扮演當事人的角色——顧名思義，參加者將扮演彼此有關係的當事人角 色。這裏所指的“彼此有關係”，不外是指領班與部下的關係，售貨員與顧客的關係等，甚至涉及人與人之間可能會發生的小插曲。以特殊的功用來說， 有麵談評價、譴責等規律上問題的處理，以及勞動交涉等。在扮演完當事人的角色以後，將召開評論會。有時還得彼此交換角色演出，然後，再由集團 檢討及比較演技。
經營管理訓練——這也是一種“事例研究”的變形。乃是把具有眾多可 變要素的事例，在一定期間內擴大。競爭的各小組可以自己擬訂一個計劃，調查可以利用的情報，再下達最後一連串的意誌決定。意誌決定的期間，將 各以時間單位表現出來。有時 10 分鍾被當成一天，或者一個星期，或甚至一個月。當最初的意誌決定被提出時，指導者必須使用電腦算定該意誌決定會 引發什麽事情。然後把結果回饋各小組。就這樣再度下達意誌決定，繼續的實行訓練。到了最後，指導者才對大家說，各小組的經營管理究竟把公司導 向成功或者導向失敗？
書類訓練——把典型的一天內之書類交給參加者，由參加者決定書類（備 忘紙、信函、電話留言等）分配的優先次序，以及對各種書類的處置。這件事，對管理者的時間管理訓練，以及對管理者生活實態的評價，特別有效果。 對於各參加者，必須說明自己活動的理由，再跟其他參加者活動的理由比較。
欲自我啟發的管理者，或被勸接受專門訓練的管理者，除接受企業個別實施的訓練外，還可以接受通信講座，或者正規大學的講義。逢到這種場合， 公司必須負責一切學雜費。
所謂的管理者養成，實質上乃是一種自我啟發。因此，有心升遷的人， 為了滿足這方麵的欲望，除了在公司裏麵學習必要的技術以外，還必須給他學習各種知識的機會。
妥善處理部下問題盡管對於慎重的選擇從業員的管理者，已施以適當的訓練，然而在達到 使命時，仍然需要幫助。關於這件事，隻要使用下列的四階段方式，即可獲 得實現。
（1）設定明確的目標——如果部下不知道管理者期待他們達到什麽目標 的話，他們根本就不可能達到它。所謂的目標，最好與期待達到的部下一起設定。部下參與設定的目標，比起由上司自己設定，再傳達給部下更具效果。
（2）製定達到這些目標之際，非遵守不可的原則與限製，並且使它們明確 化——除非部下明確的理解，達到目標的過程可否憑自己的努力成事，否則的話，實在無法訂立計劃，亦無法採取必要的措施，以便獲得預期的成果。
（3）決定並確立目標達到的方法——認為最有效果的選定作業方法，最好 由部下擔當。至於專門知識，可由管理小組提供。不過，活動計劃必須由部下訂立，並且由他們自己負責。關於作業方法，在展開作業以前就得決定好。
（4）追蹤及管理方法，在必要時可修改——不能獲得預期結果的最大理 由，往往是由於追蹤失敗。如果不經過檢定及管理成果的過程，充其量，隻能期待部分性的成功。
為了使採取的措置，確實能夠達到預定的目標，管理者與其注意目標達 到的手法，還不如集中一定的注意力於可能的成果。如果這件事涉及成果的期待，以及達到成果之活動的話，那麽，管理者必須告訴部下，有何種限製， 以及測定業績的標準，然後，才可能付諸實行。
很多管理者以指示、命令、通知、方針等監督部下。在這種情況下，管 理者隻能告訴部下“如何做”而已，並不告訴部下，創下輝煌的業績也很重要（不僅對公司，對個人的經歷也很重要）。
部下對管理者的協助在業績標準獲得部下協力之情況下，欲達到被設定的目標，可就極為容 易了。隻要部下主動協助管理者，後者的工作就會輕鬆很多。
管理者究竟應該如何著手才能夠培育出部下的協力精神呢？協力的熱 忱，往往會受到情緒的左右，關鍵在於部下對上司以及對公司是否有感情。
如果部下在公司有著良好的職位，管理者對他很公平，他的意見及目標受到 重視的話，那麽，隨時隨地都可以獲得他的協力。
必要條件 整體組織有再度相關之職務。職務相關職員，有健全目標的傳達網。在政策與計劃和計算規範的具體性。 管理者主要之領導能力活動 製作協助體製 傳達指示，行使訓練。 兩方麵之傳達管理者主要領導能力之機能 附加指導與動機之行使。 獲得理解使附隨於職務的義務，以及相應的權限明確化——隻要做到這種地步， 他就會對自己的工作感到驕傲，並且會對工作竭盡全力。換句話說，一旦知道大家都指望他的工作成果時，他不僅會感到驕傲，同時也可以感到安心， 覺得自己的職務受到眾人的期待，自然就能夠提高士氣。
