對於這個事實，經營者屢次忽略，甚至故意無視於它的存在，或甚至積 極的加以否定，或許這是來自勞動者反對經營者而有所共謀、締結勞動工會、甚至發動集體行動，以致讓經營者感到不安的必然反應。事實上，人們喜歡 集體化，乃是一種自然的衝動，經營者與其反對不如獎勵，比較有益處。一旦這種社會性的需求被壓抑，勞動者就會對經營者充滿敵意，甚至拒絕協力。 自我主張的需求——這一項需求很重要——所謂的自我主張是很強烈的動機對象，不過，在社會性的需求獲得滿足以前，很少成為人們思考的對象。 所謂自我主張的需求有兩種，是對名聲和地位的需求、認識、評價等，跟同事的尊敬有關係。 企業支配製度的上層部分，在工作方麵，有很多滿足自我主張之需求的機會。然而，下層的從業員很少有那種機會。事實上，典型的工廠勞動者， 根本就極少有滿足自我主張的機會，除非職務構造根本的改變，否則的話，根本就不可能獲得滿足。關於這個問題，將留待後述。
馬斯洛所說的最高層次需求，乃是自我完成或者自我實現。以這個層次 的要求來說，不外是發揮自已潛在的最高能力，以及潛在的創造力。對多數人來說，這件事意味著——對自己的職務或職業，拿出最有價值的貢獻。
企業如果能給予從業員自我完成所需的媒體，那麽它很可能成為最有效 果的動機對象。公司裏的氣氛，將由管理者對人際關係活動的態度來決定。
隻要管理者基於行動科學者的想法，對於引起部下的動機有自信的話，這種自信，就會浸透到中層以下的管理者。 以下，我們就來看看，如何在企業組織的日常業務中，實踐這些理論。
大多數的企業都採用如下的方法。
1.權限的分散 關於權限的分散及權限的委讓，我已經在前麵討論過了。 這些管理方法，可以從細分的統製下解放部下，並能給予他們某種程度的自由，使他們能夠自由自在的活動。這也是滿足部下自我主張的方法。
2.擴大職務 這是比較新穎的方法，乃是擴大業務的範圍，使部下感到做 起事來更有勁。這一點又跟職務內容的擴大有關。勞動者不再從事一小部分的工作，而擴大到——負責工作機械設備的檢視，以及小規模的修理，甚至 作業方法的選擇等。
所謂的職務擴大有兩種。縱向的職務擴大（也稱為職務改善），必須運 用種種的技能。從業員跟自己工作的關係將更為密切，在某些場合裏，甚至可以決定工作的順序及速度，甚至可以擴大責任，修改作業方法。至於橫向 的職務擴大，乃是把類似的課業增加幾種的方法。例如，以前配合螺絲與螺帽的裝配人員，現在改為裝配好幾種零件。如此一來，可以加長工作的周期， 減少重複性的作業，因此能夠減低工作時的單調感覺。
3.上班時間 有一些公司試著採用“彈性的上班時間”。從業員每周隻要 上規定時數的班即可。至於何時上下班，悉聽尊便。也有一些公司規定，在基本的上班時間（例如從上午 10 點到下午 4 點為止）內，全部從業員都得工 作，但是可以自己選擇上下班時間。更有一些公司規定，每天可以做 10 小時工作，一周隻上四天班就行。
參加的意誌決定 關於中間的管理人員、現場監督、負責管理者，以及專 家的處置方麵，多數的公司利用他們的參與，很成功的組織具有充分動機的集團，在參與的分野方麵，跟決定意誌有關的每一個從業員，都被要求協助 意誌的決定。
關於參加經營的領導技術方麵，我們已經在前麵敘述過。一旦涉及自己 的職務，每一個人都想多多的發言，因此，隻要參與有關自己工作的決定，就不難滿足自我主張，以及自我完成的需求。
生產勞動者參加經營的方式，有一種所謂的“斯強隆。計劃”。這種計 劃是約瑟夫。斯強隆所開發的。基本上分成工資的算定方式或者獎勵對策及 新的提案製度兩種。
這裏所謂的“工資算定方式”，也就是指生產性提高所獲之利益，必須 平均地分配給有關係的全體人員。例如生產性增加 1%的話，從生產勞動者到職員、售貨員、管理者等，都能夠在工資或薪水方麵獲得 1%的提高。
