（3）衝突 衝突是生活中不可避免的事實，雙方常常為了目標而站在相對的立場，不論是哪種形態的衝突，從對蛋糕大小的不滿意到百萬美元的合約，即使在 彼此已經同意的合約下，仍舊會發生衝突。在即將結束的橄欖球賽中，主隊一路進攻，直達對方門前兩碼的地方。在暫停時間內，四分衛主張以觸地得 分的方式達陣，而教練堅持用踢球得分。雙方都是為了贏得比賽，但是卻為了方式而爭執不休。
發問扮演著重要角色
1.發問的效用 就談判、說服的效果而言，發問的確扮演著十分重要的角色。第一，有助於信息的搜集。有些人不明了“不恥下問”的道理，往往因地位較高或年 齡較長而羞於發問。在技術先進、信息發達變化多端的時代，這種消極的態度會封鎖個人吸收新知識的門徑，長此以往，將由於與時代過度隔絕而落伍， 將會遭到無情的淘汰。為了追求知識，掌握時代的命脈，管理者絕對有“不恥下問”的必要。第二，發問使得溝通的過程更趨向和諧。在交涉的過程中， 假如僅由某一方滔滔不絕地唱獨角戲，難免會造成強迫灌輸的不均衡局麵，要打破這種單向溝通的僵局，使之雙向交流，發問是絕妙的方法，因為發問 可引導對方思考，同時對方的回答也可相對地形成有效的刺激，在此開發智力的情況下，將會有意想不到的效果出現。一般管理者通常習慣於使用單方 麵的縱向溝通，這是溝通失敗的致命因素，因此更應藉衝擊的功能達成橫向溝通的理想目標。第三，發問可推動談判、說服的進行。有效的發問不僅可 促使對方思考，更能激發對方的工作幹勁和主動意識。目前由於普遍的高學歷及高知識水平，一味強製的蠻橫行為極易引起對方的反感：“這還用得著你說！”他們將不悅地反應。然而，運用發問的方式卻能 巧妙地避開類似的不快，而收到同樣的效果。
2.發問時應有的態度 得體的發問比答覆問題要困難得多，而發問得體的關鍵在於掌握問題的重點。現具體討論成為高明發問者應具有的態度：（1）不滿足於現狀 滿足於聽眾指示而採取行動的人，很難期望進入問題的深層，因為他習慣於被動，不想更進一步思索或了解問題。改善情況的前提是了解問題的症 結所在、主要障礙為何？必須掌握哪些有利條件？假如平時就有這樣的意職，問題自然會一一浮現腦海。
（2）勿有先入為主的觀念 要變成一塵不染的白紙是不可能的事，但必須不時檢討自己在觀念上是否有先入為主的成分，並質疑那些堆積已久的常識與概念是否已接近陳腐。 必須從先入為主的一切意識中解放出來，因為一旦認定，那麽即使腦中靈光一閃地出現若幹疑點，也會由於僵化的認知而無法成長為重要問題。因此，秉持虛懷若穀的懷疑精神無疑十分必要。
（3）講究問的方法 方法的好壞，可能影響現場的氣氛，以令對方進退維穀窮於應付，甚至使談判被迫停頓，所以不得不講究發問的技巧。那麽究竟該怎麽做呢？在聆 聽對方的言談並確實掌握要領後，再從容地提出疑問，是比較恰當的做法：第一，應問自己感到疑惑的問題及欲知的事項：1雖然想問，但是卻一味堅 持己見或責備對方的人。2一開口發問便喋喋不休，讓人摸不清他究竟要問什麽，即說話不得要領的人。3仿佛在發問，卻與實際狀況風馬牛不相及。 像上述的三類人，在發問前最好先問一問自己：我究竟要問什麽問題？第二，剛開始發問時，最好選擇對方容易回答的問題，比如：“這次連續休假玩得 愉快嗎？”這類與主題無關的問話，能夠鬆弛對方緊張謹慎的情緒，待緩和氛圍之後，再將目標轉向正題。有些性急的人，一開始就單刀直入提出令人 左右為難的問題，這時，對方很可能極不友善地反問：“你究竟有何用意？”
這麽一來，場麵弄僵了，對立隨即表麵化，原本有益的發問卻變成不利於己， 未免得不償失。因此各位對發問的時機的技巧都應多加留意，第三，若無其事地問。這種發問往往可看出對方的想法。在晚飯時閑聊：“不知技術部門 的人對此有何看法？”
“他們當然很積極，因為這是他們所關心的問題。”
“或許吧。但我聽說也有不少人態度很消極。”
“我可不這麽認為！”由於是在休閑時刻，且事不關己，能夠絕對輕鬆恣意地談論，在十分投機時或許會表達出自己的真意，往往會有意想不到的 收穫。第四，不要在短時間內重複同樣的問題。若是在談判開始時對對方的回答有所質疑，又恐怕當即挑明會發生摩擦，於是暫且擱置一段時間再發問， 這時，使對方麵露驚訝的表情：“剛才不是回答過了嗎？”也不妨提出“請再說明一次”的要求。如對方第二次的答覆與第一次有所出入，則應進一步 追問：“此處可否具體加以說明？”最後要注意的一點是所提出的問題必須深入，以便找出確實的答案。“依你的看法，假如要避免這件事，該怎麽處 理比較妥當”？如果答案接近自己的設想，即可以：“那真是好主意！”予以作結，這樣或可順便刺激對方的主動意識。在對屬下展開說服時，也應盡 可能做到上述各項。
