2.企業方麵的主要原因（1）無能的管理者——凡是不能整頓組織，以及對部下漫不經心的管理 者，其所管理的部分，生產力必定很低。偶爾也會碰到管理者無能，但其部下的效率卻很高的，然而，這畢竟是少數中的少數。通常，管理者的能力都會影響到部下的工作。
（2）非現實的標準——有時，管理者所訂的標準，距離現實所能期待者甚 遠。這種情形下，吃癟的是貪心的管理者，而非離開目標甚遠的部下。
（3）不完全的矯正措施——有時，工作方麵的失敗，乃是公司不採取適切 的矯正措施所使然。管理者所以不採取適切的矯正措施，乃因其費用太大的緣故。不然的話，就是必須隔一段相當久的時間，始能夠在工作方麵產生效 果。以成管理者認為不如把手續全麵地改變，如此的話，可能更會產生效率。
（4）人員安排的錯誤——一旦人員配置錯誤，失敗的可能性會更為增高。 在多數的企業裏，管理者往往在不考慮從業員的適性之下作職務分配。那是因為分配之際，監督者重視所謂的先任權，以致胡亂而獨斷地選擇部下，造 成惡劣的結果。或者，管理者在分配職場時，一麵重視技術適性，一麵卻又忽略了決定成敗的重大要素——智力、情緒、動機起因、身體條件等，以致 造成了人員安排的錯誤。
（5）太過於鬆懈——公司一旦在方針及手續方麵不夠徹底，從業員就會懶 散起來。
（6）統製範圍太大——直接指揮的部下太多的話，管理者就不能很周到地 照顧部下。組織構造方麵應該注意到，管理者應能夠跟每一個部下彼此協力地工作。並且，使他能夠評估所有部下的業績，並給予指導以及援助。
矯正工作過失
以下，乃是管理員在矯正工作過失時所使用的一部分方法——（1）轉換配置——所謂配置轉換，就是把相同水準的從業員，從某一個職 務調到另外一個職務。在這種情形之下，通常都不變更職位，也不停止薪水跟升遷的機會。對不具有特定職務所必要的技術及經歷，但是能夠盡責的從 業員或者準管理者，應該給他更合適的職務。如此做，不僅對公司有幫助，同時，亦能夠給他們滿足自我要求的機會。
（2）升遷——很多從業員處於自己能力以下的職位，以致始終沒有機會發 揮自己的能力。對於擁有高度潛力，充滿了升遷欲望以及想提高業績的部下，不妨把他降級到更能發揮能力的職務上，使他重新站立起來。
（3）降落——對於處於自己能力以上職位的從業員，不妨把他降級到更能 發揮能力的職務。但是絕大多數的管理者都認為——一旦如此，將使降級的人產生抱怨，以致不能獲得他的協力。正因為有這一層的顧慮，極少有人會 如此做。但是，在以前的職務創下好成績，來不及準備，就被升遷到高職務的人，卻為數不少。如果升到新職務之後成績不理想的話，那就不如再度回 到以前的職位。如此一來，對本人或對公司都有好處。
（4）處罰——不管是哪一種勞資關係，都暗中默認對工作失敗者有處罰的 權利。此種消極的處罰，屢次被濫用，結果使士氣更為低落。這樣一來，不僅不能改善狀況，反而會使狀況惡化。如果利用積極的措置改善狀況的話， 處罰的效果才可以提高。
處罰的恐怖——尤其是實施粗暴的處罰時——不僅不能提高從業員的生 產力，反而會使生產力降低。管理者最好分析生產力降低的原因。如果生產力降低的原因在於部下的偷懶，以處罰恫嚇可能會產生效果，如果是其他原 因，那就以矯正為手段比較合理。
如果監督者要求從業員改變態度，而從業員不理不睬的話，那就對他們說，你會採取某種措施，以為今後管理方麵的參考。 個人（或者群體）不改態度的話，管理者就得採取某種處置，然而，手段並非隻有恫嚇一途。一旦被部下看穿你內心深處的話，恫嚇式的處罰就無 法產生效果。
（5）正規的處分——多數的公司在關於規定的處分方麵，都訂有明確的方 針記載於勞務小冊子，或者勞動工會的條款裏麵。這種處分的執行，往往是基於訴苦的處理，即對不公平的申訴下判決。
以正規的處分來說，最輕微者為職員訓誡。這一項處罰適用於——在沒 有正當理由下不上班，無故離開工作場所，以及初期的怠工等。訓誡常使用文字表示，從業員必須弄清楚才行。
更為嚴厲的手段是停職。這種處分，適於——引發管理上的混亂，違反 安全，以及受過訓誡後又重犯的員工。原則上，幾乎所有的公司都把停職定 在一個星期以內。