所謂的“提案製度”有如下的作用。首先，在各部設置生產委員會（由 勞動工會代表及領班所組成）。委員會必需定期的召開，評價從業員所提出的案子，針對提高生產性，擬定一般的計劃。但是，所謂的“斯強隆。計劃” 跟提案製度不同，首先，個人所提出的構想一旦被採用，並非由個人獲得獎金，而是在生產性一旦提高之後，團體就能夠獲得高額的特別獎。在這種情 形之下，勞動工會將積極的參加，個人方麵也會互相協力，時常提出案子，如此一來，就不會把絕妙的構想藏為私有。
實施“斯強隆。計劃”，或者類似計劃的公司，一般說來，生產方麵都 有明顯的提升。既然有人不斷的提出良好的案子，利益也會相形增大，自然地水漲船高——工資以及薪水也能夠提高，勞動者跟管理者之間的協力關係，也能夠在無形中轉為良好。欲達到這種勞資雙方協調的境地，經營者及 勞動工會雙方的態度必須改變，還得有圓滑的意誌傳達，以及從業員高昂的 士氣才行。
怎樣使部下從事有效率的工作以上所敘述者，乃是促進動機的一般方法。不過，為了使部下從事有效 率的作業，管理者必須注意如下幾點。
必須以個人的方式了解每一個部下。管理者不宜隻把部下看成從業員， 而必須把他看成具有個人目標、抱負以及野心的一個人。同時必須從正負兩麵，調查家族對他工作的影響。最好也弄清楚，生活與工作的哪一方麵能給 他最高的滿足。有些部下竟然在教會、市民活動、社會活動等的外麵活動，找到了他真正的活躍場所。求諸於外麵的要求，是否能在公司裏滿足他呢？ 這一點值得管理者深思。有些部下真的是懷才不遇，長久被埋沒於組織裏麵，不過，職務中缺乏充分挑戰因素的話，部下就會把自己的創造力耗費於外麵 的活動。
關於動機的促進方麵，不能一概而論。部下對於工作方麵的要求也紛雜 不一。同樣的動機促進，卻不一定使兩名部下有相同的反應，就算是對同一個部下促進動機，在不同時空之下，也會有不同的反應。指導部下所必要的， 並非隻有行動心理學方麵的理解而已。最必要的是，對於每一名部下的情緒，應該有很敏感的反應。
管理者使部下創造高業績的注意事項（1）設定明確下了定義的目標——這個目標必須是可以達到的，同時必須 使部下理解及接受。
（2）跟部下一塊商討目標時，不妨勸他們多多提出構想，再共同檢討這個 構想可能會帶來的問題。
（3） 告訴部下，管理者都信賴他們。求得安心及信賴感，是一個重要的 心理需求。
（4） 有時因應必要，管理者非協助部下不可。尤其在有第三者的場合， 管理者公然地協助部下的話，將給予部下一種“這個上司很難得”的感覺……一心一意為部下設想的管理者，隻要做到如下的地步，即可實行剛剛 舉出的事項（1）讓部下知道——你所必須達到的目的，以及首尾一貫努力著的最後成 果。並且提醒他，目標的達到跟他的將來、升遷等有關。
馬斯洛所說的最高層次需求，乃是自我完成或者自我實現。以這個層次 的要求來說，不外是發揮自已潛在的最高能力，以及潛在的創造力。對多數人來說，這件事意味著——對自己的職務或職業，拿出最有價值的貢獻。
企業如果能給予從業員自我完成所需的媒體，那麽它很可能成為最有效 果的動機對象。公司裏的氣氛，將由管理者對人際關係活動的態度來決定。
隻要管理者基於行動科學者的想法，對於引起部下的動機有自信的話，這種自信，就會浸透到中層以下的管理者。 以下，我們就來看看，如何在企業組織的日常業務中，實踐這些理論。
大多數的企業都採用如下的方法。
1.權限的分散 關於權限的分散及權限的委讓，我已經在前麵討論過了。 這些管理方法，可以從細分的統製下解放部下，並能給予他們某種程度的自由，使他們能夠自由自在的活動。這也是滿足部下自我主張的方法。
2.擴大職務 這是比較新穎的方法，乃是擴大業務的範圍，使部下感到做 起事來更有勁。這一點又跟職務內容的擴大有關。勞動者不再從事一小部分的工作，而擴大到——負責工作機械設備的檢視，以及小規模的修理，甚至 作業方法的選擇等。
所謂的職務擴大有兩種。縱向的職務擴大（也稱為職務改善），必須運 用種種的技能。從業員跟自己工作的關係將更為密切，在某些場合裏，甚至可以決定工作的順序及速度，甚至可以擴大責任，修改作業方法。至於橫向 的職務擴大，乃是把類似的課業增加幾種的方法。例如，以前配合螺絲與螺帽的裝配人員，現在改為裝配好幾種零件。如此一來，可以加長工作的周期， 減少重複性的作業，因此能夠減低工作時的單調感覺。
