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激盪人生：一起走過三十年 作者：吳曉波 投票推薦 加入書簽 留言反饋
歷史往往如此，在一個看似障礙重重，舉步維艱的環境裏，一個英雄出現後，那些困難仿佛都成了陪襯英雄的道具一般。青島啤酒及彭作義、金誌國的出現便是如此，他們用自己的勇氣、膽略走過了一條匪夷所思的併購之路，從而貢獻了中國公司在高度分散型產業內急速發展的經典案例。
變革分水嶺從二十世紀九十年代中期開始，十多年的時間裏，啤酒行業上演了一幕幕驚心動魄的併購潮，而我們青啤公司被稱作這場跨世紀併購潮的始作俑者。
在我2001年7月上任青啤總經理前，我的前任彭作義總經理在近五年的時間中，率領青啤南征北戰，從青島本土將啤酒殺向全國十七個省市區，通過破產收購、政策兼併、控股聯合等方式，先後收購了揚州、西安、平度、日照、平原、菏澤、薛城、榮成、馬鞍山、黃石、應城、蓬萊、蕪湖、上海等地的四十多家啤酒生產企業，完成了北至雞西，南至深圳的戰略布局，使青啤的生產規模迅速擴大到250萬千升以上，重新奪回了啤酒業的第一把交椅，導致了啤酒行業深刻的格局調整和行業整合，一時間啤酒市場血雨腥風，彭總也被媒體冠以“橫刀立馬彭大將軍”的雅號。
這個階段青啤的縱橫捭闔在外界看起來非常威風，其實，並非青啤所願。我們可以從1993年的這個分水嶺開始看。
回顧青啤的一百年發展歷程，不難發現在這跌宕起伏的一百年間有一個明顯的分水嶺，那就是1993年企業的股份製改造。這個分水嶺把青啤的歷史一分為二，之前是“舊青啤”，是計劃經濟的寵兒，之後是“新青啤”，是市場經濟的新生兒。這十年的發展，為今天青島啤酒實施“做強做大”的戰略奠定了堅實的基礎。
在我的眼裏，“舊青啤”更多地顯示出自然狀態，在歷史的長河中順流而下，隨遇而安，幸運的成分居多，自己主動去改變運行軌跡的時候很少。而在“新青啤”階段則不同，往往是青啤在不斷變化的環境中審時度勢，抓住機遇，直麵挑戰。
1993年，國營青島啤酒廠開始組建青島啤酒股份有限公司，那不是我們主動願意做的，因為青啤還處於對市場懵懂的階段。但國家將我們列入全國首批九家規範化股份製試點的國有企業之列，我們在這樣的安排下實施了全麵的股份製改造。
當年6月新設立的青島啤酒股份有限公司分別在香港和上海公開發行了h股和a股股票，從資本市場上募集到了約十六億人民幣的資金。但在青島啤酒看來，實現上市最重要的不是解決了企業發展所需的資金，而是使它踏上了一個有助於形成有效法人治理結構的平台，使後來數次的脫胎換骨成為可能。從當時青島啤酒的股權結構來看，它以投資主體多元化、股權相互製衡為目標進行設置，上市後的公司總股本為九億股，其中國有股為39982萬股，占44.42%，h股為34685萬股，占38. 54%，法人股占5.93%，a股流通股占11.11%。2001年2月公司增發了一億股a股，總股本達到十億股，國有股比重下降到39.98%，外資股占為34. 69%，法人股降為5.33%，而a股流通股則升至20%。這樣，既實現了公司投資結構的多元化和國際化，又在保持國有股的相對控股地位的同時，避免了一股獨大所帶來的種種弊端。
遺憾的是，上市後的青啤並沒有發揮國際公眾公司的優勢，直到二十世紀九十年代中期，中國改革開放的腳步已經全麵推進到了市場經濟時期，青啤還依然難以卸下“計劃經濟”的包袱，1996年青啤竟然還沒有自己的銷售公司。那時的青啤跌下了自豪已久的中國“啤老大”寶座，在產銷量上屈居燕京和珠江之後。
