部下所熱切期望的，乃是管理者的光明正大。反正領導者的生殺大權， 一直到最後的分析為止，都由部下的手所掌握。所以，對領導者來說，最重要的在於弄清楚部下的期待。
領導能力一旦被發揮，其副產物的協力、高昂的士氣就會跟著產生。管 理者除非有部下的協力，否則根本無法達到目標。又如，士氣不夠高昂的話，將造成有計劃的怠工，以及工作不起勁。
高昂的士氣以及歸屬意識，必須有種種的因素發生作用，方才能夠產生。 話雖如此，但是根本的主要原因，在於組織成員的目的意識、組織的目標、以及管理者領導的素質。 關於所謂的領導能力，還有一個定義，就是它必須是一種能引起部下尊敬、信賴、以及全力協力的技術。如果隻一味地濫用管理者的地位以及權限 的話，根本就無法達到。為了獲得並維持部下的信賴以及最高度的活用部下的能力，以及對公司的目標達到有所貢獻起見，領導者除了本身必須努力之 外，還必須能夠獲得部下的信任才行。欲擁有此種領導能力，必須研究行動科學，再援助部下，使他們產生幹勁，方能夠達到任務。
領導能力（地位）行動的連結 以上司為中心之領導能力（能力）以屬下 為中心之領導能力（地位）
管理者 權限之行使 屬下自由 發揮之領域管理者行使傳達意誌決定 管理者推銷意誌決定 管理者提出接受質詢 管理者有權行使變更意誌決定 管理者提出質詢、接受意誌決定管理者決定的範疇，是由集體意誌之決定 管理者所允許可由屬下自由發揮之限界
領導典型發揮領導力的方法，幾乎每一個人都不相同。不過，以模仿前任領導者， 或者現任上司的方式最多。也有一些公司採取標準型的領導方式。但是，仍然以使用關係當事者感到合適的方式為眾。話雖如此。假如管理的狀況有所 謂適應性的話，他就無法判斷應該採取哪一種指導方式比較好。
羅伯。丹寧鮑姆與威廉。修密特在雜誌上發表了一篇論文。他倆在這一 篇引人注目的論文裏麵，把各種的領導典型匯集於一個表裏麵，表示出一連 串的領導行動。
連續的各點，與各管理者行使的權限之程度，以及容許部下自由發揮的 範圍有關。左端是管理者採取極端權威主義之下的領導典型，而右端則等於全麵民主的領導典型。以下，不妨針對各點，更為詳細地說明。
（1）管理者決定意誌，再把它發表出來首先，管理者必須決定什麽是問 題。再於有意識，或者無意識之下決定意誌，最後把他的意誌傳達給部下。
對於問題或者意誌決定方麵，不必考慮到部下的意見，也不給他們參與意誌 決定的機會。這種管理者，以專門行使權限的方式，使部下服從。
（2）管理者說出他決定的意誌 跟（1）相同，由管理者自己決定意誌。不 過，並不直接傳達給部下。而是必須說服部下，使他們承諾。換句話說，比（2）多了一個步驟。對於管理者的獨斷式意誌，部下有時會表示反抗。一旦明 了這一點，管理者隻好說好說歹，表示他的意誌決定對部下有利，憑此削弱他們的抵抗。
（3）管理者提出構想，並接受部下的質問 以這種場合來說，仍然是由管 理者決定意誌。不過，把他的意誌傳達給部下時，管理者都會很詳細地把他的想法，以及他的意圖告訴部下，並給他們充分的時間去理解。同時也給予部下表示自己意見的機會，管理者對於部下的理解、承諾、不承諾、以及很 可能發生的問題，應製造給予回饋的機會。
（4）管理者提出試辦方案，並接受部下的變更提議 到了此地，已經有了“參加意誌決定”的第一步動向。對於方案的最後決定，部下持有某種程度 的影響力。管理者徹底的考慮問題，檢討種種的方案，到達臨時結論的地步。
在下最後的決定以前，先向部下提示方案，引出他們的想法及反應。管理者 雖然要聽部下的意見，然而，不管是否接納部下的意見，或者拒絕他們的意見，最後的決定，仍然由管理者下達。
（5）管理者提出問題，並接受部下的建議，然後，再決定他的意誌在這以 前的一連串領導典型，都是管理者以某種形式下定意誌，再把方案提示給部下。到此，方給部下提出解決方案的機會。這樣做的目的，無非是欲利用關 係者的知識與經驗罷了。他們所擬出的代替案，往往比管理者一人提出的更 多。
（6）管理者決定界限，再使部下群體決定意誌 到此，管理者已經把意誌 決定權讓給集團。管理者本身也是集團的構成員，當然也可參加意誌決定。
不過在這以前，管理者必須明白的表示，規定問題範圍，以及意誌決定範圍 的媒介變數。待集團提出這項代替案以後，再從中選擇。管理者隻能以集團的一份子的身份行動，應著必要，可以扮演調整的角色，或者主持者的角色。