最小極限
秘書必須分辨“想要”和“需要”兩者的差別。這是談判中不可缺少的 重點，也是最小，最大極限策略的根本基礎，也就是 ba-tana（best alternative to a negotiated agreement），“達成協議的最佳代替方案” 的思考方法。
假若老闆拒絕自己的加薪要求，情形會如何演變呢？若繼續工作的話， 勢必會影響往後雙方的意見溝通；若憤而辭職，轉謀他業，又是否能輕易地改善自己的經濟狀況？例如新工作是否待遇較優，或同樣迎合自己的喜好？
考慮種種代替方案之後，自己決定即使沒有加薪，也寧可選擇保持現狀， 如此，便不需要談判，也就是說自己的最佳意見是無條件投降。但這並不代表自己無法改善現狀，可以使自己變得更具價值，才有資格要求更高的工資。 不過，歸納起來，老闆依然可以自由地決定同意或拒絕秘書的要求，秘書沒有太大的轉圈空間。相反地，如果秘書發現另覓新職的情形比較有利，那麽 便可以開誠布公地向老闆說明自己具有要求加薪的資格，有較大的轉圈空間。請注意上述兩種狀況的基本差異，那就是“力量”。在前者的狀況裏， 秘書受製於老闆無法談判。在後者的狀況中，秘書握有足供交涉的王牌。（當然，也有發生第三種狀況的可能性，那就是秘書和老闆的立場互換，其餘情 形與第一種狀況類似，老闆隻有讓步）。現在秘書決定她的 batnt（即達成協議的最佳方案），這成為她決定可接受最小極限的解決基礎；在定義上， 就是指自己會接受的最低提議。例如目前工資是每個月 2 萬元，如今知道在 別處可獲得22000 元，但是基於目前的殘餘價值（如方便、安適等等），自 己願意接受每個月 22900 元，這就是展開談判之前自己心裏所持的最低數字。請注意！它不是自己要求、理想和自認為應得的數字，而是自己將會接 受的最低數字。換句話說，若老闆最後的出價為每月二萬二千元，自己便絕不考慮接受。如果是二萬二千九百元呢？絕不，在最小最大極限策略的談判 中，必須絕對符合最小極限的條件，在此以下者一概拒絕。因此，在進行交涉之前，必須先設定自己的絕對最低限度，並且做好壯士斷腕的心理準備。
發問扮演著重要角色
1.發問的效用 就談判、說服的效果而言，發問的確扮演著十分重要的角色。第一，有助於信息的搜集。有些人不明了“不恥下問”的道理，往往因地位較高或年 齡較長而羞於發問。在技術先進、信息發達變化多端的時代，這種消極的態度會封鎖個人吸收新知識的門徑，長此以往，將由於與時代過度隔絕而落伍， 將會遭到無情的淘汰。為了追求知識，掌握時代的命脈，管理者絕對有“不恥下問”的必要。第二，發問使得溝通的過程更趨向和諧。在交涉的過程中， 假如僅由某一方滔滔不絕地唱獨角戲，難免會造成強迫灌輸的不均衡局麵，要打破這種單向溝通的僵局，使之雙向交流，發問是絕妙的方法，因為發問 可引導對方思考，同時對方的回答也可相對地形成有效的刺激，在此開發智力的情況下，將會有意想不到的效果出現。一般管理者通常習慣於使用單方 麵的縱向溝通，這是溝通失敗的致命因素，因此更應藉衝擊的功能達成橫向溝通的理想目標。第三，發問可推動談判、說服的進行。有效的發問不僅可 促使對方思考，更能激發對方的工作幹勁和主動意識。目前由於普遍的高學歷及高知識水平，一味強製的蠻橫行為極易引起對方的反感：“這還用得著你說！”他們將不悅地反應。然而，運用發問的方式卻能 巧妙地避開類似的不快，而收到同樣的效果。
2.發問時應有的態度 得體的發問比答覆問題要困難得多，而發問得體的關鍵在於掌握問題的重點。現具體討論成為高明發問者應具有的態度：（1）不滿足於現狀 滿足於聽眾指示而採取行動的人，很難期望進入問題的深層，因為他習慣於被動，不想更進一步思索或了解問題。改善情況的前提是了解問題的症 結所在、主要障礙為何？必須掌握哪些有利條件？假如平時就有這樣的意職，問題自然會一一浮現腦海。
（2）勿有先入為主的觀念 要變成一塵不染的白紙是不可能的事，但必須不時檢討自己在觀念上是否有先入為主的成分，並質疑那些堆積已久的常識與概念是否已接近陳腐。 必須從先入為主的一切意識中解放出來，因為一旦認定，那麽即使腦中靈光一閃地出現若幹疑點，也會由於僵化的認知而無法成長為重要問題。因此，秉持虛懷若穀的懷疑精神無疑十分必要。
