如果我們再仔細觀察他們平時如何處理每天的工作的話，就會看到一個 有趣的現象：他們兩人都有意的抹殺自己過去的成就。
在羅夫 34 歲時，他的公司為了擴展業務，要到德州設立工廠，這個重任 就落在羅夫和其他 3 個資深的經理人身上，他們要負責監督、管理整個計劃。
由於事前市場調查顯示，一旦工廠落成，將會有極大的利益回收，所以羅夫 摩拳擦掌，預備一試身手，他說：“市場就在此，我們要好好努力，把所有的產品都賣出去。”他對自己能入選為這計劃的負責人之一感到光榮，並誠惶誠恐地工作，因為其他的負責人，年紀至少都比他大上 15 歲。 這個計劃可說十分龐大，光是工程就進行了兩年——比原計劃多了 3 個月，這是因為某些建材暫時缺貨的緣故；而又因為通貨膨脹的原因，預算也 稍微超出原來的計劃，不過，最後總算大功告成。而訓練新進人員操縱機械 又多花了他們6 個月的時間，羅夫說：“要找出適合的人才來做適當的工作， 才是最麻煩的事，我們曾雇用一位經理，但他第一天來上班就喝醉了酒，想想看！喝醉酒，這會把一切都弄得完蛋！”
不用說，這個計劃花了羅夫 3 年，時間也不算短了，但除了時間之外， 羅夫還花了無窮的精力在上麵，他常常熬夜，不眠不休地工作，到最後計劃快完成時，他高興的說：“我現在對整個流程都了解了，從有機反應機械裝 置，到整個資金運轉都會了。”等到計劃完成後，羅夫卻不稍事休息，馬不停蹄地又去忙別的事，因為在這 3 年中，他也還在進行其他的計劃，既然這 個計劃已告結束，他已開始費心在他的新計劃上了。
5 年後，羅夫 42 歲了，我們問他如何評估自己對這公司的建樹。“我的 建樹？”想了半天，他答說：“沒有什麽特別的建樹啊！也許過幾年，我才可以真正稱得上對公司有什麽建樹吧！但到目前為止，實在沒有什麽，除了 上禮拜公司又升了我一級罷了。”
他是謙虛呢？還是有健忘症？如果光看這個例子，我們免不了會下這兩 種結論。羅夫的同事都認為他是公司的大功臣，除了上述的建廠計劃外，他們還可以對羅夫舉出至少一打以上的大功，他們的副總裁還認為不止於此 呢！
喬依絲的情況也是如此。當她 37 歲時，有一天恰巧碰到高中的一位老同 學，兩人便寒喧起來，她問那位同學現在在做什麽，他答：“我在銷售辦公用具。”他們站在一起談了 20 分鍾。
這次的談話一直縈繞在她耳際，她很高興聽到那些和她一起長大的老友 的消息。“我和班上的同學都失去了聯絡，但他卻對他們的行蹤瞭若指掌，因為他參加了同學會，而我連什麽時候舉行同學會都不知道，就是知道，也 沒有空去。”
除此而外，還有一個理由使她難忘這次的談話。她說：“他提到包裝對 他們那一行的重要性，例如一包內該裝多少東西等等的問題。”他的話引起了她的興趣，因為她發現，不隻是她自己的公司，甚至整個工商業界都忽略 了這個問題。“辦公文具公司和藥廠，在這方麵都先我們一步。我們隻會大批的賣給各大公司，或分成一小包一小包的零售。”而她同學的話給了她新 的靈感，那就是“小量包裝”。
接下來的兩年，她逐一審視自己管轄範圍內的產品，“其中有一些是別 的公司以專有標籤為我們生產的。”她說，但其他由自己公司直接生產的產品，她都逐一檢查過，看是否能在包裝方麵做點改善。老闆已同意她的做法， 並派了兩名生產人員來協助她。
她開始動手以後說：“這並不難，我們把 12 瓶分為一組，裝在小紙箱裏——就像一打汽水的包裝法那樣。整個箱子的長寬高分別為 3×5×12 英寸， 這樣看起來清慡多了，也比較容易購買、存放。”對她來說，這兩年中，最叫她感到心焦的時候，就是在新包裝推出，等待顧客反應的時刻了。在開結 果研討會，比較訂單多寡的前幾個小時裏，她很不安地等著，生怕一切都隻 是徒勞而已。
結果卻證明她的構想在市場上大獲全勝，而且銷售情形也維持數年不 衰，喬依絲原本害怕消費者隻是為了一時新奇才買他們“小量包裝”的產品，她更怕這種“小量包裝”的產品會奪去自己公司的批發市場，現在，一切都 證明是多慮了。該公司的銷售經理在第二次會中說：“這隻會打擊我們的競爭對方，因為現在顧客比以前貯存了更多我們的產品。”老闆非常滿意，而 且到現在都還記得喬依絲的功勞。
唯一忘記這件大功的，反而是喬依絲本人。在五年後，我們問喬依絲她 如何評估自己的成就，她沉思後說：“談不上什麽成就，我隻是東做一點、西做一點，盡我的職責而已。”
