（3）必須公平——為了培養部下協力的精神，公平的做法，有時比首尾一 貫更為重要。對部下有所偏心的管理者，不可能獲得被忽略的部下之協助。
所謂的公平，並非指以同樣的方式對待部下，而是指下達有關部下個人的意 誌決定時，對問題全部的原因，必須正確的判斷，並且下達公正的決定。
例如比爾跟傑特同時因車禍而重傷，兩人至少在半年之內不能重返工作 崗位。公司解僱了比爾，卻保留了傑特的職位，給他無限期的病假，如此的 做法公平嗎？
隻要調查一切事實，就可以消除不公平的憤慨。
原來，比爾進入公司才半年，而傑特卻已經服務了 20 年之久。隻要弄清 楚這一件事，相信沒有一個從業人員會說這種處置不公平。反倒是給予兩人相同待遇的情況，方才會叫人感到不公平呢！
（4）強調符合心願的活動——必須強調正的一麵。不宜老是提起部下的 缺陷，應該誇獎部下的業績。那些支持“強化療法”的心理學者都說，誇獎部下的業績，比起責備他們的過失，更能達到提高效率的效果。明白公司期 待部下達到什麽目的，而當部下滿足了公司的期待時，管理者就應該誇獎他們。如果部下達到了期待以上的事情，那就應該給予特別表彰。
（5）援助部下——部下在推展工作的階段，如對管理者有所要求，管理者 就應該予以援助。隻要能夠做到這一點，部下自然對其產生安心感，以及信 賴感。
然而所謂的援助，並非指在部下有必要時助他一臂之力就行。必須做到——時常告訴他如何才能獲得頂尖上司的賞識，在部下間發生爭執時，為他 們扮演和事佬的角色，以及告訴部下有效處理周圍問題的方法等等。務必使部下感覺到你很可靠才行。
除此之外，能幹的管理者在情報方麵也能夠援助部下。關於計劃中的事 情，對於部下有影響的變化等等，必須不時地向他們提起。
（6）關於意誌決定方麵，最好跟部下商量——不要老憑著管理者的權力， 自定解決方策，命令部下去實行。最好是基於事實跟部下商量，然後再下決定。賢明而肯奮鬥的部下們，一旦麵臨重大問題時，通常都能提出解決的方 策。
（7）擬訂標準的訴苦處理手續——如果善用優秀的管理技術，就很少有部 下訴苦的情況。不過依著狀況，部下難免會產生一些苦惱的問題，而優秀的管理者應該使部下一吐為快，否則等到這種苦惱在內心形成疙瘩以後，部下 就會喪失協力的熱忱。如果擬定一種手續，使得部下遇有苦惱的問題時，即可找管理者一吐為快，並能獲得公平處置的話，這個問題就可以獲得某種程 度的解決。如果苦惱之事跟直屬上司有關的話，那麽，直接上司就應該讓部 下暢所欲言。
有些公司由人事部的專家處理這一類問題。也有一些公司使用正規的訴 苦處理手續。總而言之，優秀的管理者在採取正規的措置以前，就會試著把這個問題解決。為了有效處理部下的訴苦，不使公司裏的士氣降低起見，有 時不得不採取違反意誌的決定，不過，對於實施決策的人，不能表露出這種態度。關於這一點，管理者必須認識清楚。
（8）保持部下與管理者之間的交流通暢——管理者必須使部下明了，你期 待他們做些什麽及部下期待你做些什麽。
評估業績有時很遺憾，因為部下的業績並沒有達到被期待的水準。這時管理者必 須找出原因，採取矯正的措施。
或許，最簡單的方法就是把該部下解僱，再找一個更有工作能力的人。 不過，以人事問題的解決來說，這種原因的解僱未免太單純。因為，這一類的事情說不定會頻繁地發生。所謂的解僱，乃是資本家加諸於勞動者身上的 刑罰。像這一類的事情應該盡量避免，在可能的範圍內，謀求解決的方法。
而且，解僱的代價未免太高。諸如徵用另外的作業員時，選擇與訓練都耗費相當的金錢。有時，縱然很快找到可以替代的人，可是必須耗費一段時 間，才能夠參加生產的行列。在這個期間隻好暫停作業，或者叫其他從業員兼那一份工作。假如大量地解僱的話，失業保險金也會跟著增加。
同時，所謂的解僱也會影響到從業員的士氣。尤其當被解僱的是同事間 的佼佼者的話，影響將更為顯著。如果再涉及勞動工會的話，將使部下大發牢騷，或甚至怠工。如果從業員屬於少數人種，他們又會主張解僱是差別待 遇，此時公司就得提出“並非如此”的證明，最好調查業績不振的理由，與其解僱從業員，不如圖謀狀況的矯正。