（7）管理者允許在一定的界限內讓部下自由的發揮 這乃是最民主的經營 管理。實業界或許比較少見，然而在職業集團，或者在研究集團等機構，管理者真正站在“平等中的平等”立場者，已經司空見慣。以這種領導典型來 說，在決定意誌的過程裏，管理者跟其他人員平等。對於能夠決定意誌者，除了組織全體必須遵守的條例以外，並沒有任何的限製。
以採取全員參加的領導方式來說，就算是集團所下的意誌決定，管理者 也得負起責任。時常採取全員參加方式的管理者，把意誌決定權委讓給部下的場合，必須覺悟到可能發生的危險。
隻要是管理者對部下的能力不曾估計錯誤，危險性即可降至最低限度。 一旦有了良好的意誌決定，再把它付之實施的話，即可大幅度地改善工作環 境。
馬克列卡的理論 如果無視馬克列卡的人類行動理論，那麽，所謂的指導論是無法成立的。 根據馬克列卡的說法，大部分的經營思想如下——勞動者是不喜歡工作的，欲使勞動者工作的話，領班非使用皮鞭與糖果不可——馬克列卡認為這 個概念是錯誤的。他所說的“x 理論”的內容如下：（1）為了達到公司的目標，經營者有責任把企業的各種要素——資金、資 材、機械，以及人的資源等組織化。
（2）關於勞動者方麵，必須妥善的統製他們，管理他們在各方麵的努力， 促進他們的動機，使他們的行為與行動，符合組織的要求。
（3）如果經營者不介入的話，勞動者非但不協力，甚至不理會組織的要 求。所以，必須說服他們，給予合理的報酬，甚至要施以處罰，以為統製。
這些都是經營者的工作。
（4）一般的勞動者生來就有惰性，總是想避免勞動。
（5）一般的勞動者都缺乏野心，不喜歡負責任，因此喜歡有處處為他設想的上司。
（6）一般的勞動者都是自我中心者，對於組織的要求漠然不關心。
（7）一般的勞動者生來具有抵抗變化的特性。
（8）一般的勞動者容易受騙，頭腦又不太靈光，因此，很容易受到煽動。 這些條例所表現的“對勞工的看法”予人一種苛酷的感覺，它們十足地顯露出支配從業員的想法。說來說去，所謂的 x 理論，乃是以報酬與處罰——糖果與皮鞭，為促進動機的主要武器。成功的話，就給予升職、紅利、頭 銜等報酬。至於未達到標準的人，則給予退職，降低職位，不升遷等的處罰。
領導能力一旦被發揮，其副產物的協力、高昂的士氣就會跟著產生。管 理者除非有部下的協力，否則根本無法達到目標。又如，士氣不夠高昂的話，將造成有計劃的怠工，以及工作不起勁。
高昂的士氣以及歸屬意識，必須有種種的因素發生作用，方才能夠產生。 話雖如此，但是根本的主要原因，在於組織成員的目的意識、組織的目標、以及管理者領導的素質。 關於所謂的領導能力，還有一個定義，就是它必須是一種能引起部下尊敬、信賴、以及全力協力的技術。如果隻一味地濫用管理者的地位以及權限 的話，根本就無法達到。為了獲得並維持部下的信賴以及最高度的活用部下的能力，以及對公司的目標達到有所貢獻起見，領導者除了本身必須努力之 外，還必須能夠獲得部下的信任才行。欲擁有此種領導能力，必須研究行動科學，再援助部下，使他們產生幹勁，方能夠達到任務。
領導能力（地位）行動的連結 以上司為中心之領導能力（能力）以屬下 為中心之領導能力（地位）
管理者 權限之行使 屬下自由 發揮之領域管理者行使傳達意誌決定 管理者推銷意誌決定 管理者提出接受質詢 管理者有權行使變更意誌決定 管理者提出質詢、接受意誌決定管理者決定的範疇，是由集體意誌之決定 管理者所允許可由屬下自由發揮之限界
領導典型發揮領導力的方法，幾乎每一個人都不相同。不過，以模仿前任領導者， 或者現任上司的方式最多。也有一些公司採取標準型的領導方式。但是，仍然以使用關係當事者感到合適的方式為眾。話雖如此。假如管理的狀況有所 謂適應性的話，他就無法判斷應該採取哪一種指導方式比較好。
羅伯。丹寧鮑姆與威廉。修密特在雜誌上發表了一篇論文。他倆在這一 篇引人注目的論文裏麵，把各種的領導典型匯集於一個表裏麵，表示出一連 串的領導行動。
連續的各點，與各管理者行使的權限之程度，以及容許部下自由發揮的 範圍有關。左端是管理者採取極端權威主義之下的領導典型，而右端則等於全麵民主的領導典型。以下，不妨針對各點，更為詳細地說明。
（1）管理者決定意誌，再把它發表出來首先，管理者必須決定什麽是問 題。再於有意識，或者無意識之下決定意誌，最後把他的意誌傳達給部下。
