“自從我到這兒，我對許多事情的做法都不是很滿意，”在一個還有其 他六人出席的會議中，赫伯突然對愛麗絲說。他顯然一直在觀察該部門的程序和人事，並且忍住不說，現在他認為改革的時機已經成熟了。“我們比不 上我們的競爭對手，我們需要更好的人——更犀利、更有衝勁；和其他的對手比起來，我們簡直就是老古董。”
他的話令愛麗絲局促不安。赫伯看起來像是對在座的所有的人說話，他 的目光向四方掃she，但愛麗絲卻覺得這些話是衝著她而來。在組織層級上，她隻比他低一級，且又負責這裏日常一切的運作。如同她所說的：“如果這 裏的事情辦不好，不是我的錯，還會是誰的？”
第二件令她非常困擾的事，他的遣詞用句和她往日的大同小異。在過去 的數年當中，愛麗絲不斷的使用“最先進的”和“全新的、昨天才創造出來的，”等措詞。在她看來，赫伯不但剽竊她的措詞，更把箭頭整個指向她。
“你想想看當時我是什麽滋味？”她神經質的說。 聽到別人用自己的話攻擊自己，愛麗絲心中所感受到的不快遠比不上她接連聽到的建議。赫伯召開會議的目的不隻在批評，他更要有實際的行動。
“你必須要想辦法換掉你所用的一些人——因為我們沒有打算找更多的 人，”他堅定的說。“我們需要一些行銷上的能手，真正有衝勁、有悟性的 那一種人。”
這些話令愛麗絲頭暈目眩。這些年來，她最擔心的就是年輕聰明的助手 會跑到她前麵。在試用了若幹方法之後，她終於找到了一種可以讓她擁有相當安全感的方式：當部屬的提案被拒絕時，她做“好人”，而讓老闆扮演“壞 人”的角色。
現在老闆卻要她放棄這個行之有效的方法，她不禁又急又氣。“我不能 告訴他我不願這麽做，”她對我們說，表現出從未有過的焦慮。“他會把我開除，我的意思是，我不能直截了當的說‘不’，而我也不能雇用比以前更 差的人，他對每個人都瞭若指掌。”
從愛麗絲 40 歲開始，同時來自上下的壓力就一直存在，現在更似乎已經 到了她無法控製的地步。事實上，眼前已分不清楚到底她比較在乎上麵或者是下麵的人覺得她能力不足。“赫伯並不看重我，”她神經緊張的說。什麽 原因使她產生這個結論呢？因為，如果他覺得她做得夠好，就不會要她換一批比較優秀的人。“他說‘把那些沒用的傢夥換掉，’但是他真正指的是誰？ 或者就是我，我不敢確定。”
另一方麵，要她雇用有“火車頭”般衝勁的員工，更讓她憂心忡忡。“我 們要的是超級巨星，我不是這一類型的人，”她毫不遲疑的坦承，一旦高階管理人知道新進人員當中有超級巨星存在，就會讓他“像跳蛙般的超越過她， 仿佛她站在原地不動似的”。像蓋瑞一樣，她被要求參與執行自己的死刑。
在未來的 4 年中，蓋瑞和愛麗絲處在一種焦躁的狀態。他們盡量把工作 做好，但是從 40 歲起就緊跟著他們的焦慮卻如影隨形，始終揮之不去。就在這種情形下，他們邁入 50 大關。
愛麗絲還是照著赫伯的話做了，不過當她開除第一個人時，已經是八個 月以後的事。“真正傑出的人很難找，”她不斷的對赫伯重複說明。當她雇用了第二個新人時，中間又已經過了一年。
這時候的蓋瑞也學會了使上下都動彈不得的“推拖拉”技巧。舉例來說， 他讓大家知道除非一件工作已經完成，否則他無法做另外一件。“你是知道的，”他振振有詞的說，“我沒辦法忍受事情隻做到一半就丟下來；而我又 不能要求那些年輕人拚命趕工，他們會亂成一團的。”
這種方法的確有效。蓋瑞 50 歲時自己坦承地說：“這種方法幫我躲過許 多事情。除了我以外，沒有人知道我部門裏的情況。”這種障眼法是他 40年前不屑一顧的，然而多年來的自我保衛戰，已使他變得委曲迂迴，這在以 前的他看來是最可憎不過的了。
隻有一點沒變：50 歲時他們仍保有和以往一樣的野心，也仍極力爭取任 何可能的注意和讚美，在他們同事的眼中，他們較 35 歲時更具有競爭力。盡管他們頻頻的對上司、下屬以及同僚展開戰爭，然而前後 15 年間，他們在升 遷和待遇上並無多少斬獲。