是健忘？還是謙虛？這兩種說法都不對，我們得再舉幾個例子，才能看 出這種人的基本問題在那裏。這種人可分為完全不同的兩群。
什麽時候才能休息？ 藍領勞工階級通常的工作型態是成群結隊、聽命於人的，也就是說，一群勞工為了某個特定的目的，例如蓋高樓大廈等等，會聚在一起工作一段時 間。而另一方麵，白領階級的工作則強調個人獨創性。白領階級工作時，旁邊沒有、也不可能有一大群人盯著，他主要的工作是勞心，而不是勞力，而 且在大部分的時候，都看不到什麽成果。勞心的工作，既不像砌磚蓋瓦那樣是可見的，其成果也不像生產線出來的商品一樣標準化，因為心智較肉體來 得抽象，其成果也較難以掌握。
勞心的工作，比較不容易培養同事間的感情。兩個並排工作的油漆匠， 可以一邊油漆，一邊聊天，因為他們的工作隻要求他們用手，而不是用腦，手上雖忙，嘴巴卻可以不停。但勞心者就不能如此，如果兩個辦公桌相鄰的 人不停地聊天說笑，工作量必會大受影響，想要邊作事、邊聊天，對他們來說，簡直是不可能的。
勞心的工作給人較大的工作自由，讓人按照自己的計劃工作，而且他們 的工作也較勞力者有連接性，也許同時有幾個不同的計劃要進行，但這些計劃相互之間卻有些關聯，分界也不很清楚。我們所訪問的一位園丁把勞心、 勞力工作最大的不同，描述得很清楚，他說：“如果我是坐辦公室的人，一定會搞不清楚，什麽時候可以喝杯啤酒，放鬆一下。我看我要不是整天喝得 醉醺醺（因為很多小計劃都已完成），就是一點酒也不敢碰，一點輕鬆的時間都沒有（因為計劃間都相互有關聯，容易攪在一起）。”醫生、牙醫、律 師，以及各種專業人員都該了解這種情況，因為這就是他們生活的寫照。他們處理一個接一個的病例或案子，或者接下幾個不同的計劃，然而這些表麵 上似乎沒有關聯的案情或計劃，從另一方麵看卻以某種方式一一銜接，有其連續性，其中任何一小件的成功，從他們職業的觀點來看，都不很重要。
這就是羅夫和喬依絲無法找到一個計劃的另一個計劃分際之處的部分原 因，基本上，他們不能在每件工作完成後都喝一杯輕鬆一下，所以也就容易忘懷自己已有的成果。
在羅夫 34 歲時，他的公司為了擴展業務，要到德州設立工廠，這個重任 就落在羅夫和其他 3 個資深的經理人身上，他們要負責監督、管理整個計劃。
由於事前市場調查顯示，一旦工廠落成，將會有極大的利益回收，所以羅夫 摩拳擦掌，預備一試身手，他說：“市場就在此，我們要好好努力，把所有的產品都賣出去。”他對自己能入選為這計劃的負責人之一感到光榮，並誠惶誠恐地工作，因為其他的負責人，年紀至少都比他大上 15 歲。 這個計劃可說十分龐大，光是工程就進行了兩年——比原計劃多了 3 個月，這是因為某些建材暫時缺貨的緣故；而又因為通貨膨脹的原因，預算也 稍微超出原來的計劃，不過，最後總算大功告成。而訓練新進人員操縱機械 又多花了他們6 個月的時間，羅夫說：“要找出適合的人才來做適當的工作， 才是最麻煩的事，我們曾雇用一位經理，但他第一天來上班就喝醉了酒，想想看！喝醉酒，這會把一切都弄得完蛋！”
不用說，這個計劃花了羅夫 3 年，時間也不算短了，但除了時間之外， 羅夫還花了無窮的精力在上麵，他常常熬夜，不眠不休地工作，到最後計劃快完成時，他高興的說：“我現在對整個流程都了解了，從有機反應機械裝 置，到整個資金運轉都會了。”等到計劃完成後，羅夫卻不稍事休息，馬不停蹄地又去忙別的事，因為在這 3 年中，他也還在進行其他的計劃，既然這 個計劃已告結束，他已開始費心在他的新計劃上了。
5 年後，羅夫 42 歲了，我們問他如何評估自己對這公司的建樹。“我的 建樹？”想了半天，他答說：“沒有什麽特別的建樹啊！也許過幾年，我才可以真正稱得上對公司有什麽建樹吧！但到目前為止，實在沒有什麽，除了 上禮拜公司又升了我一級罷了。”
他是謙虛呢？還是有健忘症？如果光看這個例子，我們免不了會下這兩 種結論。羅夫的同事都認為他是公司的大功臣，除了上述的建廠計劃外，他們還可以對羅夫舉出至少一打以上的大功，他們的副總裁還認為不止於此 呢！