良好的傳播網絕對必要。為了使從業人員順利的進行工作，圓滿的達到 目的，必須迅速而正確的提供情報——一旦傳播方麵不理想，將產生混亂及欲求不滿，對企業的目標達到來說，等於在開倒車。
健全的目標——這也是絕對必要的一件事。幅度太大的目標，將使從業 員轉向沒有特別意義的目標。為了達到妥當的達到水準，非獲得部下的同意不可。因為有限定的目標才能成為團結的基礎。達到目標這件事，可以使從 業員產生一種被重視的感覺。
政策與預定表——必須以處理反覆的問題為對象製成。如前所述，隻要 有標準的營運手續，對於細微的問題就不必一一的決定意誌。這麽一來，政策的實行會變得容易，也能給從業員安心感，在遊刃有餘之下，甚至可以從 事公司外的工作。
平衡的管理方式——隻要具備這種管理方式，就能夠展開建設性的援 助，削弱那些一心想達到自己目標的從業員之否定性反應。為了達到這個目的，管理者必須選擇適當的業績標準，設定妥當的標準，再根據這些標準譯 價，以展開迅速而直接的回饋。至於不完全的管理方式，隻會招致不滿，並且摘掉自主性協力的嫩芽。
為了在部下之間培養良好的氣氛以及高昂的士氣，管理者應該採取何種 態度呢？關於這一點，經營方麵的文獻有種種的說法。為了在經營方麵活用人才，管理者必須弄清楚部下所期待的是什麽？因為這一章敘述的是“部下 的問題”，為了提供做為參考，先把舊話稍微提起一些。
（1）真誠地表示親密，重視部下——通常，部下都在依賴上司的情況下， 展開組織裏的每一項活動，同時，他也在求取上司重視他的證據。這種所謂的證據，也就是上司對部下表示關心，時常詢問部下家族的狀況，以及部下 在公司以外的活動。為了對部下表示親密，不宜把他看成公司裏麵的機械齒輪，而應該把他當成一個人，並且時時對他表示關心。如此，部下就會感激 你。
（2）首尾必須一貫——首尾不一貫的上司會給部下不安感，但有時由於狀 況的改變，行動的方式也非跟著改變不可。逢到必要變化時，必須對部下說明不得不改變的理由。
經營管理訓練——這也是一種“事例研究”的變形。乃是把具有眾多可 變要素的事例，在一定期間內擴大。競爭的各小組可以自己擬訂一個計劃，調查可以利用的情報，再下達最後一連串的意誌決定。意誌決定的期間，將 各以時間單位表現出來。有時 10 分鍾被當成一天，或者一個星期，或甚至一個月。當最初的意誌決定被提出時，指導者必須使用電腦算定該意誌決定會 引發什麽事情。然後把結果回饋各小組。就這樣再度下達意誌決定，繼續的實行訓練。到了最後，指導者才對大家說，各小組的經營管理究竟把公司導 向成功或者導向失敗？
書類訓練——把典型的一天內之書類交給參加者，由參加者決定書類（備 忘紙、信函、電話留言等）分配的優先次序，以及對各種書類的處置。這件事，對管理者的時間管理訓練，以及對管理者生活實態的評價，特別有效果。 對於各參加者，必須說明自己活動的理由，再跟其他參加者活動的理由比較。
欲自我啟發的管理者，或被勸接受專門訓練的管理者，除接受企業個別實施的訓練外，還可以接受通信講座，或者正規大學的講義。逢到這種場合， 公司必須負責一切學雜費。
所謂的管理者養成，實質上乃是一種自我啟發。因此，有心升遷的人， 為了滿足這方麵的欲望，除了在公司裏麵學習必要的技術以外，還必須給他學習各種知識的機會。
妥善處理部下問題盡管對於慎重的選擇從業員的管理者，已施以適當的訓練，然而在達到 使命時，仍然需要幫助。關於這件事，隻要使用下列的四階段方式，即可獲 得實現。
（1）設定明確的目標——如果部下不知道管理者期待他們達到什麽目標 的話，他們根本就不可能達到它。所謂的目標，最好與期待達到的部下一起設定。部下參與設定的目標，比起由上司自己設定，再傳達給部下更具效果。
