題有組織地處置，以致下達害慘阿力士的意誌決定， 同辦公室的部屬聽到阿力士受到不公平的待遇，士氣很顯著的降低，並且對他們的上司起了反感。
當部下發生了違反規則的事情，或者在工作的某一方麵必須修正時，管 理者非採取某種措施不可，否則就等於不重視違反規則這回事，或者意味著 不懂得管理部下。
以下的注意事項，對管理者在處理規定問題時，或許很有幫助。
1.非做不可的事情：（1）管理者工作的一部分，就是正確地維持公司裏的規定。這一點，絕對 不能忘記。
（2）在做措置以前，非但要考慮到問題的關鍵，同時也要探求何以會引起 那種問題。
（3）對於違反規定的從業員，必須給他解釋自己行為的機會。然後再展開 調查，看看他或她所說的是否是事實。
（4）對於違反規定者，在接受處分以前，必須給予適當補償的機會。
（5）處分必須迅速地施行。如果違反事件的調查，以及意誌決定延後的 話，處分的效果就會不彰。
（6）必須利用證據證明處分的正當性，使關係人知道受處分的理由。
2.不能做的事：（1）絕對不能無視於規定，或認為在不積極的態度下，即能夠把它解決。
（2）不論是管理者，或者是違反規定者，當情緒激動時，不宜有所行動， 非等到情緒平靜不可。
（3）不要試圖去改變業已無法矯正的部下。不過，當管理者感覺到那些情 緒問題，可由顧問解決一部分時，那就應該把它轉到人事部門。
（4）除非對本人或者對公司來說，轉換職位為最佳的手段之外，對於不善 工作的從業員，或者在人格方麵有問題的從業員，不宜隨便的轉換職位。
（5）不宜在第三者麵前責罵部下。在第三者麵前責罵部下，將傷及對方的 自尊心，使他產生反感，甚至使狀況惡化。如果非責罵部下不可的話，也得在私底下進行。 隻要監督者牢記一個原則，那就是解決“部下的問題”時，不能受到一時的情緒所左右，必須理智地解決。隻要牢記這一點，部下的士氣就會提高， 人事異動也可以減少，生產力則可以提高。
為了獲得充分的協力以及團結，不妨在組織方麵下功夫。以下所介紹者， 就是一部分的方法。
在職務方麵，使其獲得滿足感——借著強化職務，職務擴大，也就是借 提高能力的利用度，可直接使部下個人感到滿足。這個成果，可以憑委員會或作業小組的設置，權限的分散，以及委讓獲得。
為從業員分配職務時，必須注意到均衡——隻要注意到這一點，就可以 使你的部下發揮最大的能力。那些被分配到自己能力以上職務的部下，不僅不能完成他的使命，反而會因此失去幹勁而變得消極。至於被分配到在自己 能力以下之職務者，更會陷入欲求不滿的境地，而對自己的工作感到煩厭。
五、把適合的人才安排於適合的職位
所謂的經營能力，乃是把適合的人才安排於適合的職位，再積極的維持它的能力於最佳狀態。
——哈巴。g.史多庫 實施調整 欲使目標很順利地達到，組織必須保持良好的平衡性。如非在組織的各種成員之間實施調整的話，在每一個單位獲得良好結果的機會，將幾乎等於 零。
管理者的責任是：保持工作方麵的平衡，調整自己管轄部門及公司的目 標之達到，更進一步調整公司全體人員的努力，以便作出最大的貢獻。
管理員為了完成這種責任，必須考慮到互相關連的各種活動，以便下達 適切的意誌決定。同時，為了創下輝煌的成果，更應該圖謀意誌決定的調整。
因為，管理者的職務在於——監視一切阻礙目標達到的工作。
我們稱此管理員的全體職務範圍為“調整”——就是等於管理者機能略 稱的 plordicoco 中最初的 co.調整的定義是——為了達到預計的工作要求，群體的努力適宜地被活用 及矯正，也就是說，群體努力的步調一致。除此之外，所謂的“調整”還有一個含義，那就是——群體的努力統一化，以便有效的達到目標，或者為了 達到目標，指示從業員如何去努力。
管理者時時不能忘懷的調整有下述三個層麵：（1）群體內的個人調整——加入交響樂團的演奏者，隻要完全按照樂譜演 奏，即可達到職務。然而，結果卻很可能會是一片雜音，但隻要有指揮作協調則不難產生美妙的音樂。這也就是群體內調整的一個例子。從現場的領班 到最高指揮為止，管理者都必須調整屬下的工作。