最嚴重的處罰是解僱。這一項處分，隻適用於盜竊、不服從等重大事件， 或者違反其他規律以致時常受到訓誡以及停職處分者。
那麽，這種規律又具有何種程度的效果呢？對於需要矯正的問題，是不 是在接受過處罰以後，就能夠實際的矯正過來呢？關於這一點，目前正引起熱烈的爭論。根據調查，凡是接受過訓誡以及停職處分的從業員，再度違反 規律的頻率很高。那些由裁決者取消處罰的從業員，會屢次重犯相同的錯誤；另外的一項調查卻獲得相反的結果。調查這種問題的大多數人，隻獲得兩種 曖昧的結果，那就是——處罰對於某些從業員，以及違反規則者有效，但是對其他的從業員，以及犯其他種錯誤者，根本就沒有什麽效果。
（6）心理方麵的顧問——一部分的公司，為了援助心理方麵有問題的從業 員，計劃建立所謂的心理顧問。關於深刻的感情方麵的問題，隻好委任給外麵的心理治療專家，至於公司裏麵的心理學者，專門負責協助從業員情緒障 礙的克服。大多數的公司，並不把自己的心理學者當成職員使用，因為他們認為那樣做會侵害從業員的隱私權，而且治療也並非公司的事業之故。
近來，有很多公司想拯救跟酒及藥具有不解之緣的從業員。像這一類人 根本就不能雇用，但是在事前很難以看出來，往往在就職後才會露出“馬腳”，所以每個公司都有這類的從業員。站在公司的立場來說，隻有兩條路可走。 一條是把他們解僱，另外一條則是給他們更生的機會。有些公司認為——優秀的從業員隻要肯努力，當可擺脫酒精或麻藥中毒，故把他們送到戒毒中心 或醫院更生。
一般從業員以及管理者，為了解決工作方麵的問題，可向直屬上司或者 人事專員申訴，當可獲得充分的協助。管理者跟部下間的懇談，可以解決工作方麵的問題，並改善兩者之間的關係。
處理自己管理區內的人事問題管理者的主要任務之一，就是處理自己管區內的問題。當產生人事問題 時，管理者必須如同處理交易上的問題一般，用心而仔細的處理，必須利用 組織的分析技術。
其過程大致上可分為三個階段——（1）認識問題——必須看看：問題在哪兒？它的本來麵目是什麽？以何種 形態出現？士氣是否降低？違規的處分是否異常的多？生產是否降低到標準以下等等。反正，有了問題就要嚴密的正視它。
（2）非現實的標準——有時，管理者所訂的標準，距離現實所能期待者甚 遠。這種情形下，吃癟的是貪心的管理者，而非離開目標甚遠的部下。
（3）不完全的矯正措施——有時，工作方麵的失敗，乃是公司不採取適切 的矯正措施所使然。管理者所以不採取適切的矯正措施，乃因其費用太大的緣故。不然的話，就是必須隔一段相當久的時間，始能夠在工作方麵產生效 果。以成管理者認為不如把手續全麵地改變，如此的話，可能更會產生效率。
（4）人員安排的錯誤——一旦人員配置錯誤，失敗的可能性會更為增高。 在多數的企業裏，管理者往往在不考慮從業員的適性之下作職務分配。那是因為分配之際，監督者重視所謂的先任權，以致胡亂而獨斷地選擇部下，造 成惡劣的結果。或者，管理者在分配職場時，一麵重視技術適性，一麵卻又忽略了決定成敗的重大要素——智力、情緒、動機起因、身體條件等，以致 造成了人員安排的錯誤。
（5）太過於鬆懈——公司一旦在方針及手續方麵不夠徹底，從業員就會懶 散起來。
（6）統製範圍太大——直接指揮的部下太多的話，管理者就不能很周到地 照顧部下。組織構造方麵應該注意到，管理者應能夠跟每一個部下彼此協力地工作。並且，使他能夠評估所有部下的業績，並給予指導以及援助。
矯正工作過失
以下，乃是管理員在矯正工作過失時所使用的一部分方法——（1）轉換配置——所謂配置轉換，就是把相同水準的從業員，從某一個職 務調到另外一個職務。在這種情形之下，通常都不變更職位，也不停止薪水跟升遷的機會。對不具有特定職務所必要的技術及經歷，但是能夠盡責的從 業員或者準管理者，應該給他更合適的職務。如此做，不僅對公司有幫助，同時，亦能夠給他們滿足自我要求的機會。
（2）升遷——很多從業員處於自己能力以下的職位，以致始終沒有機會發 揮自己的能力。對於擁有高度潛力，充滿了升遷欲望以及想提高業績的部下，不妨把他降級到更能發揮能力的職務上，使他重新站立起來。