其中的理由不難想像。當愛麗絲 50 歲時，赫伯離開 6 年的公司請他回去 做總裁，赫伯毫不猶豫的答應了。他一離開愛麗絲服務的公司，我們立即展開了一係列的訪問，“如果有些事你可以重新來過的話，你會採取什麽不同 的舉動？”我們問他。回答中最重要的一點，是他在臨走前向其他資深行政人員所提過的：“我會開除愛麗絲，她不配坐那個位置。”蓋瑞的情況也差 不多，當他的直屬上司對朋友提及他時，“蓋瑞？他是個沒用的東西，對任何事都怕得要死。他已經沒有什麽希望了。”
早明白自己的問題
人們愈早明白自己的問題，對自己就愈有利。所有的證據顯示，人們一 旦在企業生活中的舉止有所偏差，非及早回頭不可，否則錯誤日漸加深，回 頭愈不容易。
在過去的社會裏，跟不上時代的腳步似乎不是件什麽大不了的事，因為 當時的企業環境並不像現在那麽富競爭性。時至今日，對每個企業而言，能夠長久維持生存已經不容易，更別提要擁有相當的市場占有率及豐厚的利潤 了。
雖然蓋瑞和愛麗絲已努力掩飾，然而他們終究無法逃避 40 歲的人所最易 遭受到的事業障礙：缺乏動力。他們不但不能找出病因，對症下藥，反而變得急躁難安。這種治標不治本的做法，使得情況更趨惡劣。
在後麵我們將討論，他們一開始時就應採取怎樣的措施，來預防問題的 發生。
忍受寂寞蓋瑞和愛麗絲在 19 歲時對電腦就已經相當了解。他們生長在電腦業快速 成長的時代；沒多久，電腦已成為辦公室裏最重要的景觀，並成為大多數企業日常運作的一部分。
然而在 40 歲以前，蓋瑞和愛麗絲從來不覺得電腦對他們是一種威脅，他 們甚至覺得十分有趣。在這種情況下，到底是什麽因素使他們對電腦的態度有了急劇的轉變呢？隻是因為他們年紀大了嗎？事情並沒有那麽單純，因為 在我們調查的對象中，也有許多 40 歲的人，並未感受到這種令蓋瑞和愛麗絲整日惶惶不安的恐懼和焦慮。
害怕電腦取而代之
在比較這種個別差異之前，我們必須先探討一件事：這些人害怕自己的 工作被電腦取代的程度有多大？“自動化”對他們會構成什麽樣的威脅？
探討這個問題的理由是因為我們知道，人們恐懼電腦的程度和他們失去 方向感的程度成正比。
當蓋瑞和愛麗絲二三十歲的時候，他們的企業生活充滿了目標，他們知 道自己喜歡做的事，想去的地方，以及到達目的地後所該做的事。然而到了40 歲時，他們卻突然失去了明確的方向感，害怕被淘汰的焦慮也在這裏襲上 他們的心頭。現在我們知道，這種焦慮感正是問題的前兆。
他的話令愛麗絲局促不安。赫伯看起來像是對在座的所有的人說話，他 的目光向四方掃she，但愛麗絲卻覺得這些話是衝著她而來。在組織層級上，她隻比他低一級，且又負責這裏日常一切的運作。如同她所說的：“如果這 裏的事情辦不好，不是我的錯，還會是誰的？”
第二件令她非常困擾的事，他的遣詞用句和她往日的大同小異。在過去 的數年當中，愛麗絲不斷的使用“最先進的”和“全新的、昨天才創造出來的，”等措詞。在她看來，赫伯不但剽竊她的措詞，更把箭頭整個指向她。
“你想想看當時我是什麽滋味？”她神經質的說。 聽到別人用自己的話攻擊自己，愛麗絲心中所感受到的不快遠比不上她接連聽到的建議。赫伯召開會議的目的不隻在批評，他更要有實際的行動。
“你必須要想辦法換掉你所用的一些人——因為我們沒有打算找更多的 人，”他堅定的說。“我們需要一些行銷上的能手，真正有衝勁、有悟性的 那一種人。”
這些話令愛麗絲頭暈目眩。這些年來，她最擔心的就是年輕聰明的助手 會跑到她前麵。在試用了若幹方法之後，她終於找到了一種可以讓她擁有相當安全感的方式：當部屬的提案被拒絕時，她做“好人”，而讓老闆扮演“壞 人”的角色。
現在老闆卻要她放棄這個行之有效的方法，她不禁又急又氣。“我不能 告訴他我不願這麽做，”她對我們說，表現出從未有過的焦慮。“他會把我開除，我的意思是，我不能直截了當的說‘不’，而我也不能雇用比以前更 差的人，他對每個人都瞭若指掌。”
從愛麗絲 40 歲開始，同時來自上下的壓力就一直存在，現在更似乎已經 到了她無法控製的地步。事實上，眼前已分不清楚到底她比較在乎上麵或者是下麵的人覺得她能力不足。“赫伯並不看重我，”她神經緊張的說。什麽 原因使她產生這個結論呢？因為，如果他覺得她做得夠好，就不會要她換一批比較優秀的人。“他說‘把那些沒用的傢夥換掉，’但是他真正指的是誰？ 或者就是我，我不敢確定。”
