（2）給部下目標中心的職務記述書。
（3）利用對部下有意義以及配合他目的之促進動機計劃。
（4）告訴部下如何與公司的目標調合，以及工作的重要性。因為每一件工 作都與公司目標有關連。
（5）適當的讚揚部下，並且表示器重他。不過不能過度，否則將失去其意 義。讚揚他時，不宜籠統地說：“你很會做事”。而應該舉出他的業績，實 實在在地讚揚。
（6）給予部下提高業績的機會。業績達到本身，就是最有力的動機促進。
（7）認識個人的目標，再把它跟公司的目標連接在一起。
（8）使部下獲得有價值的結果，為他慎重的計劃該走的方向及方法，並且把它們組織化，助他養成及保持達到目標的精神。
（9）由部下自己設定自我啟發的目標，你再助他達到這個目標。關於達到 這個目標的方法，將於下一章討論。
（10）重視部下的目標達到，隻要這一點廣被公司裏的員工知道，就能滿 足部下受重視的需求。
（11）使部下確實相信，公司及上司都很重視他。
（12）告訴部下，他現在所做的工作是很有價值的，並且告訴他理由。
（13）告訴部下進步的程度。其實，部下對這件事一向很關心。關於這一 點，將在後麵詳細地敘述。
（14）認真的傾聽部下的問題、想法以及抱怨。管理者或許認為這是芝麻 小事，不過，他們卻認為那是天大的事。
（15）告訴部下，如何才能達到自己的目標，使他理解個人及部門，成功 地達到理想業績的方法。
（16）管理者在跟部下相處時，最容易犯的錯誤就是——忽略目標、無視 於目標以及忘掉目標。因此，必須特別的小心。
實施正規的評價計劃隻要是人，通常都很想知道自己正在做些什麽。正因為如此，管理必須 不斷的在職務方麵，輔導他們，使他們能夠有所進步。在這以前，上司都喜歡採取“我一語不發時，表示你所做的事沒有問題”的態度。這實在很不妥 當。現代經營指導者，不但要對業績展開評價，同時也得跟部下談論他的業績。總而言之，必須把這種正規的方法，帶進企業組織裏麵。關於實施正規 的評價計劃，有如下的三個大理由。
（1）想要審查關於工作的行動，非有一定期間不可。檢討過去的缺陷，可 作為修正的借鏡，並且能夠提高業績，檢討從業員熟悉的區域，可強化其區域，同時也能夠促進從業員的動機。如果再加上建議或指導，即能夠使部下 認識過去的實績，再把眼光放置於未來的進步上。
（2）憑正規的評價計劃，就能夠取得對升遷決定有幫助的資料。正規的評 價，能夠使評價的過程更為客觀，容易在從業員之間做個比較。
（3）這種分析，可利用為工資以及薪水的調整，或者紅利等金錢獎勵政策 的基礎。
設置正規的評價製度
欲設置正規的評價製度時，必須考慮到四個問題：（1）應該由誰來評價。
（2）評價的過程應該使用什麽標準。（3）以什麽人為評價的對象。（4）選擇的業 績水準之評價，應該使用何種技巧。
（1）應該由誰來評價——大多數的公司，都指定直屬上司對部下展開評 價。因為直屬上司有最多的機會看到部下的業績之故。所以能夠一麵跟組織的目標對照，一麵展開評價。
另外一種方法是，推舉跟從業員接觸最頻繁的管理者，組成評價委員會。 這種方式，可防止一個管理者評價時，可能產生的先入為主的觀念，而且又可擴大到全體性的評價。
在一部分企業裏，流行所謂的同事間的評價。也就是說，同樣水準的從 業員彼此間的評價。此種方法在軍官學校辦得很成功，不過在實業界到底有限。例如，同事之間可能變成敵對者，在這種關係之下，評價不可能正確。 另外一種方法是，委託產業心理學者等外麵的專家評價。除此之外，亦可以使各從業員自我評價。有些公司則把多種方法混合起來使用。
（2）評價的過程應該使用什麽標準——選擇的標準必須能夠反映評價的 主要目的。如果評價的目的，在於職務業績的改善，那麽，所謂的標準應該以業績為中心。如果社會性的技能或者人格，和現在或者將來的職務有重大 關連的話，這一點就非重視不可。
（3）以什麽人為評價的對象——大多數的公司，從最低層的作業群體到管 理階層，全部的從業員都得接受評估。當然啦，一般從業員及管理者的待遇並不一致，關於這方麵的差別，將留待後述。
