彼德。福特是某大銀行的人事主任，現年 39 歲，晉升得非常快。許多同 事羨慕他的成功、他的活力與他給人的信賴感。近兩、三年來，他在董事會裏擔任重要的任務。他在某一天當中的活動記錄是：早晨八點半：彼德抵達辦公室，比平時早到十五分鍾，但比預定計劃晚 十五分鍾。為了清理辦公桌，他預計七點起床，可惜昨晚因有應酬，以致？？
他幾乎來不及吃早點，他很焦急，交通仍然是那麽擁擠——而且在正式上班 之前還有許多雜事等待他處理呢！他衝上樓，在走廊上對外籍上司點頭打招呼，但卻忽略了向侍者問好。一路上他盼望別遇見同事，以免浪費時間在閑 聊上。
下午一點半：用午餐。距離與人事室同仁開會討論一份獎勵辦法之前還 有半小時可利用。彼德邊用午餐，邊處理備忘錄裏的雜事。唉！由於三個臨時插入的會談，上午就這樣渡過了。第一個會談在九點，為了商議一個職位——“社團計劃負責人”的權責。這個會議僅威靈頓的冗長挑剔就拖了兩個 小時。會議結束時，彼德已經感到頭痛。第二個是與潘。瓦爾頓和約翰。諾瓦拉的會談，較為有趣、不沉悶。會談尚未結束，彼德就匆匆忙忙地趕赴老 板處做周報。
他停下筆稍作休息，放下電話並按摩頸項左側。無疑地，他患了血管風 濕症。他想到今天的後半段——有更多的會談，至少要花兩小時寫信、批閱公文，下班後還要搭車至愛登堡買些晚餐及明天會議中的餐點。沒多少時間 可讓他休息，或者補給點營養。下星期在巴黎將更慘——成功得付出代價！
彼德突然覺得實在很虧待自己。他何必總是如此過度工作呢？就拿準備 明天會議用的餐點來說吧，他可以拒絕呀！事實上，他知道真正的原因——他要事事都在自己的掌握之中，一切都因他而貴，才能顯示出自己的重要性。 他的生活大致如此。這不僅僅增加他的工作量與複雜程度，而且無形中，他還要花心思、施手腕以確保地位。事實上，彼德很不喜歡自己的這一麵。 在總公司的權位爭奪戰中，他是有足夠能力的；但是，難道他喜歡這樣過日子嗎？他原可活在沒有嘲笑、爭戰、算計、秘密？？之中呀！
偶而他停下腳步，思索這個問題時，不禁感到渾身不自在。好在他所做 過的事情，其實並不是那麽重要，那隻不過是自我表現罷了。它們究竟實現了自己或別人的哪些成就呢？這世界是否真的因而更好呢？有時他真希望時 光倒流，從頭開始。
別人並未走同樣的路，接觸麵不同，自然無法體會他的感受。他自問：“你的精神一直緊崩著，你有閑暇放鬆、開玩笑嗎？” 另外，他明白年輕人會成長，不再那麽依賴他。自從佩蒂回來之後，她顯得對事業那麽有興趣，他們的關注焦點一致的情況已經愈來愈少了。 下午兩點：彼德將用剩的午餐倒進垃圾桶，穿上外衣拿起紙筆，走向 202室。 好了，現在你已知道大概情形。彼德。福特在許多方麵可算得上是成功的，但在生活上卻不理想。在我們當中像他這樣每天像崩緊的發條一樣的人 多得很，一部分由於你自我推動，一部分由於周圍——如同事、老闆、顧客、委託人？？的需求。假如彼德不趕快停止，也許會有某些其它因素促使他停 止。但是他怎能打破這個長期累積的，人為造成的現狀呢？
從彼德身上你看到幾分自己呢？這就是由外界看自身，去留意個案主角 是如何掉進陷阱與錯誤之中（雖然你也看到他的同事給他很高的評價，但是他的家人又是持著怎樣的想法呢？）。所以，你是否了解你自己呢？你對你 自身以及周圍的事情處理得如何？
像這樣的過程，由自身出發，進入周圍，影響他人，再反過來接受他們 的反饋並學習，因而又回到自身；由內而外與由外而內的交替發展，是個內外並重的學習管理法。
我們剛談到內在與外在世界，並強調它們之間不可分解的關聯，這種關 聯關係，無論是內在世界或外在世界，都是非常重要的。這正如同單麵硬幣不存在一般，你不能說那一部分比較重要，它們必須是同時存在的。也就是 說內在的與外在的都是一樣重要。我們可稱它為同步思考法。
這個同步思考法以“皆”來取代“或”，有很深的含意。例如，考慮管 理問題：舊式經營法把注意力集中於外在世界，專注於經濟學、商業、市場等等的模式與理論。甚至談到人時，重點也幾乎完全擺在別人身上，他們的 動機是什麽？什麽原則造成他們這樣？？等。有多少管理課程會留點空間探討“我自己，我的動機，什麽原因造成我如此，假如我是個顧客將會如何呢？”