（2）形成組織的群體間的調整——公司的每一部門，必須知道其他部門在 做些什麽，以便調整自己部門與其他部門的活動。當販賣部想增加某商品的銷售額時，製造部門必須因應其需求準備生產，批貨部門須購入必要的原料， 經理部則必須準備必要的資金，人事部則要徵集製造的人員。
（3）各企業之間的調整——像今日一般經濟複雜化以後，各種企業將彼此 依賴，因此經營者必須熟悉世界的現狀，並且判斷對自己的公司有什麽影響。
一旦發生能源危機或者原料不足時，受到其影響的各公司經營者，將使用相 同的原料，並且必須調整跟其他公司之間的需求關係。
所謂的調整，乃是管理者為了執行職務的一種手段。隻要計劃化、組織 化、命令、統製等管理者的各種機能正確地發揮作用，並且充分注意到相互關係，即可產生協調一致的強力作用。
調整從計劃開始。不管哪一個計劃都要互相的關連，同時又必須使短期 計劃與長期計劃具有一慣性，並且使各個目標調和。有時，往往會訂立跟長期目標相互矛盾的短期計劃，甚至與長期目標對照，慎重地分析概念的結果， 在特殊的狀況下，仍然會訂立短期計劃。上級主管對於隻考慮到自己的部門而忘記全體目標，或者故意無視於公司整體目標的下層管理者，應特別注意。 對於計劃實施的調整，隻要計劃實施的擔當者，在計劃化的初期階段就參加，就更能夠順利的進行。一旦全體知道計劃的內容並參加計劃立案的話，欲調整組織內的從業員之運作就不難達到。
（3）評價——比較各案的長短處，再選擇最善的解決方案，然後考慮付諸 實行的措置。
我們就把這種方式比照公司裏的狀況，詳細的來檢討一下。阿力士。巴 卡每天上班的情形，可用“臨深淵，履薄冰”來形容。在 5 天之內的前 4 天，他在上班鈴響的幾秒鍾前打卡。到了第五天，他遲到了數秒鍾。於是，同事 們為他起了“遲到先生”的綽號。
阿力士的上司警告他，要按時來上班。在前兩個星期，阿力士按照上司 的警告進行，可是到兩星期以後他又故態復萌，在上班鈴響後 5 分鍾，方才慌忙地奔進辦公室。他的上司在怒不可遏之下，給了他 3 天的停職處分。
後來才得知，原來阿力士的妻子臥病，使得他不得不照顧孩子上學，所 以才影響了他的上班時間。阿力士在受到警告之後，拜託鄰居把他的孩子帶到學校。這以後，他所以又再度的遲到，乃是該鄰居也生病的緣故。
這名上司不曾把問題有組織地處置，以致下達害慘阿力士的意誌決定， 同辦公室的部屬聽到阿力士受到不公平的待遇，士氣很顯著的降低，並且對他們的上司起了反感。
當部下發生了違反規則的事情，或者在工作的某一方麵必須修正時，管 理者非採取某種措施不可，否則就等於不重視違反規則這回事，或者意味著 不懂得管理部下。
以下的注意事項，對管理者在處理規定問題時，或許很有幫助。
1.非做不可的事情：（1）管理者工作的一部分，就是正確地維持公司裏的規定。這一點，絕對 不能忘記。
（2）在做措置以前，非但要考慮到問題的關鍵，同時也要探求何以會引起 那種問題。
（3）對於違反規定的從業員，必須給他解釋自己行為的機會。然後再展開 調查，看看他或她所說的是否是事實。
（4）對於違反規定者，在接受處分以前，必須給予適當補償的機會。
（5）處分必須迅速地施行。如果違反事件的調查，以及意誌決定延後的 話，處分的效果就會不彰。
（6）必須利用證據證明處分的正當性，使關係人知道受處分的理由。
2.不能做的事：（1）絕對不能無視於規定，或認為在不積極的態度下，即能夠把它解決。
（2）不論是管理者，或者是違反規定者，當情緒激動時，不宜有所行動， 非等到情緒平靜不可。
（3）不要試圖去改變業已無法矯正的部下。不過，當管理者感覺到那些情 緒問題，可由顧問解決一部分時，那就應該把它轉到人事部門。
（4）除非對本人或者對公司來說，轉換職位為最佳的手段之外，對於不善 工作的從業員，或者在人格方麵有問題的從業員，不宜隨便的轉換職位。