（4）應該使用何種技巧——最廣被利用的業績評價方式，不外是圖表式的 評價尺度。擔任評價的人，針對從業員的連串特徵，把他的評價分數記入圖表。受到評價的對象有：工作的質與量，有關各人職務方麵的知識、協調性、 創造性、機敏度，及個人的資質方麵。擔任評價的人針對各種特徵，以“優”、“特優”、“可”、“不可”等的評價記入所定之欄。每一個從業員的評價 及分數都會被計算出來。監督者必須針對每一個受到評價的人物，寫出簡單 的人物評論。
使用圖式的評價尺度時，與其詳記每一件事的特徵，不如記錄成果比較 理想。例如——以自己的見解，評價部下的工作量、積極性、創造性等的特徵，雖然無可厚非，然而總不及評價達到的成果好。
雖然這是目標管理型評價的基本，然而，不必限定於目標管理的範圍。 成果中心的評價尺度，可利用於以“量”表示成果的場合。當然啦，如果包含有販賣額，或者所謂的生產單位等，以“量”表知的記載，那就更方便於 利用了。不過，像特定的目標達到（類似管理者的養成），個人目標達到等的不確定領域，亦可以利用。
以成果中心的評價方式來說，評價人對於抽象性的特徵，不必依賴自己 主觀性的判斷，隻要考慮到期待部下的種種事，以及他們滿足你的期待到何種程度就行了。利用於評價從業員的標準，必須設定一段期間，待這個期間 過去，就必須對這個標準展開評價。如此，就能夠產生新的目標，又能在下期的一段時間內利用它。
以目標管理方式來說，一直遵從目標管理的原理，去擬定目標。至於其 他的方法，不是管理者連同部下一起設定目標，就是管理者單獨設定目標。
不過，以糅合此兩者的方式最為普遍。
除了這些以外，比較常用的評價法，還有所謂的規定等級。根據各人的 測定標準，從最上位到最下位，規定每一個從業員的等級。尤其以小集團為對象者，的確有效果。上階層與下階層的等級規定比較簡單，中階層的等級 規定就很難了。
還有一種類似“規定等級”的方法，那就是“對象比較”。首先，必須 把接受評價的各從業員的名字，書寫在一張卡片上麵。然後就評價對象的每一項特徵，再同部門的職員之間展開比較。也有一種使用加大規模、強製分 配等的數學方式，補充單純評價的缺陷。
（3）利用對部下有意義以及配合他目的之促進動機計劃。
（4）告訴部下如何與公司的目標調合，以及工作的重要性。因為每一件工 作都與公司目標有關連。
（5）適當的讚揚部下，並且表示器重他。不過不能過度，否則將失去其意 義。讚揚他時，不宜籠統地說：“你很會做事”。而應該舉出他的業績，實 實在在地讚揚。
（6）給予部下提高業績的機會。業績達到本身，就是最有力的動機促進。
（7）認識個人的目標，再把它跟公司的目標連接在一起。
（8）使部下獲得有價值的結果，為他慎重的計劃該走的方向及方法，並且把它們組織化，助他養成及保持達到目標的精神。
（9）由部下自己設定自我啟發的目標，你再助他達到這個目標。關於達到 這個目標的方法，將於下一章討論。
（10）重視部下的目標達到，隻要這一點廣被公司裏的員工知道，就能滿 足部下受重視的需求。
（11）使部下確實相信，公司及上司都很重視他。
（12）告訴部下，他現在所做的工作是很有價值的，並且告訴他理由。
（13）告訴部下進步的程度。其實，部下對這件事一向很關心。關於這一 點，將在後麵詳細地敘述。
（14）認真的傾聽部下的問題、想法以及抱怨。管理者或許認為這是芝麻 小事，不過，他們卻認為那是天大的事。
（15）告訴部下，如何才能達到自己的目標，使他理解個人及部門，成功 地達到理想業績的方法。
（16）管理者在跟部下相處時，最容易犯的錯誤就是——忽略目標、無視 於目標以及忘掉目標。因此，必須特別的小心。
實施正規的評價計劃隻要是人，通常都很想知道自己正在做些什麽。正因為如此，管理必須 不斷的在職務方麵，輔導他們，使他們能夠有所進步。在這以前，上司都喜歡採取“我一語不發時，表示你所做的事沒有問題”的態度。這實在很不妥 當。現代經營指導者，不但要對業績展開評價，同時也得跟部下談論他的業績。總而言之，必須把這種正規的方法，帶進企業組織裏麵。關於實施正規 的評價計劃，有如下的三個大理由。