喬依絲的情況也是如此。當她 37 歲時，有一天恰巧碰到高中的一位老同 學，兩人便寒喧起來，她問那位同學現在在做什麽，他答：“我在銷售辦公用具。”他們站在一起談了 20 分鍾。
這次的談話一直縈繞在她耳際，她很高興聽到那些和她一起長大的老友 的消息。“我和班上的同學都失去了聯絡，但他卻對他們的行蹤瞭若指掌，因為他參加了同學會，而我連什麽時候舉行同學會都不知道，就是知道，也 沒有空去。”
除此而外，還有一個理由使她難忘這次的談話。她說：“他提到包裝對 他們那一行的重要性，例如一包內該裝多少東西等等的問題。”他的話引起了她的興趣，因為她發現，不隻是她自己的公司，甚至整個工商業界都忽略 了這個問題。“辦公文具公司和藥廠，在這方麵都先我們一步。我們隻會大批的賣給各大公司，或分成一小包一小包的零售。”而她同學的話給了她新 的靈感，那就是“小量包裝”。
接下來的兩年，她逐一審視自己管轄範圍內的產品，“其中有一些是別 的公司以專有標籤為我們生產的。”她說，但其他由自己公司直接生產的產品，她都逐一檢查過，看是否能在包裝方麵做點改善。老闆已同意她的做法， 並派了兩名生產人員來協助她。
她開始動手以後說：“這並不難，我們把 12 瓶分為一組，裝在小紙箱裏——就像一打汽水的包裝法那樣。整個箱子的長寬高分別為 3×5×12 英寸， 這樣看起來清慡多了，也比較容易購買、存放。”對她來說，這兩年中，最叫她感到心焦的時候，就是在新包裝推出，等待顧客反應的時刻了。在開結 果研討會，比較訂單多寡的前幾個小時裏，她很不安地等著，生怕一切都隻 是徒勞而已。
結果卻證明她的構想在市場上大獲全勝，而且銷售情形也維持數年不 衰，喬依絲原本害怕消費者隻是為了一時新奇才買他們“小量包裝”的產品，她更怕這種“小量包裝”的產品會奪去自己公司的批發市場，現在，一切都 證明是多慮了。該公司的銷售經理在第二次會中說：“這隻會打擊我們的競爭對方，因為現在顧客比以前貯存了更多我們的產品。”老闆非常滿意，而 且到現在都還記得喬依絲的功勞。
唯一忘記這件大功的，反而是喬依絲本人。在五年後，我們問喬依絲她 如何評估自己的成就，她沉思後說：“談不上什麽成就，我隻是東做一點、西做一點，盡我的職責而已。”
是健忘？還是謙虛？這兩種說法都不對，我們得再舉幾個例子，才能看 出這種人的基本問題在那裏。這種人可分為完全不同的兩群。
什麽時候才能休息？ 藍領勞工階級通常的工作型態是成群結隊、聽命於人的，也就是說，一群勞工為了某個特定的目的，例如蓋高樓大廈等等，會聚在一起工作一段時 間。而另一方麵，白領階級的工作則強調個人獨創性。白領階級工作時，旁邊沒有、也不可能有一大群人盯著，他主要的工作是勞心，而不是勞力，而 且在大部分的時候，都看不到什麽成果。勞心的工作，既不像砌磚蓋瓦那樣是可見的，其成果也不像生產線出來的商品一樣標準化，因為心智較肉體來 得抽象，其成果也較難以掌握。
勞心的工作，比較不容易培養同事間的感情。兩個並排工作的油漆匠， 可以一邊油漆，一邊聊天，因為他們的工作隻要求他們用手，而不是用腦，手上雖忙，嘴巴卻可以不停。但勞心者就不能如此，如果兩個辦公桌相鄰的 人不停地聊天說笑，工作量必會大受影響，想要邊作事、邊聊天，對他們來說，簡直是不可能的。
勞心的工作給人較大的工作自由，讓人按照自己的計劃工作，而且他們 的工作也較勞力者有連接性，也許同時有幾個不同的計劃要進行，但這些計劃相互之間卻有些關聯，分界也不很清楚。我們所訪問的一位園丁把勞心、 勞力工作最大的不同，描述得很清楚，他說：“如果我是坐辦公室的人，一定會搞不清楚，什麽時候可以喝杯啤酒，放鬆一下。我看我要不是整天喝得 醉醺醺（因為很多小計劃都已完成），就是一點酒也不敢碰，一點輕鬆的時間都沒有（因為計劃間都相互有關聯，容易攪在一起）。”醫生、牙醫、律 師，以及各種專業人員都該了解這種情況，因為這就是他們生活的寫照。他們處理一個接一個的病例或案子，或者接下幾個不同的計劃，然而這些表麵 上似乎沒有關聯的案情或計劃，從另一方麵看卻以某種方式一一銜接，有其連續性，其中任何一小件的成功，從他們職業的觀點來看，都不很重要。
這就是羅夫和喬依絲無法找到一個計劃的另一個計劃分際之處的部分原 因，基本上，他們不能在每件工作完成後都喝一杯輕鬆一下，所以也就容易忘懷自己已有的成果。