馬克列卡認為這種處理方式不妥。事實上，每一個人都比 x 理論所表示的強了許多。所以，馬克列卡以下列的 y 理論，對抗 x 理論。
（1）為了達到企業的目標，經營者必須把企業的各種要素——資金、資 材、機械、人的資源等組織化。
（2）勞動者對於組織的要求並不消極，也沒有反抗的心理。實業界的經 驗，已經證明了這一點。
（3）勞動者的內心不時潛伏著行動的意欲。他們就憑這種意欲，發揮潛在 的能力，擔任負擔能力，並達到組織的目標。經營者雖然不能使勞動者發揮這些特色，但是，可以使勞動者認識他們具有這種特色，並且使這種特色不 斷地成長。事實上，不如此做也不行。
（4）經營者最重要的工作是，整理組織上的條件以及經營方法，使勞動者 能夠朝組織的目標努力，管理者本身也可以藉此達到最高度的目標。
馬克列卡相信，勞動者是想獲報酬而工作的，隻要教他如何達到目標， 他就會很認真的工作。他也認為——隻要給勞動者決定自己方法的機會，使勞動者發揮全能力的話，經營者就可以獲得最高的成果。這種想法，就被表 現於“指導者-連串行動表”中，靠近右端的指導者之型。
目標管理的指導典型除了 y 理論，以及行動科學者推薦的全員參加方式以下，還有所謂“目 標管理”的指導典型。在這種典型之下，管理者與部下將成為一體，決定在一定期間內要達到的目標。然後，再製作測定此目標的業績標準，最後，以 書類的方式提出。
如此一來，在達到目標的範圍之內，部下將獲得完全的自由。上司不必 把達到使命的方法告訴部下，隻要把一切委給部下就可以了。
管理者與部下，必須把計劃的進度與實施標準對照，再定期的展開評價。 以便判斷離目標還有多遠。
“目標管理”的中心在於採取全員參加的指導方式。在這種情形之下， 管理者不能單獨的決定目標，隻能跟擔負責任的部下一起下決定。部下將接受某種指導，以便建立自己的能力可達到的目標。接著，部下將擬訂能夠獨 力達到目標的計劃。這是一件非常辛勞的差事。必須考慮到預算、資源的收集等，涉及經營管理的各方麵。
一旦採取這種方式，不管是被委任的管理者，以及被委任的部下，都會 在幹勁十足的氣氛中，彼此協力。這種全員參加的經營管理方式，已經在多數的組織中獲得成功。
不過話又說回來，目標管理並非萬靈丹。在實施目標管理時，如果不充 分注意的話，將會抹殺效果。以下就是應該注意的事項：（1）計劃缺乏均衡——在目標的一部分（例如販賣額）太用力的話，很可 能會在其他方麵發生問題。各管理者總是被獎勵為自己的部門設定目標。不過，必須與其他的部門保持均衡，否則的話，不僅無法解決問題，甚至會產 生很多的新問題。
（2）不曾受到正規訓練的部下——被委任設定目標的管理者，非接受經營 管理的訓練不可。而且必須麵麵俱到，同時也非徹底不可。
（3）不完全的業績管理製度——不管任何的經營計劃，成功與否唯管理是 賴。在問題演變到不可收拾以前，如能評價業績標準，並給予修正的話，目標管理即能發揮效果。
（4）數量方麵多偏重——像販賣額、生產量、成本、以及利益等，都比較 容易評價。不過，偶爾的不確定要素將決定成敗。由於開發的困難，關於管理者及從業員士氣是否高昂，人才是否完成培養，企業的形象是否被提高的 問題，往往會被忽略，或者甚至不受到關心。
部下對領導者的期待管理者通常會選擇適合於自己的領導（包括經營哲學及個性）技術。不 過有一件事情絕對不能忽略，那就是——必須考慮到被指揮的部下的心理。
劃一的個性是很危險的一件事（通常十個人具有十種特性）這一點正是部下 的大部分共同基礎。優秀的領導者都會想辦法理解，大多數的部下到底期待 著些什麽？
（1）希望個人被重視的要求 每一個人都期望自己的天分被重視。一旦管 理者重視部下個人的天分，這個人就會充滿了自信，並且有一種滿足感。隻要是能幹的管理者，就會不厭其煩的去調查部下所關心的事，以及他們的喜 惡。戴爾。卡耐基的第一個原則，也就是對他人表示關心。一旦對部下表示關心，就等於踏出了優秀管理者的第一步。
（2）對自己的工作表示驕傲 大部分的部下都有基本的欲求。例如——想 做某種事，想完成某件事，或者改善環境。如果這種欲求獲得滿足，就能夠充滿優越感。一個管理者能使部下對自己的工作感到驕傲的話，他就會在無 形中提高自己的熱心及素質。對於自己的職務不感到驕傲的人，對自己所從事的工作，難以萌出責任感，充其量，隻是在裝著工作的樣子而已。