（1）想要審查關於工作的行動，非有一定期間不可。檢討過去的缺陷，可 作為修正的借鏡，並且能夠提高業績，檢討從業員熟悉的區域，可強化其區域，同時也能夠促進從業員的動機。如果再加上建議或指導，即能夠使部下 認識過去的實績，再把眼光放置於未來的進步上。
（2）憑正規的評價計劃，就能夠取得對升遷決定有幫助的資料。正規的評 價，能夠使評價的過程更為客觀，容易在從業員之間做個比較。
（3）這種分析，可利用為工資以及薪水的調整，或者紅利等金錢獎勵政策 的基礎。
設置正規的評價製度
欲設置正規的評價製度時，必須考慮到四個問題：（1）應該由誰來評價。
（2）評價的過程應該使用什麽標準。（3）以什麽人為評價的對象。（4）選擇的業 績水準之評價，應該使用何種技巧。
（1）應該由誰來評價——大多數的公司，都指定直屬上司對部下展開評 價。因為直屬上司有最多的機會看到部下的業績之故。所以能夠一麵跟組織的目標對照，一麵展開評價。
另外一種方法是，推舉跟從業員接觸最頻繁的管理者，組成評價委員會。 這種方式，可防止一個管理者評價時，可能產生的先入為主的觀念，而且又可擴大到全體性的評價。
在一部分企業裏，流行所謂的同事間的評價。也就是說，同樣水準的從 業員彼此間的評價。此種方法在軍官學校辦得很成功，不過在實業界到底有限。例如，同事之間可能變成敵對者，在這種關係之下，評價不可能正確。 另外一種方法是，委託產業心理學者等外麵的專家評價。除此之外，亦可以使各從業員自我評價。有些公司則把多種方法混合起來使用。
（2）評價的過程應該使用什麽標準——選擇的標準必須能夠反映評價的 主要目的。如果評價的目的，在於職務業績的改善，那麽，所謂的標準應該以業績為中心。如果社會性的技能或者人格，和現在或者將來的職務有重大 關連的話，這一點就非重視不可。
（3）以什麽人為評價的對象——大多數的公司，從最低層的作業群體到管 理階層，全部的從業員都得接受評估。當然啦，一般從業員及管理者的待遇並不一致，關於這方麵的差別，將留待後述。
（4）應該使用何種技巧——最廣被利用的業績評價方式，不外是圖表式的 評價尺度。擔任評價的人，針對從業員的連串特徵，把他的評價分數記入圖表。受到評價的對象有：工作的質與量，有關各人職務方麵的知識、協調性、 創造性、機敏度，及個人的資質方麵。擔任評價的人針對各種特徵，以“優”、“特優”、“可”、“不可”等的評價記入所定之欄。每一個從業員的評價 及分數都會被計算出來。監督者必須針對每一個受到評價的人物，寫出簡單 的人物評論。
使用圖式的評價尺度時，與其詳記每一件事的特徵，不如記錄成果比較 理想。例如——以自己的見解，評價部下的工作量、積極性、創造性等的特徵，雖然無可厚非，然而總不及評價達到的成果好。
雖然這是目標管理型評價的基本，然而，不必限定於目標管理的範圍。 成果中心的評價尺度，可利用於以“量”表示成果的場合。當然啦，如果包含有販賣額，或者所謂的生產單位等，以“量”表知的記載，那就更方便於 利用了。不過，像特定的目標達到（類似管理者的養成），個人目標達到等的不確定領域，亦可以利用。
以成果中心的評價方式來說，評價人對於抽象性的特徵，不必依賴自己 主觀性的判斷，隻要考慮到期待部下的種種事，以及他們滿足你的期待到何種程度就行了。利用於評價從業員的標準，必須設定一段期間，待這個期間 過去，就必須對這個標準展開評價。如此，就能夠產生新的目標，又能在下期的一段時間內利用它。
以目標管理方式來說，一直遵從目標管理的原理，去擬定目標。至於其 他的方法，不是管理者連同部下一起設定目標，就是管理者單獨設定目標。
不過，以糅合此兩者的方式最為普遍。
除了這些以外，比較常用的評價法，還有所謂的規定等級。根據各人的 測定標準，從最上位到最下位，規定每一個從業員的等級。尤其以小集團為對象者，的確有效果。上階層與下階層的等級規定比較簡單，中階層的等級 規定就很難了。
還有一種類似“規定等級”的方法，那就是“對象比較”。首先，必須 把接受評價的各從業員的名字，書寫在一張卡片上麵。然後就評價對象的每一項特徵，再同部門的職員之間展開比較。也有一種使用加大規模、強製分 配等的數學方式，補充單純評價的缺陷。