部下變成吊兒郎當，規律蕩然無存，團結心也幾乎不存在。 自己的單位蒙受損害，管理者何以還能夠為人情所困，以致對部下太寬厚呢？根本上的原因，乃在於部下內心存在著對上司能力的不信任。為了保 護自己，不能過度的信任別人，欲獲得別人的同意，必須付之行動。就是有了弱點，為了克服這個弱點，必須建立管理者本身的自信，再對管理者實施 自我啟發與管理技術的訓練，以便在部下之間確立信賴感。
有時，寬厚的管理者在痛感管轄內無統製時，往往會突然改變方向，變 成嚴厲處分。不過，這種現象不會持久，很快的就會變回“原形”。這兩種突變式的領導方式，對部下來說，是非常難以忍受的。
部下通常有配合管理者的傾向，最好是不要“突變”，即使要改變，也 得緩慢的來。這一點是很重要的。
一般說來，嚴厲的管理者總是比寬厚的管理者多，那是因為——破天荒 第一次扛起領導責任的人，都一致認為嚴厲及獨善是天經地義的事。以致會採取一麵揮舞鞭子，一麵大吼“俺是上司！”的態度。
管理過度嚴厲，將引起部下的怨聲載道。大多數的部下都認為受不了那 種管束。結果，從業員的離職越來越多，公然的不上班，士氣很顯著的低落。
有些嚴厲的管理者，以嚴厲的態度隱藏他的不安。內心感到不踏實的管 理者也會採取這種態度。如果是這種場合的話，管理者必須培養自信心，方能克服這種缺陷。 優秀的領導者，既非好管閑事者，更不是暴君型。部下不會無視於他，但是也不致於懼怕他。能幹的管理者內心踏實而有自信，一直受到部下的尊 敬。隻要熱心的對待部下，就不難獲得部下的協力，而且又能夠維持長久。
——領導者之比較——《無能的領導者》《能幹的領導者》。隻會驅策部下。懂得指導部下。逐漸的叫部下感到不安。喚起部下做事的心。喜歡說“你去幹”。喜歡說“讓咱們來幹”。把工作當成苦差事。把工作當成樂事。處處以權限威脅部下。處處協助部下。老是說“我？？”“我？？”。喜歡說“咱們？？”
在鼓舞動機起因方麵努力管理者有一項千古不變的義務。那就是——有效的利用他所管理的一切 資源，以達到最高的成果。部下正是經營方麵的主要資源。因此，在鼓舞他們的動機起因方麵付出最大的努力，也就是管理者成功與否的關鍵。
自從現代的工業社會開始以來，企業所使用的主要動機起因是金錢。經 營者以付出工資的方式，期待勞動者能盡其最大的努力。如果想更進一步叫他們賣力的話，那就答應勞工增加工資，或者把對方升到薪水高的職位，甚 至給他們紅利。另一方麵，如果勞工不按期待的方式工作，就扣除工資，甚至停止開職。最壞的處置，就是解僱，斷絕勞工的收入。
為了引起勞動者做工的動機，使用金錢的基本想法，不外來自勞動者隻 為金錢工作的既成觀念。事實上，人類必須“流汗賺取麵包”的聖書戒條，長久以來，一直支配著引起動機的理論。
在產業革命初期，甚至在更進一步複雜化的現代，對於生產採用工錢直 付的方式，更強化工錢所引起的動機。工廠的販賣所得，乃是對生產的一種直接報酬。售貨員的傭金，也是直接引起動機的一種，而這一種動機起因， 一直被多數的事務所，以各種不同的形態使用著。這種結構，一直被認為會引起勞工增加生產的刺激力，因為，越是增加生產，勞工所得也會越增加。 如果說，金錢是所有引起動機之物（各種刺激）的佼佼者，那麽，這種動機的結構，將無往而不利，一定會成功。不過，根據以往的經驗，金錢在 引起動機方麵，隻具有某種程度的價值而已。當然啦，金錢對勞工的行動會產生很大的影響，不過，根據行動科學者的研究，金錢並沒有一般人想像中的巨大刺激力。 生產管理者也再三體驗一個事實，那就是——縱然給勞工很多賺錢的機會，但是，這件事並不一定能成為實際增加生產的動機。又如以售貨員來說， 隻要更賣力就能增加收入。然而，有些售貨員卻是不願意那樣做。換言之，引起勞工的動機者，並非隻有金錢而已。
其理由之一，在於勞動者以及所屬集團的關係。工廠使用金錢的增產獎 勵政策，大多數以不成功收場。因為，勞動者不喜歡所謂的“蠻不講理之物”
的緣故。幾乎所有的集團都在生產分配方麵“打馬虎眼”。凡是超過“馬虎 生產量”的人，都會被當成“不講理”，而受到排斥及厭惡。
