萬一沒有壯士斷腕決心呢？那麽你根本不適合這項最小，最大極限策 略，因為它正是進行這類談判的基礎。自己會被要求些什麽，做為所獲得的事物的回報？換個方式來說，老闆會要求什麽？而秘書又準備提供什麽？也 許老闆希望秘書負起更多的責任？後者當然希望愈少愈好，另一方麵又必須讓老闆認為加工資的價值，那麽這兩者之間的最低限度是什麽？雖然許多談判都希望付出最少的代價，獲得最多的回報，但是我並不這麽認為。這裏唯 一的重點在於進行談判之際，你應該知道自己願意付出什麽、能夠付出什麽（縱使有點勉強）、以及你能夠預期哪些利益，最後將會接受哪些利益。把 這一切想清楚之後，即可準備進行談判，做合理的要求，並且有實際獲益的 可能性。
最大極限
（1）最大極限要件 自己究竟想要多少？當然，大家都會回答愈多愈好。年薪 100 萬元？很好，但管理者必須承認，恐怕連上司本人都沒賺這麽多，所以他很可能隻會 對這項要求報以兩聲冷笑，立刻請你走路。那麽，如何能就現實情形找出自己所能要求、卻不致顯得荒唐的最高金額呢？當然，管理者通常無法奢望在 其餘狀況（如工作時間、內容等等）毫不變動的前提下要求加倍的金額。因此，比較說得過去的做法或許是依物價波動的比率來提高其中的百分比，再 加上自己在做這份工作中所表現的成績，和老闆若另覓新人所必須承受的損失。如此計算下來，對於相同的工作，可能是增加一筆不小的金額，但畢竟 我們是在尋求一個最大極限，在一切客觀事物相同的條件下，管理者便暫且決定這是管理者所能要求的，而不致於視為荒唐的最大限度。
（2）設定讓步的最大極限 在一般的談判之中，除非所交涉的事物既少且簡單，否則當事人的行動通常都會有所變化。在此之前，管理者一直以秘書要求加工資為討論話題， 是因為它的單純性較易於用來指出管理者想說明的重點，然而，最小或最大極限交涉通常會牽涉到更複雜的問題。例如某食品加工業者為了購買不鏽鋼 水槽而展開交涉，製造商已經設定好價格，而加工業者僅能獲得微不足道的折扣。可是，如果改變所需水槽的種類，或以現金取代支票，加工業者或許 能得到對方的讓步。這裏的關鍵問題在於加工業者可讓步至何種程度？就算他在品質方麵作了最大讓步，製造商又是否會因付現金，延遲交貨日期等條 件而同意重新考慮價格？顯然地，在任何談判中，重點愈多，愈有發揮談判技巧的餘地。此外，即使是最單純的談判，通常也會存在著一些商議的機會。 管理者再回到加工資問題上麵，如果秘書能夠對老闆有所貢獻，例如保證每個月加班多少時間，或是在某些細節上為公司節省相當經費等等，老闆是否 會同意加工資？換句話說，重點在於運用這些保證做為籌碼，增加自己的優勢，即“自己能夠為對方提供些什麽？”下一個問題是“自己能夠或願意做 何種最大讓步換取想要的事物？”
讓步極限
盡管賣方有時並不認為顧客的怨急是對的，但是為了維護商譽，仍有必 要了解原因何在。例如該顧客或許是使用過度或方法錯誤，導致故障機率高於別的顧客，也有可能是因為對該公司的修護人員或其它員工產生不滿，而 連帶地抱怨機器。無論如何，賣方若能一一解開顧客的不滿，也就是確認一切抱怨的根源，並且視為獨立項目來處理，或許可以在不必蒙受重大損失的 情況下，找出令顧客滿意的解決方法。譬如，賣方若發現顧客的不滿是緣於員工的態度不佳，可以靠人事調動來確保日後不會再有類似情況發生（事實 上，賣方應感謝顧客促使他們注意到這個問題），也可進一步地表示如果再有類似情況發生，歡迎顧客隨時告知，該公司將立即改善。
假使顧客是抱怨產品的價格比其它類似機種貴了許多，賣方可以引述事 實說明該產品的持久性較佳或具有其它機種所沒有的功能。倘若問題是出在質量方麵，賣方或以查詢是否是顧客的使用方法不當而建議更正，或說服買 方再多花點錢貼補，換取性能更優良的機種。
譬如賣方沒有“解開”顧客的不滿原因，則不僅對賣方沒有任何好處， 也很可能因此製造出一名敵人。相反地，若能確定抱怨的全部範圍，並一一加以應付處理，那麽不僅可以滿足顧客，或許還能替未來的生意培養客源。