另一方麵，要她雇用有“火車頭”般衝勁的員工，更讓她憂心忡忡。“我 們要的是超級巨星，我不是這一類型的人，”她毫不遲疑的坦承，一旦高階管理人知道新進人員當中有超級巨星存在，就會讓他“像跳蛙般的超越過她， 仿佛她站在原地不動似的”。像蓋瑞一樣，她被要求參與執行自己的死刑。
在未來的 4 年中，蓋瑞和愛麗絲處在一種焦躁的狀態。他們盡量把工作 做好，但是從 40 歲起就緊跟著他們的焦慮卻如影隨形，始終揮之不去。就在這種情形下，他們邁入 50 大關。
愛麗絲還是照著赫伯的話做了，不過當她開除第一個人時，已經是八個 月以後的事。“真正傑出的人很難找，”她不斷的對赫伯重複說明。當她雇用了第二個新人時，中間又已經過了一年。
這時候的蓋瑞也學會了使上下都動彈不得的“推拖拉”技巧。舉例來說， 他讓大家知道除非一件工作已經完成，否則他無法做另外一件。“你是知道的，”他振振有詞的說，“我沒辦法忍受事情隻做到一半就丟下來；而我又 不能要求那些年輕人拚命趕工，他們會亂成一團的。”
這種方法的確有效。蓋瑞 50 歲時自己坦承地說：“這種方法幫我躲過許 多事情。除了我以外，沒有人知道我部門裏的情況。”這種障眼法是他 40年前不屑一顧的，然而多年來的自我保衛戰，已使他變得委曲迂迴，這在以 前的他看來是最可憎不過的了。
隻有一點沒變：50 歲時他們仍保有和以往一樣的野心，也仍極力爭取任 何可能的注意和讚美，在他們同事的眼中，他們較 35 歲時更具有競爭力。盡管他們頻頻的對上司、下屬以及同僚展開戰爭，然而前後 15 年間，他們在升 遷和待遇上並無多少斬獲。
其中的理由不難想像。當愛麗絲 50 歲時，赫伯離開 6 年的公司請他回去 做總裁，赫伯毫不猶豫的答應了。他一離開愛麗絲服務的公司，我們立即展開了一係列的訪問，“如果有些事你可以重新來過的話，你會採取什麽不同 的舉動？”我們問他。回答中最重要的一點，是他在臨走前向其他資深行政人員所提過的：“我會開除愛麗絲，她不配坐那個位置。”蓋瑞的情況也差 不多，當他的直屬上司對朋友提及他時，“蓋瑞？他是個沒用的東西，對任何事都怕得要死。他已經沒有什麽希望了。”
早明白自己的問題
人們愈早明白自己的問題，對自己就愈有利。所有的證據顯示，人們一 旦在企業生活中的舉止有所偏差，非及早回頭不可，否則錯誤日漸加深，回 頭愈不容易。
在過去的社會裏，跟不上時代的腳步似乎不是件什麽大不了的事，因為 當時的企業環境並不像現在那麽富競爭性。時至今日，對每個企業而言，能夠長久維持生存已經不容易，更別提要擁有相當的市場占有率及豐厚的利潤 了。
雖然蓋瑞和愛麗絲已努力掩飾，然而他們終究無法逃避 40 歲的人所最易 遭受到的事業障礙：缺乏動力。他們不但不能找出病因，對症下藥，反而變得急躁難安。這種治標不治本的做法，使得情況更趨惡劣。
在後麵我們將討論，他們一開始時就應採取怎樣的措施，來預防問題的 發生。
忍受寂寞蓋瑞和愛麗絲在 19 歲時對電腦就已經相當了解。他們生長在電腦業快速 成長的時代；沒多久，電腦已成為辦公室裏最重要的景觀，並成為大多數企業日常運作的一部分。
然而在 40 歲以前，蓋瑞和愛麗絲從來不覺得電腦對他們是一種威脅，他 們甚至覺得十分有趣。在這種情況下，到底是什麽因素使他們對電腦的態度有了急劇的轉變呢？隻是因為他們年紀大了嗎？事情並沒有那麽單純，因為 在我們調查的對象中，也有許多 40 歲的人，並未感受到這種令蓋瑞和愛麗絲整日惶惶不安的恐懼和焦慮。
害怕電腦取而代之
在比較這種個別差異之前，我們必須先探討一件事：這些人害怕自己的 工作被電腦取代的程度有多大？“自動化”對他們會構成什麽樣的威脅？
探討這個問題的理由是因為我們知道，人們恐懼電腦的程度和他們失去 方向感的程度成正比。
當蓋瑞和愛麗絲二三十歲的時候，他們的企業生活充滿了目標，他們知 道自己喜歡做的事，想去的地方，以及到達目的地後所該做的事。然而到了40 歲時，他們卻突然失去了明確的方向感，害怕被淘汰的焦慮也在這裏襲上 他們的心頭。現在我們知道，這種焦慮感正是問題的前兆。