招致業績不振的原因並不少。像個人的問題（就是關係者內部的問題）， 組織上的問題（公司或管理者本身活動或態度所產生的問題），都可能成為 問題。
1.個人的原因（1）能力不足——為了創出良好的業績，必須擁有交流的能力、事務能 力、善於使用機械的能力。如果沒有這方麵的能力，就會事倍功半。這一點，往往會誤了從業員的選擇及配置。最好的解決之策是，把該從業員分配到他 擅長的區域。
（2）缺乏相關工作的知識——有時，雖然具有學習工作的能力，但是並不 會受到適當的訓練。如果是這個原因的話，隻要給予適切的訓練，即可提高 他的能力。
（3）情緒方麵的問題——有著情緒問題的從業員，工作起來不怎麽起勁。 所謂的情緒問題，有一時性的精神混亂狀態，嚴重的神經症，以至精神異常等等。管理者必須特別注意這件事。因為情緒方麵的問題，將大幅度的左右 作業水準，過失會增加。集中也會跟著消失，生產力低落，甚至會不停的跟同事爭論，以致對工作的不平與不滿會增多。
（4）促進對工作的個人動機——以引起動機為原因，犯錯最多的一件事， 莫過於對工作有所求，而偏偏又得不到的情形。那就是：希望獲得上司的重視。或者能夠獲得社會接受的需求。一旦不能在工作方麵滿足這種需求，立 刻就會喪失幹勁，或者不再想好好的工作。像這種從業員，通常都會辭職，重新尋找能滿足自己要求的工作場所，就算勉強留下來，也不會太長久，工 作態度也會變成馬馬虎虎。
其中也有動機的起因很弱，自己設置非常低劣之勞動水準的從業員。在 這種情況下，雖然能夠在自己的職務內達到自己的目標，但是目標較低，根本就達不到公司所定的標準。這種從業員，有些會借著公司以外的工作，實 質地滿足自己的要求。在公司裏麵，他們隻從事維持自己職務最低限度的工作，把自己投注於外部的活動。
（5）個人的問題——不管是哪一個人，都很在意自己家庭或私生活方麵引 起的問題。諸如：親人的死亡、疾病、孩子們的煩惱等問題，幾乎每一個人都會碰到。雖然這些問題都是暫時性的，但有時也會長期地影響一個優秀從 業員的工作。管理者必須注意這些問題，使用溫暖的眼光撫慰他們，伴著他們度過危機，以便恢復到正常的活動。
所謂的公平，並非指以同樣的方式對待部下，而是指下達有關部下個人的意 誌決定時，對問題全部的原因，必須正確的判斷，並且下達公正的決定。
例如比爾跟傑特同時因車禍而重傷，兩人至少在半年之內不能重返工作 崗位。公司解僱了比爾，卻保留了傑特的職位，給他無限期的病假，如此的 做法公平嗎？
隻要調查一切事實，就可以消除不公平的憤慨。
原來，比爾進入公司才半年，而傑特卻已經服務了 20 年之久。隻要弄清 楚這一件事，相信沒有一個從業人員會說這種處置不公平。反倒是給予兩人相同待遇的情況，方才會叫人感到不公平呢！
（4）強調符合心願的活動——必須強調正的一麵。不宜老是提起部下的 缺陷，應該誇獎部下的業績。那些支持“強化療法”的心理學者都說，誇獎部下的業績，比起責備他們的過失，更能達到提高效率的效果。明白公司期 待部下達到什麽目的，而當部下滿足了公司的期待時，管理者就應該誇獎他們。如果部下達到了期待以上的事情，那就應該給予特別表彰。
（5）援助部下——部下在推展工作的階段，如對管理者有所要求，管理者 就應該予以援助。隻要能夠做到這一點，部下自然對其產生安心感，以及信 賴感。
然而所謂的援助，並非指在部下有必要時助他一臂之力就行。必須做到——時常告訴他如何才能獲得頂尖上司的賞識，在部下間發生爭執時，為他 們扮演和事佬的角色，以及告訴部下有效處理周圍問題的方法等等。務必使部下感覺到你很可靠才行。
除此之外，能幹的管理者在情報方麵也能夠援助部下。關於計劃中的事 情，對於部下有影響的變化等等，必須不時地向他們提起。
（6）關於意誌決定方麵，最好跟部下商量——不要老憑著管理者的權力， 自定解決方策，命令部下去實行。最好是基於事實跟部下商量，然後再下決定。賢明而肯奮鬥的部下們，一旦麵臨重大問題時，通常都能提出解決的方 策。