對於問題或者意誌決定方麵，不必考慮到部下的意見，也不給他們參與意誌 決定的機會。這種管理者，以專門行使權限的方式，使部下服從。
（2）管理者說出他決定的意誌 跟（1）相同，由管理者自己決定意誌。不 過，並不直接傳達給部下。而是必須說服部下，使他們承諾。換句話說，比（2）多了一個步驟。對於管理者的獨斷式意誌，部下有時會表示反抗。一旦明 了這一點，管理者隻好說好說歹，表示他的意誌決定對部下有利，憑此削弱他們的抵抗。
（3）管理者提出構想，並接受部下的質問 以這種場合來說，仍然是由管 理者決定意誌。不過，把他的意誌傳達給部下時，管理者都會很詳細地把他的想法，以及他的意圖告訴部下，並給他們充分的時間去理解。同時也給予部下表示自己意見的機會，管理者對於部下的理解、承諾、不承諾、以及很 可能發生的問題，應製造給予回饋的機會。
（4）管理者提出試辦方案，並接受部下的變更提議 到了此地，已經有了“參加意誌決定”的第一步動向。對於方案的最後決定，部下持有某種程度 的影響力。管理者徹底的考慮問題，檢討種種的方案，到達臨時結論的地步。
在下最後的決定以前，先向部下提示方案，引出他們的想法及反應。管理者 雖然要聽部下的意見，然而，不管是否接納部下的意見，或者拒絕他們的意見，最後的決定，仍然由管理者下達。
（5）管理者提出問題，並接受部下的建議，然後，再決定他的意誌在這以 前的一連串領導典型，都是管理者以某種形式下定意誌，再把方案提示給部下。到此，方給部下提出解決方案的機會。這樣做的目的，無非是欲利用關 係者的知識與經驗罷了。他們所擬出的代替案，往往比管理者一人提出的更 多。
（6）管理者決定界限，再使部下群體決定意誌 到此，管理者已經把意誌 決定權讓給集團。管理者本身也是集團的構成員，當然也可參加意誌決定。
不過在這以前，管理者必須明白的表示，規定問題範圍，以及意誌決定範圍 的媒介變數。待集團提出這項代替案以後，再從中選擇。管理者隻能以集團的一份子的身份行動，應著必要，可以扮演調整的角色，或者主持者的角色。
（7）管理者允許在一定的界限內讓部下自由的發揮 這乃是最民主的經營 管理。實業界或許比較少見，然而在職業集團，或者在研究集團等機構，管理者真正站在“平等中的平等”立場者，已經司空見慣。以這種領導典型來 說，在決定意誌的過程裏，管理者跟其他人員平等。對於能夠決定意誌者，除了組織全體必須遵守的條例以外，並沒有任何的限製。
以採取全員參加的領導方式來說，就算是集團所下的意誌決定，管理者 也得負起責任。時常採取全員參加方式的管理者，把意誌決定權委讓給部下的場合，必須覺悟到可能發生的危險。
隻要是管理者對部下的能力不曾估計錯誤，危險性即可降至最低限度。 一旦有了良好的意誌決定，再把它付之實施的話，即可大幅度地改善工作環 境。
馬克列卡的理論 如果無視馬克列卡的人類行動理論，那麽，所謂的指導論是無法成立的。 根據馬克列卡的說法，大部分的經營思想如下——勞動者是不喜歡工作的，欲使勞動者工作的話，領班非使用皮鞭與糖果不可——馬克列卡認為這 個概念是錯誤的。他所說的“x 理論”的內容如下：（1）為了達到公司的目標，經營者有責任把企業的各種要素——資金、資 材、機械，以及人的資源等組織化。
（2）關於勞動者方麵，必須妥善的統製他們，管理他們在各方麵的努力， 促進他們的動機，使他們的行為與行動，符合組織的要求。
（3）如果經營者不介入的話，勞動者非但不協力，甚至不理會組織的要 求。所以，必須說服他們，給予合理的報酬，甚至要施以處罰，以為統製。
這些都是經營者的工作。
（4）一般的勞動者生來就有惰性，總是想避免勞動。
（5）一般的勞動者都缺乏野心，不喜歡負責任，因此喜歡有處處為他設想的上司。
（6）一般的勞動者都是自我中心者，對於組織的要求漠然不關心。
（7）一般的勞動者生來具有抵抗變化的特性。
（8）一般的勞動者容易受騙，頭腦又不太靈光，因此，很容易受到煽動。 這些條例所表現的“對勞工的看法”予人一種苛酷的感覺，它們十足地顯露出支配從業員的想法。說來說去，所謂的 x 理論，乃是以報酬與處罰——糖果與皮鞭，為促進動機的主要武器。成功的話，就給予升職、紅利、頭 銜等報酬。至於未達到標準的人，則給予退職，降低職位，不升遷等的處罰。