（3）降落——對於處於自己能力以上職位的從業員，不妨把他降級到更能 發揮能力的職務。但是絕大多數的管理者都認為——一旦如此，將使降級的人產生抱怨，以致不能獲得他的協力。正因為有這一層的顧慮，極少有人會 如此做。但是，在以前的職務創下好成績，來不及準備，就被升遷到高職務的人，卻為數不少。如果升到新職務之後成績不理想的話，那就不如再度回 到以前的職位。如此一來，對本人或對公司都有好處。
（4）處罰——不管是哪一種勞資關係，都暗中默認對工作失敗者有處罰的 權利。此種消極的處罰，屢次被濫用，結果使士氣更為低落。這樣一來，不僅不能改善狀況，反而會使狀況惡化。如果利用積極的措置改善狀況的話， 處罰的效果才可以提高。
處罰的恐怖——尤其是實施粗暴的處罰時——不僅不能提高從業員的生 產力，反而會使生產力降低。管理者最好分析生產力降低的原因。如果生產力降低的原因在於部下的偷懶，以處罰恫嚇可能會產生效果，如果是其他原 因，那就以矯正為手段比較合理。
如果監督者要求從業員改變態度，而從業員不理不睬的話，那就對他們說，你會採取某種措施，以為今後管理方麵的參考。 個人（或者群體）不改態度的話，管理者就得採取某種處置，然而，手段並非隻有恫嚇一途。一旦被部下看穿你內心深處的話，恫嚇式的處罰就無 法產生效果。
（5）正規的處分——多數的公司在關於規定的處分方麵，都訂有明確的方 針記載於勞務小冊子，或者勞動工會的條款裏麵。這種處分的執行，往往是基於訴苦的處理，即對不公平的申訴下判決。
以正規的處分來說，最輕微者為職員訓誡。這一項處罰適用於——在沒 有正當理由下不上班，無故離開工作場所，以及初期的怠工等。訓誡常使用文字表示，從業員必須弄清楚才行。
更為嚴厲的手段是停職。這種處分，適於——引發管理上的混亂，違反 安全，以及受過訓誡後又重犯的員工。原則上，幾乎所有的公司都把停職定 在一個星期以內。
最嚴重的處罰是解僱。這一項處分，隻適用於盜竊、不服從等重大事件， 或者違反其他規律以致時常受到訓誡以及停職處分者。
那麽，這種規律又具有何種程度的效果呢？對於需要矯正的問題，是不 是在接受過處罰以後，就能夠實際的矯正過來呢？關於這一點，目前正引起熱烈的爭論。根據調查，凡是接受過訓誡以及停職處分的從業員，再度違反 規律的頻率很高。那些由裁決者取消處罰的從業員，會屢次重犯相同的錯誤；另外的一項調查卻獲得相反的結果。調查這種問題的大多數人，隻獲得兩種 曖昧的結果，那就是——處罰對於某些從業員，以及違反規則者有效，但是對其他的從業員，以及犯其他種錯誤者，根本就沒有什麽效果。
（6）心理方麵的顧問——一部分的公司，為了援助心理方麵有問題的從業 員，計劃建立所謂的心理顧問。關於深刻的感情方麵的問題，隻好委任給外麵的心理治療專家，至於公司裏麵的心理學者，專門負責協助從業員情緒障 礙的克服。大多數的公司，並不把自己的心理學者當成職員使用，因為他們認為那樣做會侵害從業員的隱私權，而且治療也並非公司的事業之故。
近來，有很多公司想拯救跟酒及藥具有不解之緣的從業員。像這一類人 根本就不能雇用，但是在事前很難以看出來，往往在就職後才會露出“馬腳”，所以每個公司都有這類的從業員。站在公司的立場來說，隻有兩條路可走。 一條是把他們解僱，另外一條則是給他們更生的機會。有些公司認為——優秀的從業員隻要肯努力，當可擺脫酒精或麻藥中毒，故把他們送到戒毒中心 或醫院更生。
一般從業員以及管理者，為了解決工作方麵的問題，可向直屬上司或者 人事專員申訴，當可獲得充分的協助。管理者跟部下間的懇談，可以解決工作方麵的問題，並改善兩者之間的關係。
處理自己管理區內的人事問題管理者的主要任務之一，就是處理自己管區內的問題。當產生人事問題 時，管理者必須如同處理交易上的問題一般，用心而仔細的處理，必須利用 組織的分析技術。
其過程大致上可分為三個階段——（1）認識問題——必須看看：問題在哪兒？它的本來麵目是什麽？以何種 形態出現？士氣是否降低？違規的處分是否異常的多？生產是否降低到標準以下等等。反正，有了問題就要嚴密的正視它。