領導者隻要能夠做到以下各點，就不難使部下感覺到自己的重要。
——每一個部下使身為管理者的你感到驕傲。
——對部下強調你所管轄之部門，或者公司的業績。
——告訴每一個部下，他們的職務對公司的目標達到，是如何的重要。
——時常使你的部下感覺到，他做的那一份工作很重要，對公司目標的 達到，有著很大的幫助。
（3）歸屬感 隻要使你的部下產生他是團體一分子的喜悅，或者他的實力 很強，又屬於極優秀團體的話，他就會感覺到欣喜異常，結果，他會更為賣力，效率自然就會提高。依據行動科學者的實驗，當一個人加入集團以後， 由於集團的成員增加，新加入者會比以前更認真地投入工作，同時也會感到更幸福。誇示集團的東西，有所謂精銳部隊的“團結心”，上下聯合一致的 田徑隊，以及好成績的販賣群等。
（4）給予部下目的 組織裏的人員，必須都曉得公司的目標才行。單純隻 曉得自己職務的目標是不夠的，必須知道它是否跟公司的目標諧調才行。管理者必須利用公司內刊物、小冊子，或者跟個人會合的方式，憑直接的意誌 傳達，告訴部下現狀如何，以及在目前達到的目標是什麽。
（5）公平的待遇是絕對必要的 人總是有一種彼此比較的心理。尤其是部 下更喜歡拿自己的待遇跟其他的同事比較。那些賣命地工作的人，最厭惡那種投機取巧、逃避工作的人。也有一些人，一旦自己的利益受損時，就會喪 失理性而感情用事。其實，每一個人的內心都希求公平。上司偏袒某部下是最要不得的一件事。這種做法，不僅違反道德，也會喪失部下的信賴感。
（6）認真的聽部下的細訴管理者最好認真的聽取部下的細訴。像一些部下 的煩惱、不滿、抱怨等，或許沒有特別的理由，但是，部下本人總認為那是有根據的。至少，對他表示關心，聽聽他的訴苦，即可緩和他不滿的情緒， 對提高士氣自然有幫助。
領導部下的兩大問題領導部下這件事，永遠有兩個大問題。那就是——“嚴厲”以及“寬厚”。 寬厚的管理者，容易博取每一個人的歡心。這種管理者信任每一個人，認為每一個部下都很好。對於部下的失敗，他可以睜一眼閉一眼，甚至於完全無 視部下的過錯。就算是有譴責的必要，他也會一拖再拖，以致到頭來忘掉了譴責的理由。縱然是加以譴責處分，但會變得非常的輕微，終至於毫無效果。 至於讚揚方麵，卻是變成了言過其實，以致失去了讚揚的意義。結果呢？
（1）為了達到企業的目標，經營者必須把企業的各種要素——資金、資 材、機械、人的資源等組織化。
（2）勞動者對於組織的要求並不消極，也沒有反抗的心理。實業界的經 驗，已經證明了這一點。
（3）勞動者的內心不時潛伏著行動的意欲。他們就憑這種意欲，發揮潛在 的能力，擔任負擔能力，並達到組織的目標。經營者雖然不能使勞動者發揮這些特色，但是，可以使勞動者認識他們具有這種特色，並且使這種特色不 斷地成長。事實上，不如此做也不行。
（4）經營者最重要的工作是，整理組織上的條件以及經營方法，使勞動者 能夠朝組織的目標努力，管理者本身也可以藉此達到最高度的目標。
馬克列卡相信，勞動者是想獲報酬而工作的，隻要教他如何達到目標， 他就會很認真的工作。他也認為——隻要給勞動者決定自己方法的機會，使勞動者發揮全能力的話，經營者就可以獲得最高的成果。這種想法，就被表 現於“指導者-連串行動表”中，靠近右端的指導者之型。
目標管理的指導典型除了 y 理論，以及行動科學者推薦的全員參加方式以下，還有所謂“目 標管理”的指導典型。在這種典型之下，管理者與部下將成為一體，決定在一定期間內要達到的目標。然後，再製作測定此目標的業績標準，最後，以 書類的方式提出。
如此一來，在達到目標的範圍之內，部下將獲得完全的自由。上司不必 把達到使命的方法告訴部下，隻要把一切委給部下就可以了。
管理者與部下，必須把計劃的進度與實施標準對照，再定期的展開評價。 以便判斷離目標還有多遠。
“目標管理”的中心在於採取全員參加的指導方式。在這種情形之下， 管理者不能單獨的決定目標，隻能跟擔負責任的部下一起下決定。部下將接受某種指導，以便建立自己的能力可達到的目標。接著，部下將擬訂能夠獨 力達到目標的計劃。這是一件非常辛勞的差事。必須考慮到預算、資源的收集等，涉及經營管理的各方麵。
一旦採取這種方式，不管是被委任的管理者，以及被委任的部下，都會 在幹勁十足的氣氛中，彼此協力。這種全員參加的經營管理方式，已經在多數的組織中獲得成功。
