在成立一個部門時，就應該確立將來調整基礎的命令係統，以及生產線 人員之間的關係。如果分配活動及機能的場所在組織構造裏麵的話，它就可以成為調整的原點。同時，它還可以決定各單位組織受到調整的程度以及範 圍。
管理者對“命令”調整的重要性，不言可喻。以中小企業來說，管理者 的個性在調整能力方麵，將發揮很大的作用。就是以大企業來說，隻要管理者詳知狀況，交流的線路比較短的話，艱難的調整也會變得容易。同時，全 體關係者如能互相的認識，密切的協力，即可發揮調整的力量。如果因為組織的規模複雜，而不能建立這種關係的話，那就隻好運用更為正式的調整法。 統製方麵，為了獲得構成組織之全體的同心協力，必須利用關於工作進行狀況的評價，因此其與調整具有直接的關係。 調整由管理者進行，它具有潤滑油一般的作用，能夠把部分性的工作，很圓滿地統合。
調整的分類縱向的調整——這意味著組織構造內各種程度的調整。而且，時常通過 命令的管道進行。調整行為從金字塔的頂點開始。也就是說，管理者 m1 直接調整其屬下的管理者。m2 與 m3 的工作，也等於間接調整 m2 與 m3 的部下工作。 就這樣一直調整到最下麵的工作為止。
橫向的調整——這是關於組織內某種水準的活動。以上圖來說，乃是指 m2 與 m3 的調整，領班 s1、s2、s3 以及 s4 的調整。
以理論方麵來說，同事之間的調整，應該是歸於上層主管的職務，實際 上卻是依賴於同事間的關係。調整能夠使交流轉為良好，在必要時不妨準備迂迴管道，如此就能夠建立密切的關係。
請職員協助管理範圍內的活動隻要組織構造牢固，就可以把調整這件事編入公司的權威體係裏麵，隻 要計劃化良好，即可在標準營運手續的範圍內，決定調整的方法，不過，很多公司卻以別的方法增加調整機能。
最為常用的調整方策，就是管理者同時請職員們協助管轄範圍內的活 動。
如前麵所述，職員們的工作可分為總括性以及專門性兩種。那些總括性 的職務擔當者，例如經營方麵的職員，上級管理者的職員——都會被委以各 種活動的調整工作。
經營性的職員對橫向的交流與調整特別有幫助。所謂經營性職員，都是 以上司代理者的方式，接近低位的管理者。因此諸如傳遞情報、獲得回饋、發現問題、處理個人的對立等等，凡是幹練經營者所必達到的事情，他都能 夠辦到。
對於低層管理者的統製力，可根據經營性職員的權限而有所不同。通常， 經營性職員以上司“替身”名義工作，處理問題時，有時固然會很成功，但在大多數的情況下，必須依靠說服力及策略才能夠成功。
一般的公司，在組織內比較低的層次，利用具有“整理員”頭銜的從業 員，協助管轄之內的許多活動。
不論如何，對於管理得非常良好的公司來說，這種調整乃是屬於極為實 質的東西。最好是憑優秀的組織以及統製，在公司裏建立調整體係，以使生產線的管製，在不必借重外部的協助之下，進行很完善的調整。
委員會的重要任務時至今日，企業活動往往是被委員會所管理。由中堅管理者所組成的這 種團體，在調整的過程中，往往擔負著重要的任務。
隻要召開委員會，就可以統一或調整種種不同的意見。同時，亦可以決 定大略的活動方針，並決定必要調整以及協力的程度，不過，參加者必須服從下達的意誌決定，否則將接受製裁。
同時，鼓勵參加管理，也是委員會的工作，加入委員會討論的他們，在 決定意誌時，將給予發言的機會。如此，他們就會在達到目標方麵，加倍的努力。到了這個地步，就可通過委員會，產生密切的協力關係。
憑管理者的能耐，有時也可以把委員會當成最有效的調整武器使用。不 過，有些管理者卻認為委員會不僅沒有用處，且反會構成障礙。
一旦委員會不理解欲達到之目標，而成員既無能又不擅長於協力的話， 委員會隻能浪費全部參加者的時間，不僅不能達到調整的目標，甚至會妨礙 調整的工作。
繼續保持均衡給予企業組織影響的環境，不斷的在起變化，管理者必須小心警戒外在 的條件、從業員的變化、景氣的動向等等，因為它們很可能會使公司的經營 失衡。
以部門單位的管理者異動來說，若其主管是嚴格的典型，改由溫和的管 理者所替代。結果很可能使該部門的力量平衡產生變化。經營者必須防備，使其活動不至於受到那種變化的惡劣影響。
新設工廠開始作業、新製品的發售、大宗的契約取消等等，都會使公司 的活動變化，甚至有破壞均衡的危險。