（7）擬訂標準的訴苦處理手續——如果善用優秀的管理技術，就很少有部 下訴苦的情況。不過依著狀況，部下難免會產生一些苦惱的問題，而優秀的管理者應該使部下一吐為快，否則等到這種苦惱在內心形成疙瘩以後，部下 就會喪失協力的熱忱。如果擬定一種手續，使得部下遇有苦惱的問題時，即可找管理者一吐為快，並能獲得公平處置的話，這個問題就可以獲得某種程 度的解決。如果苦惱之事跟直屬上司有關的話，那麽，直接上司就應該讓部 下暢所欲言。
有些公司由人事部的專家處理這一類問題。也有一些公司使用正規的訴 苦處理手續。總而言之，優秀的管理者在採取正規的措置以前，就會試著把這個問題解決。為了有效處理部下的訴苦，不使公司裏的士氣降低起見，有 時不得不採取違反意誌的決定，不過，對於實施決策的人，不能表露出這種態度。關於這一點，管理者必須認識清楚。
（8）保持部下與管理者之間的交流通暢——管理者必須使部下明了，你期 待他們做些什麽及部下期待你做些什麽。
評估業績有時很遺憾，因為部下的業績並沒有達到被期待的水準。這時管理者必 須找出原因，採取矯正的措施。
或許，最簡單的方法就是把該部下解僱，再找一個更有工作能力的人。 不過，以人事問題的解決來說，這種原因的解僱未免太單純。因為，這一類的事情說不定會頻繁地發生。所謂的解僱，乃是資本家加諸於勞動者身上的 刑罰。像這一類的事情應該盡量避免，在可能的範圍內，謀求解決的方法。
而且，解僱的代價未免太高。諸如徵用另外的作業員時，選擇與訓練都耗費相當的金錢。有時，縱然很快找到可以替代的人，可是必須耗費一段時 間，才能夠參加生產的行列。在這個期間隻好暫停作業，或者叫其他從業員兼那一份工作。假如大量地解僱的話，失業保險金也會跟著增加。
同時，所謂的解僱也會影響到從業員的士氣。尤其當被解僱的是同事間 的佼佼者的話，影響將更為顯著。如果再涉及勞動工會的話，將使部下大發牢騷，或甚至怠工。如果從業員屬於少數人種，他們又會主張解僱是差別待 遇，此時公司就得提出“並非如此”的證明，最好調查業績不振的理由，與其解僱從業員，不如圖謀狀況的矯正。
招致業績不振的原因並不少。像個人的問題（就是關係者內部的問題）， 組織上的問題（公司或管理者本身活動或態度所產生的問題），都可能成為 問題。
1.個人的原因（1）能力不足——為了創出良好的業績，必須擁有交流的能力、事務能 力、善於使用機械的能力。如果沒有這方麵的能力，就會事倍功半。這一點，往往會誤了從業員的選擇及配置。最好的解決之策是，把該從業員分配到他 擅長的區域。
（2）缺乏相關工作的知識——有時，雖然具有學習工作的能力，但是並不 會受到適當的訓練。如果是這個原因的話，隻要給予適切的訓練，即可提高 他的能力。
（3）情緒方麵的問題——有著情緒問題的從業員，工作起來不怎麽起勁。 所謂的情緒問題，有一時性的精神混亂狀態，嚴重的神經症，以至精神異常等等。管理者必須特別注意這件事。因為情緒方麵的問題，將大幅度的左右 作業水準，過失會增加。集中也會跟著消失，生產力低落，甚至會不停的跟同事爭論，以致對工作的不平與不滿會增多。
（4）促進對工作的個人動機——以引起動機為原因，犯錯最多的一件事， 莫過於對工作有所求，而偏偏又得不到的情形。那就是：希望獲得上司的重視。或者能夠獲得社會接受的需求。一旦不能在工作方麵滿足這種需求，立 刻就會喪失幹勁，或者不再想好好的工作。像這種從業員，通常都會辭職，重新尋找能滿足自己要求的工作場所，就算勉強留下來，也不會太長久，工 作態度也會變成馬馬虎虎。
其中也有動機的起因很弱，自己設置非常低劣之勞動水準的從業員。在 這種情況下，雖然能夠在自己的職務內達到自己的目標，但是目標較低，根本就達不到公司所定的標準。這種從業員，有些會借著公司以外的工作，實 質地滿足自己的要求。在公司裏麵，他們隻從事維持自己職務最低限度的工作，把自己投注於外部的活動。
（5）個人的問題——不管是哪一個人，都很在意自己家庭或私生活方麵引 起的問題。諸如：親人的死亡、疾病、孩子們的煩惱等問題，幾乎每一個人都會碰到。雖然這些問題都是暫時性的，但有時也會長期地影響一個優秀從 業員的工作。管理者必須注意這些問題，使用溫暖的眼光撫慰他們，伴著他們度過危機，以便恢復到正常的活動。