也有一種別開生麵的論文形式之評價。在這種情形之下，擔任評價者必 須就部下的長短處，書寫簡單的論文。這種方式，屢次被記入評價表的特定事項（得自生產、計劃化、組織化、指示、意誌決定等的結果）。此種評價方式，很少使用於一般從業員，而多用於管理者，以及輔佐管理者方麵。 還有一種把論文形式，稍加以改變的“界限狀況”方式。管理者可在勞動時間表記錄部下工作方麵的界限狀況——例如：部下所採取的某措置，創 下了特別輝煌的成果，或者跟顧客之間的不幸經驗等？？都不妨記錄下來！
此種界限狀況的記錄，可成為評價、指導及培養部下的泉源。逢到這種場合， 與其記錄漠然的印象，不如把重點置於事實，或者實際經驗的評價。
資質中心評價表 業績評價。一星期間。適用於任何人
姓名從業員號碼出生年月日進入公司的日期
特殊的技能部門部門、所、科職務名稱職業符號
業績審查期間自至第一部。業績評價要點 基於工作相對性的一麵，考慮到從業員的業績，再對接受評價的從業員業績下判斷，並予以歸
納。
a不可12 — 35
b可
符號c良
評13 — 59得
分60 — 83分
d優84 － 96
秀e97 — 108
評價內容abcde計
一、生產性——1 □能夠叫人滿足的工作量。 時間及設備的使用。2 □
評二、工作的品質—— 精度，加工是否良好，實1 □
成度。過失，不合格品， 2 □
重新製作的比率。
評
三、職務上的知識——1 □完成職務所必要的技術 性知識。2 □
□35 □
□46 □
□35 □
□46 □
□35 □
□46 □
□7 9 □□8
□79 □
□8
□7 9 □□8姓名從業員號碼出生年月日進入公司的日期
評
四、責任感——依照預定的程1 □3 □5 □序，依照指示工作，不想遲到以及不想不上班的意欲。2 □4 □6 □
評
五、人格——性質、機敏、熱1 □3 □5 □心、誠意、容姿、給予他人的影響、感情抑製能力。容易動2 □4 □6 □
怒呢？或者獨斷成性？
評
六、努力的主導性——做事的
原動力；用於工作方麵的野心1 □3 □5 □
及精力；開始做事時，以必要2 □4 □6 □
的行動，掌握指導權的能力。
評
七、企劃力——計劃工作，並1 □3 □5 □
把工作組織化的能力。2 □4 □6 □
評
八、判斷力——在考慮到時1 □3 □5 □機、經濟性等之下，下合理性、論理性判斷的能力。2 □4 □6 □
評
□7 9 □□8
□7 9 □□8
□79 □□8
□79 □□8
□79 □
□8
成果中心評價表
第一部 開發活動計劃年間目標第二部 年間業績評價量的目標 質的目標 個人的目標
實施評價將產生的問題不管是舉行哪一種評價，最主要的問題，不外乎成與否皆操在評定者的 手裏。因此，一旦評定人使用評價訓練方式的話，那就毫無意義了。
以下，就是實施評價時會產生的重要問題。 偏袒的效果——過度地評價一個特徵，以致誤了全體的評價。例如：某從業員一直嚴守時間，從來就沒有請過假。於是，給了上司很好的印象，或 許他是不值得評價的人員，但是，上司卻給他的所有特徵很高的評價。
中央取向——有些擔任評價的人，習慣於給所有的部下相同的評價。沒 有特別優秀的人，更沒有特別惡劣的人。以致不管在哪一張評鑑表。記號都集中於中央附近。 重視最近的行動——監督者往往忘掉過去的作為，而以最近的行動評價部下。如此一來，將影響並扭曲真的評價。部下一旦獲知評價時期靠近時， 他們就會像聖誕前幾天的孩子一般，採取最佳的表現。個人的偏見——在一般情形之下，多數人喜歡跟自己相似的人，而對異己之人都會抱持敵意。逢 到評價時，更會顯出這種偏見。例如：瑞典的管理者在評價手下的作業員時，往往會給同是瑞典人者較高的評價，而貶低能力並不差的挪威人。為了了解 管理者的評價是否反映出這種偏見，必須注意以及監視他們。