對於勞動者來說，他們一定會達到上司規定的生產量，然而，就算有增 產多賺工錢的機會，他們也不會特別的賣力。因為對他們來說，集團的壓力，比多賺錢重要多了。
在工廠以外，也有相同的製約。有一部分的公司，一旦被發現有“工蜂” 的話，同事們就會把他叫過來，叮嚀他“別再那樣賣命了？？”
利用金錢引誘，仍然行不通的一個理由是——屬於心理學方麵的理由。 對絕大多數的人來說，一旦達到某種所得水準，他們就會求取生活上另外的一種滿足——對他們來說，這是比金錢更有意義的滿足。
在某一家工廠，勞動工會要求提高 20%的工錢。這個提議被接納，不過， 工廠的負責人發現，星期五以及星期一兩天，很多勞動者不來上班。人事科長詢問幾個勞動者理由，結果，絕大多數的工人回答：我以前耗費五天才做 好的東西，如今隻要四天就可以完成。因此，星期五再也不想工作了。但是，我的收入並沒有減少？？。對於這些人來說，多休息似乎比賺錢重要。
靠傭金生活的售貨員也有相同的情形。這些售貨員一旦達到收入的目標 後，不是放慢工作的步調，就是幹脆放下工作不做。
不過，我並不是說，不能利用金錢引起人們的動機。把金錢跟其他引起 動機之物合併使用，有時能夠發揮很大的效果。但是對一部分作決策的主管來說，以金錢為動機刺激物就不會錯了。
使用金錢為動機刺激物的神話仍然存在，因為即使金錢做為動機刺激物 時沒有什麽效果，但是，一旦跟金錢有關的其他動機刺激物，有效地發生作用時，金錢也會跟著發生作用。
金錢的最大特色，乃是它能夠變成種種的特徵。因為，金錢不但能夠用 來購買必要的東西，以及個人喜歡的物品，同時也能夠象徵價值。像業績、名聲、權力、安全——都屬於有力的動機對象——它們都可以由金錢象徵。 對有些人來說，金錢以及其所象徵之物，為他生活的全部。諸如這種人需作很大的犧牲，冒著危險，長久從事辛苦的工作，不然，就是把豐富的創 造力以及智慧，活用於工作方麵。不管以哪一方麵來說，都是因為工作能換來金錢，他們才肯那樣的賣力。 對其他的人來說，金錢隻具有滿足最低限度的價值，因此，雖然有很多賺錢的機會，他們也不會太熱中，而把注意力集中於其他的事情。 有時，隨著生活的變化，人們會改變對動機對象——金錢——的態度。
有時，寬厚的管理者在痛感管轄內無統製時，往往會突然改變方向，變 成嚴厲處分。不過，這種現象不會持久，很快的就會變回“原形”。這兩種突變式的領導方式，對部下來說，是非常難以忍受的。
部下通常有配合管理者的傾向，最好是不要“突變”，即使要改變，也 得緩慢的來。這一點是很重要的。
一般說來，嚴厲的管理者總是比寬厚的管理者多，那是因為——破天荒 第一次扛起領導責任的人，都一致認為嚴厲及獨善是天經地義的事。以致會採取一麵揮舞鞭子，一麵大吼“俺是上司！”的態度。
管理過度嚴厲，將引起部下的怨聲載道。大多數的部下都認為受不了那 種管束。結果，從業員的離職越來越多，公然的不上班，士氣很顯著的低落。
有些嚴厲的管理者，以嚴厲的態度隱藏他的不安。內心感到不踏實的管 理者也會採取這種態度。如果是這種場合的話，管理者必須培養自信心，方能克服這種缺陷。 優秀的領導者，既非好管閑事者，更不是暴君型。部下不會無視於他，但是也不致於懼怕他。能幹的管理者內心踏實而有自信，一直受到部下的尊 敬。隻要熱心的對待部下，就不難獲得部下的協力，而且又能夠維持長久。
——領導者之比較——《無能的領導者》《能幹的領導者》。隻會驅策部下。懂得指導部下。逐漸的叫部下感到不安。喚起部下做事的心。喜歡說“你去幹”。喜歡說“讓咱們來幹”。把工作當成苦差事。把工作當成樂事。處處以權限威脅部下。處處協助部下。老是說“我？？”“我？？”。喜歡說“咱們？？”
在鼓舞動機起因方麵努力管理者有一項千古不變的義務。那就是——有效的利用他所管理的一切 資源，以達到最高的成果。部下正是經營方麵的主要資源。因此，在鼓舞他們的動機起因方麵付出最大的努力，也就是管理者成功與否的關鍵。