（2）製定達到這些目標之際，非遵守不可的原則與限製，並且使它們明確 化——除非部下明確的理解，達到目標的過程可否憑自己的努力成事，否則的話，實在無法訂立計劃，亦無法採取必要的措施，以便獲得預期的成果。
（3）決定並確立目標達到的方法——認為最有效果的選定作業方法，最好 由部下擔當。至於專門知識，可由管理小組提供。不過，活動計劃必須由部下訂立，並且由他們自己負責。關於作業方法，在展開作業以前就得決定好。
（4）追蹤及管理方法，在必要時可修改——不能獲得預期結果的最大理 由，往往是由於追蹤失敗。如果不經過檢定及管理成果的過程，充其量，隻能期待部分性的成功。
為了使採取的措置，確實能夠達到預定的目標，管理者與其注意目標達 到的手法，還不如集中一定的注意力於可能的成果。如果這件事涉及成果的期待，以及達到成果之活動的話，那麽，管理者必須告訴部下，有何種限製， 以及測定業績的標準，然後，才可能付諸實行。
很多管理者以指示、命令、通知、方針等監督部下。在這種情況下，管 理者隻能告訴部下“如何做”而已，並不告訴部下，創下輝煌的業績也很重要（不僅對公司，對個人的經歷也很重要）。
部下對管理者的協助在業績標準獲得部下協力之情況下，欲達到被設定的目標，可就極為容 易了。隻要部下主動協助管理者，後者的工作就會輕鬆很多。
管理者究竟應該如何著手才能夠培育出部下的協力精神呢？協力的熱 忱，往往會受到情緒的左右，關鍵在於部下對上司以及對公司是否有感情。
如果部下在公司有著良好的職位，管理者對他很公平，他的意見及目標受到 重視的話，那麽，隨時隨地都可以獲得他的協力。
必要條件 整體組織有再度相關之職務。職務相關職員，有健全目標的傳達網。在政策與計劃和計算規範的具體性。 管理者主要之領導能力活動 製作協助體製 傳達指示，行使訓練。 兩方麵之傳達管理者主要領導能力之機能 附加指導與動機之行使。 獲得理解使附隨於職務的義務，以及相應的權限明確化——隻要做到這種地步， 他就會對自己的工作感到驕傲，並且會對工作竭盡全力。換句話說，一旦知道大家都指望他的工作成果時，他不僅會感到驕傲，同時也可以感到安心， 覺得自己的職務受到眾人的期待，自然就能夠提高士氣。
良好的傳播網絕對必要。為了使從業人員順利的進行工作，圓滿的達到 目的，必須迅速而正確的提供情報——一旦傳播方麵不理想，將產生混亂及欲求不滿，對企業的目標達到來說，等於在開倒車。
健全的目標——這也是絕對必要的一件事。幅度太大的目標，將使從業 員轉向沒有特別意義的目標。為了達到妥當的達到水準，非獲得部下的同意不可。因為有限定的目標才能成為團結的基礎。達到目標這件事，可以使從 業員產生一種被重視的感覺。
政策與預定表——必須以處理反覆的問題為對象製成。如前所述，隻要 有標準的營運手續，對於細微的問題就不必一一的決定意誌。這麽一來，政策的實行會變得容易，也能給從業員安心感，在遊刃有餘之下，甚至可以從 事公司外的工作。
平衡的管理方式——隻要具備這種管理方式，就能夠展開建設性的援 助，削弱那些一心想達到自己目標的從業員之否定性反應。為了達到這個目的，管理者必須選擇適當的業績標準，設定妥當的標準，再根據這些標準譯 價，以展開迅速而直接的回饋。至於不完全的管理方式，隻會招致不滿，並且摘掉自主性協力的嫩芽。
為了在部下之間培養良好的氣氛以及高昂的士氣，管理者應該採取何種 態度呢？關於這一點，經營方麵的文獻有種種的說法。為了在經營方麵活用人才，管理者必須弄清楚部下所期待的是什麽？因為這一章敘述的是“部下 的問題”，為了提供做為參考，先把舊話稍微提起一些。
（1）真誠地表示親密，重視部下——通常，部下都在依賴上司的情況下， 展開組織裏的每一項活動，同時，他也在求取上司重視他的證據。這種所謂的證據，也就是上司對部下表示關心，時常詢問部下家族的狀況，以及部下 在公司以外的活動。為了對部下表示親密，不宜把他看成公司裏麵的機械齒輪，而應該把他當成一個人，並且時時對他表示關心。如此，部下就會感激 你。
（2）首尾必須一貫——首尾不一貫的上司會給部下不安感，但有時由於狀 況的改變，行動的方式也非跟著改變不可。逢到必要變化時，必須對部下說明不得不改變的理由。