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論劍：新視野下的中國大戰略 作者：賈立政 投票推薦 加入書簽 留言反饋
專家點評
馬克：海聞教授的文章通過國際比較的視角，從人力資源、潛在的市場規模、製度變遷和國際環境四個方麵，深入分析和闡述了中國經濟具有的獨特比較優勢以及能夠繼續高速增長的動力支撐條件。不過作者也指出，有利的條件並不等於必然的現實。從作者的分析中，人們可以看到，15年“非市場經濟國家”的挑戰；也可以發現，人力資源的比較優勢與潛在的市場規模之間可能存在“此消彼長”的關係；而外向型經濟向開放型經濟轉變可能也存在一定變數。這些不是文章的重點，但具有深入思考的空間。
毛澤東扔槍的啟示
路 傑
領導人要統攬全局，也就是要把自己分管的工作作為總體、全局來看待。
領導活動的顯著特點是“統攬全局”，也就是要把自己分管的工作作為總體、全局來看待。縣委書記的這個特點就更突出。
“中國奇蹟”至少持續二十年(3)
紅軍時期，林彪的部下繳獲了一把白銀做的女式袖珍手槍，非常精緻，不知是哪國造的，紅軍官兵自然非常喜歡、愛不釋手，但不敢私藏，層層上交，把槍交給林彪。林彪也非常喜歡，又層層上交，送給毛澤東。毛澤東看也不看，把槍扔在地上說，“到我用得著這把槍的時候，咱們紅軍就完蛋了（我要它幹什麽）！”尼克森到中國來談判中美恢復外交關係。毛澤東說，那個事情你跟周恩來去談，我不感興趣，我也不懂，我要跟你談談國際戰略格局的變化，我要跟你談談哲學！延安整風運動時，周恩來做自我批評：我這個人，抓得太多、抓得太細、抓得太碎、抓得太小，抓了許多不該管、管不好、管不了的事，我以後一定要丟開這些小東小西，跟毛澤東學統攬全局。
上述事例說明，領導人要統攬全局，也就是要把對象作為總體、全局，攬在懷裏。但從能力的角度看，一個人拿什麽能力“統攬”全局呢？從能力的傾向和類型上來看，統攬全局需要有統“攝”全局的能力。開會的時候，坐在主席台上的領導人，你要大致地估計一下今天出席會議的有多少人、多少男的多少女的、多少人注意聽講等等，你就要故意眯起眼來、故意忽略細節，把對象作為一個總體、全局攝入進眼簾、攝入注意力的範圍。
統攝全局、統攬全局的能力，直覺的能力，並不是感覺的能力、業務技術細節能力自然的延伸、延長、延續，恰恰相反，它是感覺能力的中斷、跳躍和升華。感覺關注的是今天，直覺關注的是明天，明天與今天，在同一個人身上，在同一件事上，在同一個時間，不可兼得。感覺關注的是細節枝節，直覺關注的是總體全局，在同一個人身上，在同一件事上，在同一個時間，細節枝節與總體全局，不可兼得。
更重要的是，跳出來，看到全局之後，再回頭看細節枝節，細節枝節才看得更清楚；看到明天之後，再回頭看今天，今天才看得更真切。我們經常說，領導人要用大局看小局、用明天看今天。這種“眼光”是怎麽實現的呢？從能力傾向和類型看，有這樣一個階段性的轉換：先是就小局看小局、就今天看今天；然後是跳出來，得到了全局和明天；然後是再回頭看小局、看今天，這樣才把小局和今天看得更清楚了！
南通狀元張謇說得好：“辦一縣的事，要有一省的眼光；辦一省的事，要有一國的眼光；辦一國的事，要有世界的眼光。”我們經常開玩笑地說，幹過縣委書記、縣市長的人，甚至於可以直接幹副總理。為什麽？就是因為他們經歷了能力傾向和類型的這個轉換！
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古代官員製度集錦