（1）化為複合問題的對立 聰明的做法，是在一切談判中“解開”對方不滿的根源，決定一切意見不同的要素，將單一問題的對立化做複合問題的對立。在此之前，對方多半 會固執於單一的問題，非你錯即是我錯，不是你贏便是我贏。等確認為複合問題之後，便有可能把關於問題 a 的行動（也就是妥協）與關於問題 b、c 等等的行動聯結在一起，而這正是所謂的談判。這一點非常重要，請務必牢記。如果你仍不同意其重要性的話，不妨再一次考慮單一問題的對立僅能以 一方或雙方“失敗”的形態來解決。然而，在複合問題的對立裏，當事人有機會彼此交換妥協、互助協助對方實現種種不同的目標。在這種形式下，談 判對手不是對立者，而是合作者，協力尋求多項同意點，幫助對方得到利益。
在此強調的是，上述做法並非隻是故作姿態，掩飾內心想把對方榨幹的欲望。 無論你是代表自己或他人，如果你打算有效地進行談判，就必須了解你並不是要“贏”得一切。假使你真的獲得了全麵勝利，那通常意味著你也付出了 高價的犧牲。這裏的秘訣在於幫助對手得到一筆好的交易，使大家都能滿足，如此，便有更多的機會維持這份令全部當事人均有利可圖的關係。
（2）事例研究：討論複印機故障的顧客和銷售員 為了便於理解起見，現在再以複印機的事件為例，瞧瞧單一問題和複合問題的處理情形有何不同。 單一問題的處理： 顧客：“你賣給我的這台複印機不好。”
業務員：“算了吧！它和市麵上的任何機品一樣好。” 顧客：“如果你不退還我的錢，我會提出控告。” 業務員：“盡管去告吧！我會反告你損毀我的名譽。”
不用說，這時候顧客必定憤然離去，再也不踏進這家店門，而且十之八九會四處宣揚不利的言語。當然，這名業務員很可能會在該公司服務部門毫 不知情的狀況下，繼續製造顧客的反感。
複合問題的處理： 顧客：“你賣給我的這台複印機不好。”
業務員：“聽到你這麽說，令我感到很遺憾。它究竟是哪裏不對勁呢？” 顧客：“它老是發生故障。”
業務員：“我也很遺憾聽到這一點。你所指的故障，是需要更換部分零件，或是隻要修理就行了？”
（請注意，銷售員並不是在抗議顧客，而是提醒顧客這兩種故障的類型， 以及其中有所差別。）
顧客：“我不管你如何稱呼它，反正隻要是機器不能動，我就說它是故 障。”
最大極限
（1）最大極限要件 自己究竟想要多少？當然，大家都會回答愈多愈好。年薪 100 萬元？很好，但管理者必須承認，恐怕連上司本人都沒賺這麽多，所以他很可能隻會 對這項要求報以兩聲冷笑，立刻請你走路。那麽，如何能就現實情形找出自己所能要求、卻不致顯得荒唐的最高金額呢？當然，管理者通常無法奢望在 其餘狀況（如工作時間、內容等等）毫不變動的前提下要求加倍的金額。因此，比較說得過去的做法或許是依物價波動的比率來提高其中的百分比，再 加上自己在做這份工作中所表現的成績，和老闆若另覓新人所必須承受的損失。如此計算下來，對於相同的工作，可能是增加一筆不小的金額，但畢竟 我們是在尋求一個最大極限，在一切客觀事物相同的條件下，管理者便暫且決定這是管理者所能要求的，而不致於視為荒唐的最大限度。
（2）設定讓步的最大極限 在一般的談判之中，除非所交涉的事物既少且簡單，否則當事人的行動通常都會有所變化。在此之前，管理者一直以秘書要求加工資為討論話題， 是因為它的單純性較易於用來指出管理者想說明的重點，然而，最小或最大極限交涉通常會牽涉到更複雜的問題。例如某食品加工業者為了購買不鏽鋼 水槽而展開交涉，製造商已經設定好價格，而加工業者僅能獲得微不足道的折扣。可是，如果改變所需水槽的種類，或以現金取代支票，加工業者或許 能得到對方的讓步。這裏的關鍵問題在於加工業者可讓步至何種程度？就算他在品質方麵作了最大讓步，製造商又是否會因付現金，延遲交貨日期等條 件而同意重新考慮價格？顯然地，在任何談判中，重點愈多，愈有發揮談判技巧的餘地。此外，即使是最單純的談判，通常也會存在著一些商議的機會。 管理者再回到加工資問題上麵，如果秘書能夠對老闆有所貢獻，例如保證每個月加班多少時間，或是在某些細節上為公司節省相當經費等等，老闆是否 會同意加工資？換句話說，重點在於運用這些保證做為籌碼，增加自己的優勢，即“自己能夠為對方提供些什麽？”下一個問題是“自己能夠或願意做 何種最大讓步換取想要的事物？”