（5）不宜在第三者麵前責罵部下。在第三者麵前責罵部下，將傷及對方的 自尊心，使他產生反感，甚至使狀況惡化。如果非責罵部下不可的話，也得在私底下進行。 隻要監督者牢記一個原則，那就是解決“部下的問題”時，不能受到一時的情緒所左右，必須理智地解決。隻要牢記這一點，部下的士氣就會提高， 人事異動也可以減少，生產力則可以提高。
為了獲得充分的協力以及團結，不妨在組織方麵下功夫。以下所介紹者， 就是一部分的方法。
在職務方麵，使其獲得滿足感——借著強化職務，職務擴大，也就是借 提高能力的利用度，可直接使部下個人感到滿足。這個成果，可以憑委員會或作業小組的設置，權限的分散，以及委讓獲得。
為從業員分配職務時，必須注意到均衡——隻要注意到這一點，就可以 使你的部下發揮最大的能力。那些被分配到自己能力以上職務的部下，不僅不能完成他的使命，反而會因此失去幹勁而變得消極。至於被分配到在自己 能力以下之職務者，更會陷入欲求不滿的境地，而對自己的工作感到煩厭。
五、把適合的人才安排於適合的職位
所謂的經營能力，乃是把適合的人才安排於適合的職位，再積極的維持它的能力於最佳狀態。
——哈巴。g.史多庫 實施調整 欲使目標很順利地達到，組織必須保持良好的平衡性。如非在組織的各種成員之間實施調整的話，在每一個單位獲得良好結果的機會，將幾乎等於 零。
管理者的責任是：保持工作方麵的平衡，調整自己管轄部門及公司的目 標之達到，更進一步調整公司全體人員的努力，以便作出最大的貢獻。
管理員為了完成這種責任，必須考慮到互相關連的各種活動，以便下達 適切的意誌決定。同時，為了創下輝煌的成果，更應該圖謀意誌決定的調整。
因為，管理者的職務在於——監視一切阻礙目標達到的工作。
我們稱此管理員的全體職務範圍為“調整”——就是等於管理者機能略 稱的 plordicoco 中最初的 co.調整的定義是——為了達到預計的工作要求，群體的努力適宜地被活用 及矯正，也就是說，群體努力的步調一致。除此之外，所謂的“調整”還有一個含義，那就是——群體的努力統一化，以便有效的達到目標，或者為了 達到目標，指示從業員如何去努力。
管理者時時不能忘懷的調整有下述三個層麵：（1）群體內的個人調整——加入交響樂團的演奏者，隻要完全按照樂譜演 奏，即可達到職務。然而，結果卻很可能會是一片雜音，但隻要有指揮作協調則不難產生美妙的音樂。這也就是群體內調整的一個例子。從現場的領班 到最高指揮為止，管理者都必須調整屬下的工作。
（2）形成組織的群體間的調整——公司的每一部門，必須知道其他部門在 做些什麽，以便調整自己部門與其他部門的活動。當販賣部想增加某商品的銷售額時，製造部門必須因應其需求準備生產，批貨部門須購入必要的原料， 經理部則必須準備必要的資金，人事部則要徵集製造的人員。
（3）各企業之間的調整——像今日一般經濟複雜化以後，各種企業將彼此 依賴，因此經營者必須熟悉世界的現狀，並且判斷對自己的公司有什麽影響。
一旦發生能源危機或者原料不足時，受到其影響的各公司經營者，將使用相 同的原料，並且必須調整跟其他公司之間的需求關係。
所謂的調整，乃是管理者為了執行職務的一種手段。隻要計劃化、組織 化、命令、統製等管理者的各種機能正確地發揮作用，並且充分注意到相互關係，即可產生協調一致的強力作用。
調整從計劃開始。不管哪一個計劃都要互相的關連，同時又必須使短期 計劃與長期計劃具有一慣性，並且使各個目標調和。有時，往往會訂立跟長期目標相互矛盾的短期計劃，甚至與長期目標對照，慎重地分析概念的結果， 在特殊的狀況下，仍然會訂立短期計劃。上級主管對於隻考慮到自己的部門而忘記全體目標，或者故意無視於公司整體目標的下層管理者，應特別注意。 對於計劃實施的調整，隻要計劃實施的擔當者，在計劃化的初期階段就參加，就更能夠順利的進行。一旦全體知道計劃的內容並參加計劃立案的話，欲調整組織內的從業員之運作就不難達到。