不僅管理課程的內容，甚至它的過程，也一樣把注意力集中於外在世界。 幾乎所有管理教學過程都採用一些已處理、易消化的填鴨知識。
傳統保守的管理法則將心力集中於外在世界，其實是阻礙我們學習的。 它所運用的方法無法達到內外互動。這就是雷格。雷文斯所謂的“經驗神話論”。由此引發出種種對創造與學習的限製。
限製一，我們已養成盲目崇拜與依賴一些隻不過擁有盔甲在身的所謂專 家，也讓我們在事情弄糟時更能找到漂亮的藉口。（這是由於許多專家隻提供最後的服務。而其提供意見又取決於何類專家，其間之差別真是驚人。如：奶品工業、電路板、人造奶油工業、或生態學等領域的專家，可說是各言其 道。）
因此，在這新紀元裏，我們必須自我授權，由實際的行動中學習，必須 有自信並能自我思考。當然，我們也得從別人那兒尋求信息（但不是勸告）。
我們也會與別人共事，但仍得由自己決定事情，並且對自己負責。波羅。弗 瑞爾說：“教育是要使人免於受製於人。自我管理就是要使人自由——使我們自身與組織免除於那長期的膏藥。”
自我管理的另一要點是自我授權——當然，隨權力而來的就是責任，你 有責任有效地獲取、使用它。沒有任何人告訴你，使用自我管理會使生活更舒服。事實上，有時卻是正好相反呢？
舊式管理法的另一特質是它鼓勵我們依賴過去的角色模型。因此，柯勒 內爾。渥維克把軍中的命令與衡量模式帶到工業上來。包括近年來承認東方文明在內的多數有關管理方麵的書籍，都建立在手工製造業的組織模式上， 它們忽視了近來在經濟發展上它已淪為次要了。再者，實際上所有管理的書籍均由男性著述，而勞動力中卻包含有大量的女性。
這並非輕視過去的知識與智慧，但仔細思量其實質，正如彼德的例子一 樣，似乎隻是顯現他人的感受罷了。我們並非提倡鑽牛角尖，也非貶低前人的定理，更非壓抑知識。而是希望發展出更強有力、更令人喜愛的新傳統， 這得由自我發現著手。讓我們大略描述其輪廓吧！
在這裏，我們已提出同步思考法來表明兩者不可缺少的重要性。因此， 我們將集中注意力於：。內外在並重，兩者不可分，不可將其視為各自獨立……考慮管理自身與周圍時，也是兩者不可分。能經營自身，才能經營周 圍；同樣地，能經營周圍才能經營自身……同時考慮自身與他人的感受……理論與實務並重。由實際生活中產生問題，進一步產生解決問題的辦 法，並再度印證於生活之中。
他幾乎來不及吃早點，他很焦急，交通仍然是那麽擁擠——而且在正式上班 之前還有許多雜事等待他處理呢！他衝上樓，在走廊上對外籍上司點頭打招呼，但卻忽略了向侍者問好。一路上他盼望別遇見同事，以免浪費時間在閑 聊上。
下午一點半：用午餐。距離與人事室同仁開會討論一份獎勵辦法之前還 有半小時可利用。彼德邊用午餐，邊處理備忘錄裏的雜事。唉！由於三個臨時插入的會談，上午就這樣渡過了。第一個會談在九點，為了商議一個職位——“社團計劃負責人”的權責。這個會議僅威靈頓的冗長挑剔就拖了兩個 小時。會議結束時，彼德已經感到頭痛。第二個是與潘。瓦爾頓和約翰。諾瓦拉的會談，較為有趣、不沉悶。會談尚未結束，彼德就匆匆忙忙地趕赴老 板處做周報。
他停下筆稍作休息，放下電話並按摩頸項左側。無疑地，他患了血管風 濕症。他想到今天的後半段——有更多的會談，至少要花兩小時寫信、批閱公文，下班後還要搭車至愛登堡買些晚餐及明天會議中的餐點。沒多少時間 可讓他休息，或者補給點營養。下星期在巴黎將更慘——成功得付出代價！
彼德突然覺得實在很虧待自己。他何必總是如此過度工作呢？就拿準備 明天會議用的餐點來說吧，他可以拒絕呀！事實上，他知道真正的原因——他要事事都在自己的掌握之中，一切都因他而貴，才能顯示出自己的重要性。 他的生活大致如此。這不僅僅增加他的工作量與複雜程度，而且無形中，他還要花心思、施手腕以確保地位。事實上，彼德很不喜歡自己的這一麵。 在總公司的權位爭奪戰中，他是有足夠能力的；但是，難道他喜歡這樣過日子嗎？他原可活在沒有嘲笑、爭戰、算計、秘密？？之中呀！
偶而他停下腳步，思索這個問題時，不禁感到渾身不自在。好在他所做 過的事情，其實並不是那麽重要，那隻不過是自我表現罷了。它們究竟實現了自己或別人的哪些成就呢？這世界是否真的因而更好呢？有時他真希望時 光倒流，從頭開始。