在古代封建的中國施行集權製，為強化集權政權採取所謂“鐵腕”政策，其精華為歷代統治者所屢試不爽。
任期製：官員的正規任職期限為3年，期滿後派往外省。也有例外，某些高級官員以應急為由一連數任，如李鴻章在直隸當了數十年的最高長官。
異地為官製：禁止官員在其故鄉省份任職。禁止官員的親戚在同一轄區內任職。這些製度給中央政權帶來的好處是，使首席地方官員不能常居一處，形成與中央政權抗衡的勢力。代價是：在任期內難有政績作為，異地初任，語言不通，民情不解，隻能依賴本地舊隸，導致實權旁落，對下屬的工作無力修正及監督，官銜越高越力不從心，越低層的執行權力的官差越缺乏監督。
俸祿製：古代官員最初是以皇家糧倉中的實物俸祿為生，隨著貨幣的興起取代了實物俸祿。當官員的社會經濟地位無法達到社會經濟發展相應的水平線或因獲一官半職要花費巨大代價，即這一官半職的取得成本（學費、買官費、禮品費用等等）過高時，往往使這些官員背上一身債，所以當官後就要在短暫的任職期內盡其所能地撈上一把。當官就能賺錢，在當時是不言而喻的事，隻有搜刮過甚才會遭到指責和處罰。
援疆“瘋子局長”的心路歷程
郭清俊
我大學畢業後即分配到國家林業局，是典型的“三門”幹部。2002年8月，我有幸成為第四批援疆幹部，感到特別高興，並非常珍惜這難得的鍛鍊機會。
一到任，我便首先查處三十多萬株劣質苗，頂住眾多說情者的壓力公開燒毀，震驚全疆。有人說：“北京來了個瘋子局長”；整頓苗木市場時哄抬苗價的老闆一次次受挫後揚言要讓我躺著離開新疆；強化造林驗收，要求4萬多畝不合格造林地補植，使得因重數量輕質量導致的“年年造林不見林”現象大為改觀。在工作中，我不僅了解到更多基層的情況，也在解決問題的過程中提高了自己。全力投入不僅沒有引火燒身，反而贏得了組織和群眾的信任。
馬克：海聞教授的文章通過國際比較的視角，從人力資源、潛在的市場規模、製度變遷和國際環境四個方麵，深入分析和闡述了中國經濟具有的獨特比較優勢以及能夠繼續高速增長的動力支撐條件。不過作者也指出，有利的條件並不等於必然的現實。從作者的分析中，人們可以看到，15年“非市場經濟國家”的挑戰；也可以發現，人力資源的比較優勢與潛在的市場規模之間可能存在“此消彼長”的關係；而外向型經濟向開放型經濟轉變可能也存在一定變數。這些不是文章的重點，但具有深入思考的空間。
毛澤東扔槍的啟示
路 傑
領導人要統攬全局，也就是要把自己分管的工作作為總體、全局來看待。
領導活動的顯著特點是“統攬全局”，也就是要把自己分管的工作作為總體、全局來看待。縣委書記的這個特點就更突出。
“中國奇蹟”至少持續二十年(3)
紅軍時期，林彪的部下繳獲了一把白銀做的女式袖珍手槍，非常精緻，不知是哪國造的，紅軍官兵自然非常喜歡、愛不釋手，但不敢私藏，層層上交，把槍交給林彪。林彪也非常喜歡，又層層上交，送給毛澤東。毛澤東看也不看，把槍扔在地上說，“到我用得著這把槍的時候，咱們紅軍就完蛋了（我要它幹什麽）！”尼克森到中國來談判中美恢復外交關係。毛澤東說，那個事情你跟周恩來去談，我不感興趣，我也不懂，我要跟你談談國際戰略格局的變化，我要跟你談談哲學！延安整風運動時，周恩來做自我批評：我這個人，抓得太多、抓得太細、抓得太碎、抓得太小，抓了許多不該管、管不好、管不了的事，我以後一定要丟開這些小東小西，跟毛澤東學統攬全局。
