當評價中心的評價完畢，參加者就會集合在一起，召開人事麵談會，每 一個參加者可根據評價中心的資料，談談自己與公司之間的將來，以及如何利用那些資料啟發自己。
三種傳遞評價的方法本來所謂評價預定表的初期人事考核，一直被利用於從業員的升遷，或 決定是否停留於現職。正因為如此，大多數的公司考核都保密。
到了現在，為了幫助從業員與公司共同成長，在所謂的人事評價方麵， 已經採取跟從業員交談的方式。
這種工作必定要由直屬上司擔任。不過，卻有不少的管理者不知如何把 此種情報傳遞給部下，同時在其性質方麵來說，這也是極為細緻的問題。因此，為了不招致部下的恨意，要傳遞對他們的評價，管理者非受訓練不可。 麵談評價的專家諾曼。梅耶提出了三種傳遞評價給本人的方法。
（1）強製法——這個方法的目的，乃是把從業員的評價，盡可能正確的傳 給本人。管理者先告訴部下，他創下了什麽樣的成績，使他認識他所獲得之評價。最後，以改善他的業績為目的，為他訂立計劃，並叫他遵守此計劃。 為了有效的進行這個步驟，管理者非有相當的手腕不可。本來，管理者必須說服部下，按照人事評價所示改變，然而，這種方式的評價不僅會遭受 到抵抗。甚至會引起部下的反感。如果部下裝成不反抗的樣子，管理者就會以為他已經接受了評價，而且正遵守著它！ 管理者非但要理解從業員種種的動機，同時，必須把評價跟動機連結起來才行。因此，必須告訴部下，做好工作的人有獎賞，工作做得不好以及態 度惡劣者，將嚴厲的處罰。如此一來，雖然能夠圖謀職務上的改善，但是在這種情況之下。部下的態度變化，並非從內心接受了你的勸告，而是因為改 善之後能夠得獎，或者不改善將會遭受到處罰，以致改變他們的態度。
這表示強製法的效果並不充分。部下為了逃避麵談，勉強接受評價，一 點效果也沒有。
對缺乏經驗、不安定、一心想獲得權威人物援助的部下來說，強製法仍 然有效。對於喜歡權威主義的指導者來說，這一招不妨做最大幅度的活用。
這種強製法在某種條件下相當有效，但是很可能會產生毫無主見的人，甚至 無知的人。因為，幾乎沒有下意上達的機會，管理者無從知道評價被接受了多少？結果會產生何種問題？
（2）應答法——應答法能避免這些問題到某種程度。首先把評價告訴從業 員，再使他產生反應。在麵談的第一部，告訴他在管理者眼中的長處及短處，到了第二部，再徹底的調查部下對評價的反應。
為了使這種方法成功，必須養成某種技術。也就是積極的聽部下的傾訴， 以便了解部下的真情與想法。再來就是活用沉默的方式——耐心的等著對方開口，你絕對不能先開口說話，必須做到這種地步才行。接下來是反應感情——為了表示理解，必須反應對方的感情——再來為總括感情——為了進一 步促進理解，有時可以強調某一個缺點。
諸如此類的麵談方式，極少會招致反感，或者惹起對方的恨意。因為被 當成評價對象的部下，能夠在不受到上司的壓力之下，公然地敘述自己的想法。同時，部下也會感覺到自己受到重視。而且，他可以一麵解決自己的問 題，一麵解開上司與部下間的問題，甚至可以從麵談學到很多東西。負麵的影響是，從業員過度重視領導麵談評價的話，他就不能從上司的評價得到任 何的東西。所以這種方式，隻能鼓勵一心想塑造跟自己相同的部下，或者單純想提高生產性的管理者使用。
（3）問題解決法——採取這種方式時，擔任評價的人，必須扮演從業員協 力者的角色。
這種方法跟其他方式不同，不把評價傳達給從業員。也就是說，評鑑者 與部下互相關心，必須以改善現在進行中的作業為前提。隻要管理者一改批評的態度，扮演起協助部下的角色，部下就會主動的把自己的缺點說出來。 這種方法真正的目的，乃是要培育部下，而非瞎捧他們或者嘲弄他們。
以這種方法來說，管理者必須找出部下所關心的事情、反應他們、協助 部下去理解他們本身、或者是他們的工作。管理者必須拋開自己的觀點，以部下的立場看周圍的一切。如果不知道部下的想法，那就應該問他們，到底 想說些什麽。管理者不能解決部下提起的問題，也不宜積極的教唆。縱然部下的想法幼稚又膚淺，但是，絕對不能對部下強行推銷自己的想法，隻能叫 部下多使用腦筋，以便獲得良好的答案。