更複雜的評價法區域的審查——採用這種方法時，受過特別訓練的人事部人員，將到各 評價人員那兒，展開一連串的質問。然後，把評價人員的回答記錄下來，憑這種記錄展開分析。有利的一點是：以口頭的麵談調查為中心，因此，能夠 獲得很多的情報，以及管理者不喜歡用文書表現的問題。同時，不管人事部的專家展開再多的麵談式調查。仍然可以保持一定的水準，自然就能夠避免 評價過程的誇張及偏見。不過，這種方法不但耗費時間及金錢，而且實際上隻能使用於高職位的人或重要職位的人，以及將升遷的人或參加管理者養成 計劃的人。
心理學的評價——在一部分的企業裏麵，直屬上司為工作的某種原因， 而展開評價時，往往也會聘請專業心理學者。對從業員展開評價，以便把從業員的情緒，以及動機的特徵等方麵明顯化。心理學者以這種研究為基礎。 分析出主要的原因，預測部下將在何種狀況下採取行動。
諸如此類的評價，逢到必須對升遷及異動作決定時，或許很有幫助。因 為可以在“精通的狀況”——管理者能夠觀察評價對象者的狀況——之下，獲知即將發生的狀況，並能獲得可靠的情報。
評價中心——有一部分規模龐大的公司，往往會耗費兩三天，把從業員 帶到專門的評價中心，接受細密的視察，麵談式的調查、測驗，以及個人狀況的調查等。可說是一種非常複雜的評價方式。
這種評價作業，通常由經營專家與心理學者聯合舉行，非使用各種不同 的資料不可。像履歷表，管理者代表的麵談，一連串的實地訓練的成績，課題分析等心理測驗，同事間的互相評價等等。在評價期間，評鑑者對個人的 印象。將成為最後評價的部分。
下這種判斷所使用的技術包括：沒有管理者在場的群體討論，事例研究， 各種不同職務人員的模仿法，桌上經營管理訓練等一連串的實地訓練。關於這些技術，將在本節“管理者養成”的那一項中敘述。像這種訓練，如果能 跟各企業環境嚴密地配合的話，在決定將來的管理人員方麵，將具有相當的 預知能力。
此種界限狀況的記錄，可成為評價、指導及培養部下的泉源。逢到這種場合， 與其記錄漠然的印象，不如把重點置於事實，或者實際經驗的評價。
資質中心評價表 業績評價。一星期間。適用於任何人
姓名從業員號碼出生年月日進入公司的日期
特殊的技能部門部門、所、科職務名稱職業符號
業績審查期間自至第一部。業績評價要點 基於工作相對性的一麵，考慮到從業員的業績，再對接受評價的從業員業績下判斷，並予以歸
納。
a不可12 — 35
b可
符號c良
評13 — 59得
分60 — 83分
d優84 － 96
秀e97 — 108
評價內容abcde計
一、生產性——1 □能夠叫人滿足的工作量。 時間及設備的使用。2 □
評二、工作的品質—— 精度，加工是否良好，實1 □
成度。過失，不合格品， 2 □
重新製作的比率。
評
三、職務上的知識——1 □完成職務所必要的技術 性知識。2 □
□35 □
□46 □
□35 □
□46 □
□35 □
□46 □
□7 9 □□8
□79 □
□8
□7 9 □□8姓名從業員號碼出生年月日進入公司的日期
評
四、責任感——依照預定的程1 □3 □5 □序，依照指示工作，不想遲到以及不想不上班的意欲。2 □4 □6 □
評
五、人格——性質、機敏、熱1 □3 □5 □心、誠意、容姿、給予他人的影響、感情抑製能力。容易動2 □4 □6 □
怒呢？或者獨斷成性？
評
六、努力的主導性——做事的
原動力；用於工作方麵的野心1 □3 □5 □