不過話又說回來，目標管理並非萬靈丹。在實施目標管理時，如果不充 分注意的話，將會抹殺效果。以下就是應該注意的事項：（1）計劃缺乏均衡——在目標的一部分（例如販賣額）太用力的話，很可 能會在其他方麵發生問題。各管理者總是被獎勵為自己的部門設定目標。不過，必須與其他的部門保持均衡，否則的話，不僅無法解決問題，甚至會產 生很多的新問題。
（2）不曾受到正規訓練的部下——被委任設定目標的管理者，非接受經營 管理的訓練不可。而且必須麵麵俱到，同時也非徹底不可。
（3）不完全的業績管理製度——不管任何的經營計劃，成功與否唯管理是 賴。在問題演變到不可收拾以前，如能評價業績標準，並給予修正的話，目標管理即能發揮效果。
（4）數量方麵多偏重——像販賣額、生產量、成本、以及利益等，都比較 容易評價。不過，偶爾的不確定要素將決定成敗。由於開發的困難，關於管理者及從業員士氣是否高昂，人才是否完成培養，企業的形象是否被提高的 問題，往往會被忽略，或者甚至不受到關心。
部下對領導者的期待管理者通常會選擇適合於自己的領導（包括經營哲學及個性）技術。不 過有一件事情絕對不能忽略，那就是——必須考慮到被指揮的部下的心理。
劃一的個性是很危險的一件事（通常十個人具有十種特性）這一點正是部下 的大部分共同基礎。優秀的領導者都會想辦法理解，大多數的部下到底期待 著些什麽？
（1）希望個人被重視的要求 每一個人都期望自己的天分被重視。一旦管 理者重視部下個人的天分，這個人就會充滿了自信，並且有一種滿足感。隻要是能幹的管理者，就會不厭其煩的去調查部下所關心的事，以及他們的喜 惡。戴爾。卡耐基的第一個原則，也就是對他人表示關心。一旦對部下表示關心，就等於踏出了優秀管理者的第一步。
（2）對自己的工作表示驕傲 大部分的部下都有基本的欲求。例如——想 做某種事，想完成某件事，或者改善環境。如果這種欲求獲得滿足，就能夠充滿優越感。一個管理者能使部下對自己的工作感到驕傲的話，他就會在無 形中提高自己的熱心及素質。對於自己的職務不感到驕傲的人，對自己所從事的工作，難以萌出責任感，充其量，隻是在裝著工作的樣子而已。
領導者隻要能夠做到以下各點，就不難使部下感覺到自己的重要。
——每一個部下使身為管理者的你感到驕傲。
——對部下強調你所管轄之部門，或者公司的業績。
——告訴每一個部下，他們的職務對公司的目標達到，是如何的重要。
——時常使你的部下感覺到，他做的那一份工作很重要，對公司目標的 達到，有著很大的幫助。
（3）歸屬感 隻要使你的部下產生他是團體一分子的喜悅，或者他的實力 很強，又屬於極優秀團體的話，他就會感覺到欣喜異常，結果，他會更為賣力，效率自然就會提高。依據行動科學者的實驗，當一個人加入集團以後， 由於集團的成員增加，新加入者會比以前更認真地投入工作，同時也會感到更幸福。誇示集團的東西，有所謂精銳部隊的“團結心”，上下聯合一致的 田徑隊，以及好成績的販賣群等。
（4）給予部下目的 組織裏的人員，必須都曉得公司的目標才行。單純隻 曉得自己職務的目標是不夠的，必須知道它是否跟公司的目標諧調才行。管理者必須利用公司內刊物、小冊子，或者跟個人會合的方式，憑直接的意誌 傳達，告訴部下現狀如何，以及在目前達到的目標是什麽。
（5）公平的待遇是絕對必要的 人總是有一種彼此比較的心理。尤其是部 下更喜歡拿自己的待遇跟其他的同事比較。那些賣命地工作的人，最厭惡那種投機取巧、逃避工作的人。也有一些人，一旦自己的利益受損時，就會喪 失理性而感情用事。其實，每一個人的內心都希求公平。上司偏袒某部下是最要不得的一件事。這種做法，不僅違反道德，也會喪失部下的信賴感。
（6）認真的聽部下的細訴管理者最好認真的聽取部下的細訴。像一些部下 的煩惱、不滿、抱怨等，或許沒有特別的理由，但是，部下本人總認為那是有根據的。至少，對他表示關心，聽聽他的訴苦，即可緩和他不滿的情緒， 對提高士氣自然有幫助。
領導部下的兩大問題領導部下這件事，永遠有兩個大問題。那就是——“嚴厲”以及“寬厚”。 寬厚的管理者，容易博取每一個人的歡心。這種管理者信任每一個人，認為每一個部下都很好。對於部下的失敗，他可以睜一眼閉一眼，甚至於完全無 視部下的過錯。就算是有譴責的必要，他也會一拖再拖，以致到頭來忘掉了譴責的理由。縱然是加以譴責處分，但會變得非常的輕微，終至於毫無效果。 至於讚揚方麵，卻是變成了言過其實，以致失去了讚揚的意義。結果呢？