在這般的環境之下，想保持均衡越來越困難。為了能夠接受這種變化， 管理者須不斷的檢討其任務與中層以下管理者的關係，以及首席管理者之間的關係，甚至中間管理者之間的橫向關係，以時時保持平衡。
為使調整活動與當時的變化互應，並展開最高度的調整起見，管理者須 做以下的事情：（1）不斷檢討公司的目標，以及公司的各個構成要素。使公司目標相對的 重要性明確，並且在達到最重要的目標方麵，傾注最大的努力。不過，不宜把一切力量都傾注於第一目標的達到上，應該為達到全目標儲備力量。
（2）在針對達到主要目標檢討後，再檢討次目標，使次目標與主要目標調 和，以便擔當的管理者監視次目標與主要目標的關係。
（3）在企業的任何方麵保持平衡。如果管理者不考慮到全體的狀況，而隻 採用自己中意的計劃，那麽勢必產生很大的問題。如此一搞，不僅主要目標會變得暖昧不清，其他的管理者在發覺上司個人的喜好“跑到”主要目標前 麵時，立刻就會喪失幹勁。最常見的類似問題有專門領域——擔任市場開發，或者擔當製品管理者等狹窄的專門領域——升格的部門管理者，或者首席經 理等，在考慮及全體以前，先考慮到自己所謀求的事情。
（4）不懈於方法的改善——如果說，這以前的東西已經不堪使用，嶄新的 構想又在研究或者檢討中的話，這家公司就會趕不上時代。甚至隻要一個部門陷入這種狀態，平衡就會崩潰，而使公司全體的力量衰退。
（5）為了保持平衡的經營，必須建立時時都能進行分析的製度。使用電腦 的公司，隻要使用目前的經營情報係統，就能夠達到這個目的。
（6）不僅在管理者直接管理的領域，就是在下層的生產線，仍然要保持平 衡。
（7）利用控製係統，監視各職務產生預期的成果，如非達到這種境地的 話，則必須採取矯正措施。
（8）使從業員把時間用在工作的重要部分，勿浪費於無聊的事情上。 管理者非明確的理解自己之義務與權限的界限不可。管理者時常會碰到的煩惱之一，就是涉及義務與權限的對立。關於這兩件事，必須明示於文書 等上麵，使關係者都能夠看到。而且，必須建立協力體製（沒有協力之處，就沒有調整）。有時，還得排除內部的對立。至少得避免它的發生。一旦形 成對立，不僅無法達到協力的目標，甚至會使努力的結果變成泡影。
管理者對“命令”調整的重要性，不言可喻。以中小企業來說，管理者 的個性在調整能力方麵，將發揮很大的作用。就是以大企業來說，隻要管理者詳知狀況，交流的線路比較短的話，艱難的調整也會變得容易。同時，全 體關係者如能互相的認識，密切的協力，即可發揮調整的力量。如果因為組織的規模複雜，而不能建立這種關係的話，那就隻好運用更為正式的調整法。 統製方麵，為了獲得構成組織之全體的同心協力，必須利用關於工作進行狀況的評價，因此其與調整具有直接的關係。 調整由管理者進行，它具有潤滑油一般的作用，能夠把部分性的工作，很圓滿地統合。
調整的分類縱向的調整——這意味著組織構造內各種程度的調整。而且，時常通過 命令的管道進行。調整行為從金字塔的頂點開始。也就是說，管理者 m1 直接調整其屬下的管理者。m2 與 m3 的工作，也等於間接調整 m2 與 m3 的部下工作。 就這樣一直調整到最下麵的工作為止。
橫向的調整——這是關於組織內某種水準的活動。以上圖來說，乃是指 m2 與 m3 的調整，領班 s1、s2、s3 以及 s4 的調整。
以理論方麵來說，同事之間的調整，應該是歸於上層主管的職務，實際 上卻是依賴於同事間的關係。調整能夠使交流轉為良好，在必要時不妨準備迂迴管道，如此就能夠建立密切的關係。
請職員協助管理範圍內的活動隻要組織構造牢固，就可以把調整這件事編入公司的權威體係裏麵，隻 要計劃化良好，即可在標準營運手續的範圍內，決定調整的方法，不過，很多公司卻以別的方法增加調整機能。
最為常用的調整方策，就是管理者同時請職員們協助管轄範圍內的活 動。
如前麵所述，職員們的工作可分為總括性以及專門性兩種。那些總括性 的職務擔當者，例如經營方麵的職員，上級管理者的職員——都會被委以各 種活動的調整工作。
經營性的職員對橫向的交流與調整特別有幫助。所謂經營性職員，都是 以上司代理者的方式，接近低位的管理者。因此諸如傳遞情報、獲得回饋、發現問題、處理個人的對立等等，凡是幹練經營者所必達到的事情，他都能 夠辦到。