及精力；開始做事時，以必要2 □4 □6 □
的行動，掌握指導權的能力。
評
七、企劃力——計劃工作，並1 □3 □5 □
把工作組織化的能力。2 □4 □6 □
評
八、判斷力——在考慮到時1 □3 □5 □機、經濟性等之下，下合理性、論理性判斷的能力。2 □4 □6 □
評
□7 9 □□8
□7 9 □□8
□79 □□8
□79 □□8
□79 □
□8
成果中心評價表
第一部 開發活動計劃年間目標第二部 年間業績評價量的目標 質的目標 個人的目標
實施評價將產生的問題不管是舉行哪一種評價，最主要的問題，不外乎成與否皆操在評定者的 手裏。因此，一旦評定人使用評價訓練方式的話，那就毫無意義了。
以下，就是實施評價時會產生的重要問題。 偏袒的效果——過度地評價一個特徵，以致誤了全體的評價。例如：某從業員一直嚴守時間，從來就沒有請過假。於是，給了上司很好的印象，或 許他是不值得評價的人員，但是，上司卻給他的所有特徵很高的評價。
中央取向——有些擔任評價的人，習慣於給所有的部下相同的評價。沒 有特別優秀的人，更沒有特別惡劣的人。以致不管在哪一張評鑑表。記號都集中於中央附近。 重視最近的行動——監督者往往忘掉過去的作為，而以最近的行動評價部下。如此一來，將影響並扭曲真的評價。部下一旦獲知評價時期靠近時， 他們就會像聖誕前幾天的孩子一般，採取最佳的表現。個人的偏見——在一般情形之下，多數人喜歡跟自己相似的人，而對異己之人都會抱持敵意。逢 到評價時，更會顯出這種偏見。例如：瑞典的管理者在評價手下的作業員時，往往會給同是瑞典人者較高的評價，而貶低能力並不差的挪威人。為了了解 管理者的評價是否反映出這種偏見，必須注意以及監視他們。
更複雜的評價法區域的審查——採用這種方法時，受過特別訓練的人事部人員，將到各 評價人員那兒，展開一連串的質問。然後，把評價人員的回答記錄下來，憑這種記錄展開分析。有利的一點是：以口頭的麵談調查為中心，因此，能夠 獲得很多的情報，以及管理者不喜歡用文書表現的問題。同時，不管人事部的專家展開再多的麵談式調查。仍然可以保持一定的水準，自然就能夠避免 評價過程的誇張及偏見。不過，這種方法不但耗費時間及金錢，而且實際上隻能使用於高職位的人或重要職位的人，以及將升遷的人或參加管理者養成 計劃的人。
心理學的評價——在一部分的企業裏麵，直屬上司為工作的某種原因， 而展開評價時，往往也會聘請專業心理學者。對從業員展開評價，以便把從業員的情緒，以及動機的特徵等方麵明顯化。心理學者以這種研究為基礎。 分析出主要的原因，預測部下將在何種狀況下採取行動。
諸如此類的評價，逢到必須對升遷及異動作決定時，或許很有幫助。因 為可以在“精通的狀況”——管理者能夠觀察評價對象者的狀況——之下，獲知即將發生的狀況，並能獲得可靠的情報。
評價中心——有一部分規模龐大的公司，往往會耗費兩三天，把從業員 帶到專門的評價中心，接受細密的視察，麵談式的調查、測驗，以及個人狀況的調查等。可說是一種非常複雜的評價方式。
這種評價作業，通常由經營專家與心理學者聯合舉行，非使用各種不同 的資料不可。像履歷表，管理者代表的麵談，一連串的實地訓練的成績，課題分析等心理測驗，同事間的互相評價等等。在評價期間，評鑑者對個人的 印象。將成為最後評價的部分。
下這種判斷所使用的技術包括：沒有管理者在場的群體討論，事例研究， 各種不同職務人員的模仿法，桌上經營管理訓練等一連串的實地訓練。關於這些技術，將在本節“管理者養成”的那一項中敘述。像這種訓練，如果能 跟各企業環境嚴密地配合的話，在決定將來的管理人員方麵，將具有相當的 預知能力。