（3）講究問的方法 方法的好壞，可能影響現場的氣氛，以令對方進退維穀窮於應付，甚至使談判被迫停頓，所以不得不講究發問的技巧。那麽究竟該怎麽做呢？在聆 聽對方的言談並確實掌握要領後，再從容地提出疑問，是比較恰當的做法：第一，應問自己感到疑惑的問題及欲知的事項：1雖然想問，但是卻一味堅 持己見或責備對方的人。2一開口發問便喋喋不休，讓人摸不清他究竟要問什麽，即說話不得要領的人。3仿佛在發問，卻與實際狀況風馬牛不相及。 像上述的三類人，在發問前最好先問一問自己：我究竟要問什麽問題？第二，剛開始發問時，最好選擇對方容易回答的問題，比如：“這次連續休假玩得 愉快嗎？”這類與主題無關的問話，能夠鬆弛對方緊張謹慎的情緒，待緩和氛圍之後，再將目標轉向正題。有些性急的人，一開始就單刀直入提出令人 左右為難的問題，這時，對方很可能極不友善地反問：“你究竟有何用意？”
這麽一來，場麵弄僵了，對立隨即表麵化，原本有益的發問卻變成不利於己， 未免得不償失。因此各位對發問的時機的技巧都應多加留意，第三，若無其事地問。這種發問往往可看出對方的想法。在晚飯時閑聊：“不知技術部門 的人對此有何看法？”
“他們當然很積極，因為這是他們所關心的問題。”
“或許吧。但我聽說也有不少人態度很消極。”
“我可不這麽認為！”由於是在休閑時刻，且事不關己，能夠絕對輕鬆恣意地談論，在十分投機時或許會表達出自己的真意，往往會有意想不到的 收穫。第四，不要在短時間內重複同樣的問題。若是在談判開始時對對方的回答有所質疑，又恐怕當即挑明會發生摩擦，於是暫且擱置一段時間再發問， 這時，使對方麵露驚訝的表情：“剛才不是回答過了嗎？”也不妨提出“請再說明一次”的要求。如對方第二次的答覆與第一次有所出入，則應進一步 追問：“此處可否具體加以說明？”最後要注意的一點是所提出的問題必須深入，以便找出確實的答案。“依你的看法，假如要避免這件事，該怎麽處 理比較妥當”？如果答案接近自己的設想，即可以：“那真是好主意！”予以作結，這樣或可順便刺激對方的主動意識。在對屬下展開說服時，也應盡 可能做到上述各項。
最小極限
秘書必須分辨“想要”和“需要”兩者的差別。這是談判中不可缺少的 重點，也是最小，最大極限策略的根本基礎，也就是 ba-tana（best alternative to a negotiated agreement），“達成協議的最佳代替方案” 的思考方法。
假若老闆拒絕自己的加薪要求，情形會如何演變呢？若繼續工作的話， 勢必會影響往後雙方的意見溝通；若憤而辭職，轉謀他業，又是否能輕易地改善自己的經濟狀況？例如新工作是否待遇較優，或同樣迎合自己的喜好？
考慮種種代替方案之後，自己決定即使沒有加薪，也寧可選擇保持現狀， 如此，便不需要談判，也就是說自己的最佳意見是無條件投降。但這並不代表自己無法改善現狀，可以使自己變得更具價值，才有資格要求更高的工資。 不過，歸納起來，老闆依然可以自由地決定同意或拒絕秘書的要求，秘書沒有太大的轉圈空間。相反地，如果秘書發現另覓新職的情形比較有利，那麽 便可以開誠布公地向老闆說明自己具有要求加薪的資格，有較大的轉圈空間。請注意上述兩種狀況的基本差異，那就是“力量”。在前者的狀況裏， 秘書受製於老闆無法談判。在後者的狀況中，秘書握有足供交涉的王牌。（當然，也有發生第三種狀況的可能性，那就是秘書和老闆的立場互換，其餘情 形與第一種狀況類似，老闆隻有讓步）。現在秘書決定她的 batnt（即達成協議的最佳方案），這成為她決定可接受最小極限的解決基礎；在定義上， 就是指自己會接受的最低提議。例如目前工資是每個月 2 萬元，如今知道在 別處可獲得22000 元，但是基於目前的殘餘價值（如方便、安適等等），自 己願意接受每個月 22900 元，這就是展開談判之前自己心裏所持的最低數字。請注意！它不是自己要求、理想和自認為應得的數字，而是自己將會接 受的最低數字。換句話說，若老闆最後的出價為每月二萬二千元，自己便絕不考慮接受。如果是二萬二千九百元呢？絕不，在最小最大極限策略的談判 中，必須絕對符合最小極限的條件，在此以下者一概拒絕。因此，在進行交涉之前，必須先設定自己的絕對最低限度，並且做好壯士斷腕的心理準備。