此種方法，仍舊跟應答法不一樣，傾聽並接納部下的談話，並在感情方 麵表示反應，也是屬於間接的方法。不過，交談時的主導權由部下所掌握，可說向前邁進了一步。
問題解決法可以刺激好奇心，並且能夠促進獨創性思考。這一步又可以 產生內在的動機。可以自己想出，如何才能把工作做得更好，再遵從這個方針行動。如今，部下並非接受他人指使，而是自己管理自己的行動。結果呢？ 將產生一種努力獲得結果的強烈滿足感。
梅耶的三種麵談評價的因果關係
方法
麵談者的任務
目的
前提
反作用
技術
強製法
下判斷人傳達評價說 服部下改善。
隻要知道自己的缺 點，部下就會改正。 不管是誰，隻要選法 妥當都會進步。
上司有評論部下資 格。
防禦的行為會被抑 製。想掩蓋反感的情 緒。
售貨員的耐性。
應答法
下判斷的人員傳遞評 價。
解除防禦的感情。 一旦防禦的感情解除， 部下就會改變。
採取防禦行動。 部下有一種受到重視的 感覺。 聽對方說話而會其意。 總括起來。
（問題解決法） 協助解決問題的 人刺激部下的成 長發展。
在不改缺點之下 成長。互相談論職 務上的問題，就能 夠使業績提高。
問題解決行動。
聽話而會其意。 探索對方的想法。 試探著展開質問。 總括起來。決法）
方法強製法應答法（問題解決法）
態度部下能從批評學到東西， 知道對方的感受，就能
交談會產生新的想法，
促進動機
能夠得到的 東西
冒險
並且會感謝協助。
利用積極與消極的獎勵 政策，或者兩種都使用（對工作的動機促進，乃 是外部的動機促進）。 隻要部下尊敬麵談者，成 功的機率就會很高。 忠誠心的喪失。
夠尊敬他。 對變化的抵抗會削弱積 極的獎勵方策（外麵及 內麵的動機促進）。
對上司產生好感，成功 的機率會提高。
無法培育對變化的要 求。
並產生互助的心。 加重責任（內麵的動機 促進，原本跟工作有 關）。
毫無疑問的，將在某一 點獲得進步。 部下不再思想。
三種傳遞評價的方法本來所謂評價預定表的初期人事考核，一直被利用於從業員的升遷，或 決定是否停留於現職。正因為如此，大多數的公司考核都保密。
到了現在，為了幫助從業員與公司共同成長，在所謂的人事評價方麵， 已經採取跟從業員交談的方式。
這種工作必定要由直屬上司擔任。不過，卻有不少的管理者不知如何把 此種情報傳遞給部下，同時在其性質方麵來說，這也是極為細緻的問題。因此，為了不招致部下的恨意，要傳遞對他們的評價，管理者非受訓練不可。 麵談評價的專家諾曼。梅耶提出了三種傳遞評價給本人的方法。
（1）強製法——這個方法的目的，乃是把從業員的評價，盡可能正確的傳 給本人。管理者先告訴部下，他創下了什麽樣的成績，使他認識他所獲得之評價。最後，以改善他的業績為目的，為他訂立計劃，並叫他遵守此計劃。 為了有效的進行這個步驟，管理者非有相當的手腕不可。本來，管理者必須說服部下，按照人事評價所示改變，然而，這種方式的評價不僅會遭受 到抵抗。甚至會引起部下的反感。如果部下裝成不反抗的樣子，管理者就會以為他已經接受了評價，而且正遵守著它！ 管理者非但要理解從業員種種的動機，同時，必須把評價跟動機連結起來才行。因此，必須告訴部下，做好工作的人有獎賞，工作做得不好以及態 度惡劣者，將嚴厲的處罰。如此一來，雖然能夠圖謀職務上的改善，但是在這種情況之下。部下的態度變化，並非從內心接受了你的勸告，而是因為改 善之後能夠得獎，或者不改善將會遭受到處罰，以致改變他們的態度。
這表示強製法的效果並不充分。部下為了逃避麵談，勉強接受評價，一 點效果也沒有。
對缺乏經驗、不安定、一心想獲得權威人物援助的部下來說，強製法仍 然有效。對於喜歡權威主義的指導者來說，這一招不妨做最大幅度的活用。
這種強製法在某種條件下相當有效，但是很可能會產生毫無主見的人，甚至 無知的人。因為，幾乎沒有下意上達的機會，管理者無從知道評價被接受了多少？結果會產生何種問題？