自從現代的工業社會開始以來，企業所使用的主要動機起因是金錢。經 營者以付出工資的方式，期待勞動者能盡其最大的努力。如果想更進一步叫他們賣力的話，那就答應勞工增加工資，或者把對方升到薪水高的職位，甚 至給他們紅利。另一方麵，如果勞工不按期待的方式工作，就扣除工資，甚至停止開職。最壞的處置，就是解僱，斷絕勞工的收入。
為了引起勞動者做工的動機，使用金錢的基本想法，不外來自勞動者隻 為金錢工作的既成觀念。事實上，人類必須“流汗賺取麵包”的聖書戒條，長久以來，一直支配著引起動機的理論。
在產業革命初期，甚至在更進一步複雜化的現代，對於生產採用工錢直 付的方式，更強化工錢所引起的動機。工廠的販賣所得，乃是對生產的一種直接報酬。售貨員的傭金，也是直接引起動機的一種，而這一種動機起因， 一直被多數的事務所，以各種不同的形態使用著。這種結構，一直被認為會引起勞工增加生產的刺激力，因為，越是增加生產，勞工所得也會越增加。 如果說，金錢是所有引起動機之物（各種刺激）的佼佼者，那麽，這種動機的結構，將無往而不利，一定會成功。不過，根據以往的經驗，金錢在 引起動機方麵，隻具有某種程度的價值而已。當然啦，金錢對勞工的行動會產生很大的影響，不過，根據行動科學者的研究，金錢並沒有一般人想像中的巨大刺激力。 生產管理者也再三體驗一個事實，那就是——縱然給勞工很多賺錢的機會，但是，這件事並不一定能成為實際增加生產的動機。又如以售貨員來說， 隻要更賣力就能增加收入。然而，有些售貨員卻是不願意那樣做。換言之，引起勞工的動機者，並非隻有金錢而已。
其理由之一，在於勞動者以及所屬集團的關係。工廠使用金錢的增產獎 勵政策，大多數以不成功收場。因為，勞動者不喜歡所謂的“蠻不講理之物”
的緣故。幾乎所有的集團都在生產分配方麵“打馬虎眼”。凡是超過“馬虎 生產量”的人，都會被當成“不講理”，而受到排斥及厭惡。
對於勞動者來說，他們一定會達到上司規定的生產量，然而，就算有增 產多賺工錢的機會，他們也不會特別的賣力。因為對他們來說，集團的壓力，比多賺錢重要多了。
在工廠以外，也有相同的製約。有一部分的公司，一旦被發現有“工蜂” 的話，同事們就會把他叫過來，叮嚀他“別再那樣賣命了？？”
利用金錢引誘，仍然行不通的一個理由是——屬於心理學方麵的理由。 對絕大多數的人來說，一旦達到某種所得水準，他們就會求取生活上另外的一種滿足——對他們來說，這是比金錢更有意義的滿足。
在某一家工廠，勞動工會要求提高 20%的工錢。這個提議被接納，不過， 工廠的負責人發現，星期五以及星期一兩天，很多勞動者不來上班。人事科長詢問幾個勞動者理由，結果，絕大多數的工人回答：我以前耗費五天才做 好的東西，如今隻要四天就可以完成。因此，星期五再也不想工作了。但是，我的收入並沒有減少？？。對於這些人來說，多休息似乎比賺錢重要。
靠傭金生活的售貨員也有相同的情形。這些售貨員一旦達到收入的目標 後，不是放慢工作的步調，就是幹脆放下工作不做。
不過，我並不是說，不能利用金錢引起人們的動機。把金錢跟其他引起 動機之物合併使用，有時能夠發揮很大的效果。但是對一部分作決策的主管來說，以金錢為動機刺激物就不會錯了。
使用金錢為動機刺激物的神話仍然存在，因為即使金錢做為動機刺激物 時沒有什麽效果，但是，一旦跟金錢有關的其他動機刺激物，有效地發生作用時，金錢也會跟著發生作用。
金錢的最大特色，乃是它能夠變成種種的特徵。因為，金錢不但能夠用 來購買必要的東西，以及個人喜歡的物品，同時也能夠象徵價值。像業績、名聲、權力、安全——都屬於有力的動機對象——它們都可以由金錢象徵。 對有些人來說，金錢以及其所象徵之物，為他生活的全部。諸如這種人需作很大的犧牲，冒著危險，長久從事辛苦的工作，不然，就是把豐富的創 造力以及智慧，活用於工作方麵。不管以哪一方麵來說，都是因為工作能換來金錢，他們才肯那樣的賣力。 對其他的人來說，金錢隻具有滿足最低限度的價值，因此，雖然有很多賺錢的機會，他們也不會太熱中，而把注意力集中於其他的事情。 有時，隨著生活的變化，人們會改變對動機對象——金錢——的態度。