對於低層管理者的統製力，可根據經營性職員的權限而有所不同。通常， 經營性職員以上司“替身”名義工作，處理問題時，有時固然會很成功，但在大多數的情況下，必須依靠說服力及策略才能夠成功。
一般的公司，在組織內比較低的層次，利用具有“整理員”頭銜的從業 員，協助管轄之內的許多活動。
不論如何，對於管理得非常良好的公司來說，這種調整乃是屬於極為實 質的東西。最好是憑優秀的組織以及統製，在公司裏建立調整體係，以使生產線的管製，在不必借重外部的協助之下，進行很完善的調整。
委員會的重要任務時至今日，企業活動往往是被委員會所管理。由中堅管理者所組成的這 種團體，在調整的過程中，往往擔負著重要的任務。
隻要召開委員會，就可以統一或調整種種不同的意見。同時，亦可以決 定大略的活動方針，並決定必要調整以及協力的程度，不過，參加者必須服從下達的意誌決定，否則將接受製裁。
同時，鼓勵參加管理，也是委員會的工作，加入委員會討論的他們，在 決定意誌時，將給予發言的機會。如此，他們就會在達到目標方麵，加倍的努力。到了這個地步，就可通過委員會，產生密切的協力關係。
憑管理者的能耐，有時也可以把委員會當成最有效的調整武器使用。不 過，有些管理者卻認為委員會不僅沒有用處，且反會構成障礙。
一旦委員會不理解欲達到之目標，而成員既無能又不擅長於協力的話， 委員會隻能浪費全部參加者的時間，不僅不能達到調整的目標，甚至會妨礙 調整的工作。
繼續保持均衡給予企業組織影響的環境，不斷的在起變化，管理者必須小心警戒外在 的條件、從業員的變化、景氣的動向等等，因為它們很可能會使公司的經營 失衡。
以部門單位的管理者異動來說，若其主管是嚴格的典型，改由溫和的管 理者所替代。結果很可能使該部門的力量平衡產生變化。經營者必須防備，使其活動不至於受到那種變化的惡劣影響。
新設工廠開始作業、新製品的發售、大宗的契約取消等等，都會使公司 的活動變化，甚至有破壞均衡的危險。
在這般的環境之下，想保持均衡越來越困難。為了能夠接受這種變化， 管理者須不斷的檢討其任務與中層以下管理者的關係，以及首席管理者之間的關係，甚至中間管理者之間的橫向關係，以時時保持平衡。
為使調整活動與當時的變化互應，並展開最高度的調整起見，管理者須 做以下的事情：（1）不斷檢討公司的目標，以及公司的各個構成要素。使公司目標相對的 重要性明確，並且在達到最重要的目標方麵，傾注最大的努力。不過，不宜把一切力量都傾注於第一目標的達到上，應該為達到全目標儲備力量。
（2）在針對達到主要目標檢討後，再檢討次目標，使次目標與主要目標調 和，以便擔當的管理者監視次目標與主要目標的關係。
（3）在企業的任何方麵保持平衡。如果管理者不考慮到全體的狀況，而隻 採用自己中意的計劃，那麽勢必產生很大的問題。如此一搞，不僅主要目標會變得暖昧不清，其他的管理者在發覺上司個人的喜好“跑到”主要目標前 麵時，立刻就會喪失幹勁。最常見的類似問題有專門領域——擔任市場開發，或者擔當製品管理者等狹窄的專門領域——升格的部門管理者，或者首席經 理等，在考慮及全體以前，先考慮到自己所謀求的事情。
（4）不懈於方法的改善——如果說，這以前的東西已經不堪使用，嶄新的 構想又在研究或者檢討中的話，這家公司就會趕不上時代。甚至隻要一個部門陷入這種狀態，平衡就會崩潰，而使公司全體的力量衰退。
（5）為了保持平衡的經營，必須建立時時都能進行分析的製度。使用電腦 的公司，隻要使用目前的經營情報係統，就能夠達到這個目的。
（6）不僅在管理者直接管理的領域，就是在下層的生產線，仍然要保持平 衡。
（7）利用控製係統，監視各職務產生預期的成果，如非達到這種境地的 話，則必須採取矯正措施。
（8）使從業員把時間用在工作的重要部分，勿浪費於無聊的事情上。 管理者非明確的理解自己之義務與權限的界限不可。管理者時常會碰到的煩惱之一，就是涉及義務與權限的對立。關於這兩件事，必須明示於文書 等上麵，使關係者都能夠看到。而且，必須建立協力體製（沒有協力之處，就沒有調整）。有時，還得排除內部的對立。至少得避免它的發生。一旦形 成對立，不僅無法達到協力的目標，甚至會使努力的結果變成泡影。