（2）應答法——應答法能避免這些問題到某種程度。首先把評價告訴從業 員，再使他產生反應。在麵談的第一部，告訴他在管理者眼中的長處及短處，到了第二部，再徹底的調查部下對評價的反應。
為了使這種方法成功，必須養成某種技術。也就是積極的聽部下的傾訴， 以便了解部下的真情與想法。再來就是活用沉默的方式——耐心的等著對方開口，你絕對不能先開口說話，必須做到這種地步才行。接下來是反應感情——為了表示理解，必須反應對方的感情——再來為總括感情——為了進一 步促進理解，有時可以強調某一個缺點。
諸如此類的麵談方式，極少會招致反感，或者惹起對方的恨意。因為被 當成評價對象的部下，能夠在不受到上司的壓力之下，公然地敘述自己的想法。同時，部下也會感覺到自己受到重視。而且，他可以一麵解決自己的問 題，一麵解開上司與部下間的問題，甚至可以從麵談學到很多東西。負麵的影響是，從業員過度重視領導麵談評價的話，他就不能從上司的評價得到任 何的東西。所以這種方式，隻能鼓勵一心想塑造跟自己相同的部下，或者單純想提高生產性的管理者使用。
（3）問題解決法——採取這種方式時，擔任評價的人，必須扮演從業員協 力者的角色。
這種方法跟其他方式不同，不把評價傳達給從業員。也就是說，評鑑者 與部下互相關心，必須以改善現在進行中的作業為前提。隻要管理者一改批評的態度，扮演起協助部下的角色，部下就會主動的把自己的缺點說出來。 這種方法真正的目的，乃是要培育部下，而非瞎捧他們或者嘲弄他們。
以這種方法來說，管理者必須找出部下所關心的事情、反應他們、協助 部下去理解他們本身、或者是他們的工作。管理者必須拋開自己的觀點，以部下的立場看周圍的一切。如果不知道部下的想法，那就應該問他們，到底 想說些什麽。管理者不能解決部下提起的問題，也不宜積極的教唆。縱然部下的想法幼稚又膚淺，但是，絕對不能對部下強行推銷自己的想法，隻能叫 部下多使用腦筋，以便獲得良好的答案。
此種方法，仍舊跟應答法不一樣，傾聽並接納部下的談話，並在感情方 麵表示反應，也是屬於間接的方法。不過，交談時的主導權由部下所掌握，可說向前邁進了一步。
問題解決法可以刺激好奇心，並且能夠促進獨創性思考。這一步又可以 產生內在的動機。可以自己想出，如何才能把工作做得更好，再遵從這個方針行動。如今，部下並非接受他人指使，而是自己管理自己的行動。結果呢？ 將產生一種努力獲得結果的強烈滿足感。
梅耶的三種麵談評價的因果關係
方法
麵談者的任務
目的
前提
反作用
技術
強製法
下判斷人傳達評價說 服部下改善。
隻要知道自己的缺 點，部下就會改正。 不管是誰，隻要選法 妥當都會進步。
上司有評論部下資 格。
防禦的行為會被抑 製。想掩蓋反感的情 緒。
售貨員的耐性。
應答法
下判斷的人員傳遞評 價。
解除防禦的感情。 一旦防禦的感情解除， 部下就會改變。
採取防禦行動。 部下有一種受到重視的 感覺。 聽對方說話而會其意。 總括起來。
（問題解決法） 協助解決問題的 人刺激部下的成 長發展。
在不改缺點之下 成長。互相談論職 務上的問題，就能 夠使業績提高。
問題解決行動。
聽話而會其意。 探索對方的想法。 試探著展開質問。 總括起來。決法）
方法強製法應答法（問題解決法）
態度部下能從批評學到東西， 知道對方的感受，就能
交談會產生新的想法，
促進動機
能夠得到的 東西
冒險
並且會感謝協助。
利用積極與消極的獎勵 政策，或者兩種都使用（對工作的動機促進，乃 是外部的動機促進）。 隻要部下尊敬麵談者，成 功的機率就會很高。 忠誠心的喪失。
夠尊敬他。 對變化的抵抗會削弱積 極的獎勵方策（外麵及 內麵的動機促進）。
對上司產生好感，成功 的機率會提高。
無法培育對變化的要 求。
並產生互助的心。 加重責任（內麵的動機 促進，原本跟工作有 關）。
毫無疑問的，將在某一 點獲得進步。 部下不再思想。