讓步極限
盡管賣方有時並不認為顧客的怨急是對的，但是為了維護商譽，仍有必 要了解原因何在。例如該顧客或許是使用過度或方法錯誤，導致故障機率高於別的顧客，也有可能是因為對該公司的修護人員或其它員工產生不滿，而 連帶地抱怨機器。無論如何，賣方若能一一解開顧客的不滿，也就是確認一切抱怨的根源，並且視為獨立項目來處理，或許可以在不必蒙受重大損失的 情況下，找出令顧客滿意的解決方法。譬如，賣方若發現顧客的不滿是緣於員工的態度不佳，可以靠人事調動來確保日後不會再有類似情況發生（事實 上，賣方應感謝顧客促使他們注意到這個問題），也可進一步地表示如果再有類似情況發生，歡迎顧客隨時告知，該公司將立即改善。
假使顧客是抱怨產品的價格比其它類似機種貴了許多，賣方可以引述事 實說明該產品的持久性較佳或具有其它機種所沒有的功能。倘若問題是出在質量方麵，賣方或以查詢是否是顧客的使用方法不當而建議更正，或說服買 方再多花點錢貼補，換取性能更優良的機種。
譬如賣方沒有“解開”顧客的不滿原因，則不僅對賣方沒有任何好處， 也很可能因此製造出一名敵人。相反地，若能確定抱怨的全部範圍，並一一加以應付處理，那麽不僅可以滿足顧客，或許還能替未來的生意培養客源。
（1）化為複合問題的對立 聰明的做法，是在一切談判中“解開”對方不滿的根源，決定一切意見不同的要素，將單一問題的對立化做複合問題的對立。在此之前，對方多半 會固執於單一的問題，非你錯即是我錯，不是你贏便是我贏。等確認為複合問題之後，便有可能把關於問題 a 的行動（也就是妥協）與關於問題 b、c 等等的行動聯結在一起，而這正是所謂的談判。這一點非常重要，請務必牢記。如果你仍不同意其重要性的話，不妨再一次考慮單一問題的對立僅能以 一方或雙方“失敗”的形態來解決。然而，在複合問題的對立裏，當事人有機會彼此交換妥協、互助協助對方實現種種不同的目標。在這種形式下，談 判對手不是對立者，而是合作者，協力尋求多項同意點，幫助對方得到利益。
在此強調的是，上述做法並非隻是故作姿態，掩飾內心想把對方榨幹的欲望。 無論你是代表自己或他人，如果你打算有效地進行談判，就必須了解你並不是要“贏”得一切。假使你真的獲得了全麵勝利，那通常意味著你也付出了 高價的犧牲。這裏的秘訣在於幫助對手得到一筆好的交易，使大家都能滿足，如此，便有更多的機會維持這份令全部當事人均有利可圖的關係。
（2）事例研究：討論複印機故障的顧客和銷售員 為了便於理解起見，現在再以複印機的事件為例，瞧瞧單一問題和複合問題的處理情形有何不同。 單一問題的處理： 顧客：“你賣給我的這台複印機不好。”
業務員：“算了吧！它和市麵上的任何機品一樣好。” 顧客：“如果你不退還我的錢，我會提出控告。” 業務員：“盡管去告吧！我會反告你損毀我的名譽。”
不用說，這時候顧客必定憤然離去，再也不踏進這家店門，而且十之八九會四處宣揚不利的言語。當然，這名業務員很可能會在該公司服務部門毫 不知情的狀況下，繼續製造顧客的反感。
複合問題的處理： 顧客：“你賣給我的這台複印機不好。”
業務員：“聽到你這麽說，令我感到很遺憾。它究竟是哪裏不對勁呢？” 顧客：“它老是發生故障。”
業務員：“我也很遺憾聽到這一點。你所指的故障，是需要更換部分零件，或是隻要修理就行了？”
（請注意，銷售員並不是在抗議顧客，而是提醒顧客這兩種故障的類型， 以及其中有所差別。）
顧客：“我不管你如何稱呼它，反正隻要是機器不能動，我就說它是故 障。”