別人並未走同樣的路，接觸麵不同，自然無法體會他的感受。他自問：“你的精神一直緊崩著，你有閑暇放鬆、開玩笑嗎？” 另外，他明白年輕人會成長，不再那麽依賴他。自從佩蒂回來之後，她顯得對事業那麽有興趣，他們的關注焦點一致的情況已經愈來愈少了。 下午兩點：彼德將用剩的午餐倒進垃圾桶，穿上外衣拿起紙筆，走向 202室。 好了，現在你已知道大概情形。彼德。福特在許多方麵可算得上是成功的，但在生活上卻不理想。在我們當中像他這樣每天像崩緊的發條一樣的人 多得很，一部分由於你自我推動，一部分由於周圍——如同事、老闆、顧客、委託人？？的需求。假如彼德不趕快停止，也許會有某些其它因素促使他停 止。但是他怎能打破這個長期累積的，人為造成的現狀呢？
從彼德身上你看到幾分自己呢？這就是由外界看自身，去留意個案主角 是如何掉進陷阱與錯誤之中（雖然你也看到他的同事給他很高的評價，但是他的家人又是持著怎樣的想法呢？）。所以，你是否了解你自己呢？你對你 自身以及周圍的事情處理得如何？
像這樣的過程，由自身出發，進入周圍，影響他人，再反過來接受他們 的反饋並學習，因而又回到自身；由內而外與由外而內的交替發展，是個內外並重的學習管理法。
我們剛談到內在與外在世界，並強調它們之間不可分解的關聯，這種關 聯關係，無論是內在世界或外在世界，都是非常重要的。這正如同單麵硬幣不存在一般，你不能說那一部分比較重要，它們必須是同時存在的。也就是 說內在的與外在的都是一樣重要。我們可稱它為同步思考法。
這個同步思考法以“皆”來取代“或”，有很深的含意。例如，考慮管 理問題：舊式經營法把注意力集中於外在世界，專注於經濟學、商業、市場等等的模式與理論。甚至談到人時，重點也幾乎完全擺在別人身上，他們的 動機是什麽？什麽原則造成他們這樣？？等。有多少管理課程會留點空間探討“我自己，我的動機，什麽原因造成我如此，假如我是個顧客將會如何呢？”
不僅管理課程的內容，甚至它的過程，也一樣把注意力集中於外在世界。 幾乎所有管理教學過程都採用一些已處理、易消化的填鴨知識。
傳統保守的管理法則將心力集中於外在世界，其實是阻礙我們學習的。 它所運用的方法無法達到內外互動。這就是雷格。雷文斯所謂的“經驗神話論”。由此引發出種種對創造與學習的限製。
限製一，我們已養成盲目崇拜與依賴一些隻不過擁有盔甲在身的所謂專 家，也讓我們在事情弄糟時更能找到漂亮的藉口。（這是由於許多專家隻提供最後的服務。而其提供意見又取決於何類專家，其間之差別真是驚人。如：奶品工業、電路板、人造奶油工業、或生態學等領域的專家，可說是各言其 道。）
因此，在這新紀元裏，我們必須自我授權，由實際的行動中學習，必須 有自信並能自我思考。當然，我們也得從別人那兒尋求信息（但不是勸告）。
我們也會與別人共事，但仍得由自己決定事情，並且對自己負責。波羅。弗 瑞爾說：“教育是要使人免於受製於人。自我管理就是要使人自由——使我們自身與組織免除於那長期的膏藥。”
自我管理的另一要點是自我授權——當然，隨權力而來的就是責任，你 有責任有效地獲取、使用它。沒有任何人告訴你，使用自我管理會使生活更舒服。事實上，有時卻是正好相反呢？
舊式管理法的另一特質是它鼓勵我們依賴過去的角色模型。因此，柯勒 內爾。渥維克把軍中的命令與衡量模式帶到工業上來。包括近年來承認東方文明在內的多數有關管理方麵的書籍，都建立在手工製造業的組織模式上， 它們忽視了近來在經濟發展上它已淪為次要了。再者，實際上所有管理的書籍均由男性著述，而勞動力中卻包含有大量的女性。
這並非輕視過去的知識與智慧，但仔細思量其實質，正如彼德的例子一 樣，似乎隻是顯現他人的感受罷了。我們並非提倡鑽牛角尖，也非貶低前人的定理，更非壓抑知識。而是希望發展出更強有力、更令人喜愛的新傳統， 這得由自我發現著手。讓我們大略描述其輪廓吧！
在這裏，我們已提出同步思考法來表明兩者不可缺少的重要性。因此， 我們將集中注意力於：。內外在並重，兩者不可分，不可將其視為各自獨立……考慮管理自身與周圍時，也是兩者不可分。能經營自身，才能經營周 圍；同樣地，能經營周圍才能經營自身……同時考慮自身與他人的感受……理論與實務並重。由實際生活中產生問題，進一步產生解決問題的辦 法，並再度印證於生活之中。