上述事例說明，領導人要統攬全局，也就是要把對象作為總體、全局，攬在懷裏。但從能力的角度看，一個人拿什麽能力“統攬”全局呢？從能力的傾向和類型上來看，統攬全局需要有統“攝”全局的能力。開會的時候，坐在主席台上的領導人，你要大致地估計一下今天出席會議的有多少人、多少男的多少女的、多少人注意聽講等等，你就要故意眯起眼來、故意忽略細節，把對象作為一個總體、全局攝入進眼簾、攝入注意力的範圍。
統攝全局、統攬全局的能力，直覺的能力，並不是感覺的能力、業務技術細節能力自然的延伸、延長、延續，恰恰相反，它是感覺能力的中斷、跳躍和升華。感覺關注的是今天，直覺關注的是明天，明天與今天，在同一個人身上，在同一件事上，在同一個時間，不可兼得。感覺關注的是細節枝節，直覺關注的是總體全局，在同一個人身上，在同一件事上，在同一個時間，細節枝節與總體全局，不可兼得。
更重要的是，跳出來，看到全局之後，再回頭看細節枝節，細節枝節才看得更清楚；看到明天之後，再回頭看今天，今天才看得更真切。我們經常說，領導人要用大局看小局、用明天看今天。這種“眼光”是怎麽實現的呢？從能力傾向和類型看，有這樣一個階段性的轉換：先是就小局看小局、就今天看今天；然後是跳出來，得到了全局和明天；然後是再回頭看小局、看今天，這樣才把小局和今天看得更清楚了！
南通狀元張謇說得好：“辦一縣的事，要有一省的眼光；辦一省的事，要有一國的眼光；辦一國的事，要有世界的眼光。”我們經常開玩笑地說，幹過縣委書記、縣市長的人，甚至於可以直接幹副總理。為什麽？就是因為他們經歷了能力傾向和類型的這個轉換！
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古代官員製度集錦
在古代封建的中國施行集權製，為強化集權政權採取所謂“鐵腕”政策，其精華為歷代統治者所屢試不爽。
任期製：官員的正規任職期限為3年，期滿後派往外省。也有例外，某些高級官員以應急為由一連數任，如李鴻章在直隸當了數十年的最高長官。
異地為官製：禁止官員在其故鄉省份任職。禁止官員的親戚在同一轄區內任職。這些製度給中央政權帶來的好處是，使首席地方官員不能常居一處，形成與中央政權抗衡的勢力。代價是：在任期內難有政績作為，異地初任，語言不通，民情不解，隻能依賴本地舊隸，導致實權旁落，對下屬的工作無力修正及監督，官銜越高越力不從心，越低層的執行權力的官差越缺乏監督。
俸祿製：古代官員最初是以皇家糧倉中的實物俸祿為生，隨著貨幣的興起取代了實物俸祿。當官員的社會經濟地位無法達到社會經濟發展相應的水平線或因獲一官半職要花費巨大代價，即這一官半職的取得成本（學費、買官費、禮品費用等等）過高時，往往使這些官員背上一身債，所以當官後就要在短暫的任職期內盡其所能地撈上一把。當官就能賺錢，在當時是不言而喻的事，隻有搜刮過甚才會遭到指責和處罰。
援疆“瘋子局長”的心路歷程
郭清俊
我大學畢業後即分配到國家林業局，是典型的“三門”幹部。2002年8月，我有幸成為第四批援疆幹部，感到特別高興，並非常珍惜這難得的鍛鍊機會。
一到任，我便首先查處三十多萬株劣質苗，頂住眾多說情者的壓力公開燒毀，震驚全疆。有人說：“北京來了個瘋子局長”；整頓苗木市場時哄抬苗價的老闆一次次受挫後揚言要讓我躺著離開新疆；強化造林驗收，要求4萬多畝不合格造林地補植，使得因重數量輕質量導致的“年年造林不見林”現象大為改觀。在工作中，我不僅了解到更多基層的情況，也在解決問題的過程中提高了自己。全力投入不僅沒有引火燒身，反而贏得了組織和群眾的信任。