3.上班時間 有一些公司試著採用“彈性的上班時間”。從業員每周隻要 上規定時數的班即可。至於何時上下班，悉聽尊便。也有一些公司規定，在基本的上班時間（例如從上午 10 點到下午 4 點為止）內，全部從業員都得工 作，但是可以自己選擇上下班時間。更有一些公司規定，每天可以做 10 小時工作，一周隻上四天班就行。
參加的意誌決定 關於中間的管理人員、現場監督、負責管理者，以及專 家的處置方麵，多數的公司利用他們的參與，很成功的組織具有充分動機的集團，在參與的分野方麵，跟決定意誌有關的每一個從業員，都被要求協助 意誌的決定。
關於參加經營的領導技術方麵，我們已經在前麵敘述過。一旦涉及自己 的職務，每一個人都想多多的發言，因此，隻要參與有關自己工作的決定，就不難滿足自我主張，以及自我完成的需求。
生產勞動者參加經營的方式，有一種所謂的“斯強隆。計劃”。這種計 劃是約瑟夫。斯強隆所開發的。基本上分成工資的算定方式或者獎勵對策及 新的提案製度兩種。
這裏所謂的“工資算定方式”，也就是指生產性提高所獲之利益，必須 平均地分配給有關係的全體人員。例如生產性增加 1%的話，從生產勞動者到職員、售貨員、管理者等，都能夠在工資或薪水方麵獲得 1%的提高。
所謂的“提案製度”有如下的作用。首先，在各部設置生產委員會（由 勞動工會代表及領班所組成）。委員會必需定期的召開，評價從業員所提出的案子，針對提高生產性，擬定一般的計劃。但是，所謂的“斯強隆。計劃” 跟提案製度不同，首先，個人所提出的構想一旦被採用，並非由個人獲得獎金，而是在生產性一旦提高之後，團體就能夠獲得高額的特別獎。在這種情 形之下，勞動工會將積極的參加，個人方麵也會互相協力，時常提出案子，如此一來，就不會把絕妙的構想藏為私有。
實施“斯強隆。計劃”，或者類似計劃的公司，一般說來，生產方麵都 有明顯的提升。既然有人不斷的提出良好的案子，利益也會相形增大，自然地水漲船高——工資以及薪水也能夠提高，勞動者跟管理者之間的協力關係，也能夠在無形中轉為良好。欲達到這種勞資雙方協調的境地，經營者及 勞動工會雙方的態度必須改變，還得有圓滑的意誌傳達，以及從業員高昂的 士氣才行。
怎樣使部下從事有效率的工作以上所敘述者，乃是促進動機的一般方法。不過，為了使部下從事有效 率的作業，管理者必須注意如下幾點。
必須以個人的方式了解每一個部下。管理者不宜隻把部下看成從業員， 而必須把他看成具有個人目標、抱負以及野心的一個人。同時必須從正負兩麵，調查家族對他工作的影響。最好也弄清楚，生活與工作的哪一方麵能給 他最高的滿足。有些部下竟然在教會、市民活動、社會活動等的外麵活動，找到了他真正的活躍場所。求諸於外麵的要求，是否能在公司裏滿足他呢？ 這一點值得管理者深思。有些部下真的是懷才不遇，長久被埋沒於組織裏麵，不過，職務中缺乏充分挑戰因素的話，部下就會把自己的創造力耗費於外麵 的活動。
關於動機的促進方麵，不能一概而論。部下對於工作方麵的要求也紛雜 不一。同樣的動機促進，卻不一定使兩名部下有相同的反應，就算是對同一個部下促進動機，在不同時空之下，也會有不同的反應。指導部下所必要的， 並非隻有行動心理學方麵的理解而已。最必要的是，對於每一名部下的情緒，應該有很敏感的反應。
管理者使部下創造高業績的注意事項（1）設定明確下了定義的目標——這個目標必須是可以達到的，同時必須 使部下理解及接受。
（2）跟部下一塊商討目標時，不妨勸他們多多提出構想，再共同檢討這個 構想可能會帶來的問題。
（3） 告訴部下，管理者都信賴他們。求得安心及信賴感，是一個重要的 心理需求。
（4） 有時因應必要，管理者非協助部下不可。尤其在有第三者的場合， 管理者公然地協助部下的話，將給予部下一種“這個上司很難得”的感覺……一心一意為部下設想的管理者，隻要做到如下的地步，即可實行剛剛 舉出的事項（1）讓部下知道——你所必須達到的目的，以及首尾一貫努力著的最後成 果。並且提醒他，目標的達到跟他的將來、升遷等有關。