現在我們回顧當初的股份製改造，那時的青啤很單純，對資本市場不了解，對資本市場如何運作也很無知。我們知道資本市場的水是很解渴的，同時也知道水是很深的。上市後青啤感到失去自由，想怎樣做就怎樣做的習慣已經逐漸被打破，隨之帶來的是嚴格的監管、嚴謹的法人治理結構和嚴厲的責任追究。真正體會到做對了無人表揚，做錯了有人追究的痛苦，但後來慢慢的這種方式克製了青啤的隨心所欲，約束出了好習慣，從客觀上講，對青啤依法經營、規範運作奠定了好基礎，讓青啤在市場經濟大風大浪中才沒有被淘汰。
但實際上看來，除了這種外部約束，青啤公司的內功還是很薄弱的，苦於找不到合適的管理辦法，隻知道競爭的痛苦，看不到競爭的幸福，因為我們根本就沒有直接參與競爭的銷售隊伍，隻有造酒的本事，沒有賣酒的本領。現在看來是多麽幼稚可笑，可在當時青島啤酒確實是這樣的。
股份製給青啤在資本市場上圈來了十幾個億的資金，但是錢圈來了，我們卻不知道怎樣用，隻好放在銀行生利息，從1993-1996年青啤的利潤實際根本不是經營利潤，而是銀行存款帶來的利息利潤。投資者不高興了，找上門來質詢青啤，把錢存入銀行生息全球人都會幹，何必找你們幹?青啤被逼出手買了揚州、漢斯兩個廠，結果卻買了兩條休克魚，買來之後無法下手，不知如何整合。如果短時間內不能激活休克魚，那麽，休克魚就會成為死魚。
1996年6月，原青島市計委主任李桂榮出任青啤董事長，青島市大洋食品集團董事長兼總經理彭作義出任公司總經理，青啤的擴張時代真正拉開了帷幕。
1998年爆發亞洲金融危機後，海內外不少啤酒企業紛紛收縮對外投資，青啤管理層對國內經濟及啤酒行業進行了深入分析，及時製定了一個以名牌帶動為先導，通過“高起點發展、低成本擴張”為主導內容實施資產重組的“大名牌發展戰略”。
當時的青島啤酒一方麵通過同日本朝日啤酒的合資新建了深圳青島啤酒朝日有限公司，引進國外先進技術生產出瓶裝純生啤酒，既成功地實現了青島啤酒產品的異地化生產，又通過推出符合國際消費潮流的純生啤酒而抓住了高端消費市場;另一方麵，也抓住一些國內啤酒企業陷入經營困境以及部分外資啤酒有意退出中國市場的機遇，充分發揮了青啤的品牌、資金、技術、人才和管理等優勢，對國內啤酒行業進行史無前例的大規模整合。
同時，青啤也進行了大手筆的資本運作。從1998年起，青島啤酒通過收購股權、破產收購、政策兼併等不同方式，開始了進行大規模、快速的收購兼併，以較低的成本迅速壯大了自身的規模和實力，並且占據了華南、北京和上海等市場製高點，率先完成了在國內市場的戰略發展布局。在青啤併購的企業中包括了上海嘉士伯、北京五星和廣東強力等知名的啤酒企業。在那激烈的市場競爭中，青島啤酒可以說是獲得了長足的發展。由一個位居青島的地方性的企業一舉發展成一個全國性的大型企業集團，在全國十七個省市擁有了四十八家啤酒生產廠和三個麥芽生產廠，形成了以青島、山東為中心，北至黑龍江，南到深圳，東到上海，西至陝西的全國性生產布局。
這樣的運作打下了大的基礎，但是因為沒有重視資本運營和整合的兩條腿走路，也給我們帶來了巨大的風險。青啤當時盲目地堅信一個理念，我們有青島啤酒品牌，把此當成靈丹妙藥，品牌一到就會立刻起死回生。可是幾年下來，休克魚還是休克魚，看不到一點生命跡象。
變革分水嶺從二十世紀九十年代中期開始，十多年的時間裏，啤酒行業上演了一幕幕驚心動魄的併購潮，而我們青啤公司被稱作這場跨世紀併購潮的始作俑者。
在我2001年7月上任青啤總經理前，我的前任彭作義總經理在近五年的時間中，率領青啤南征北戰，從青島本土將啤酒殺向全國十七個省市區，通過破產收購、政策兼併、控股聯合等方式，先後收購了揚州、西安、平度、日照、平原、菏澤、薛城、榮成、馬鞍山、黃石、應城、蓬萊、蕪湖、上海等地的四十多家啤酒生產企業，完成了北至雞西，南至深圳的戰略布局，使青啤的生產規模迅速擴大到250萬千升以上，重新奪回了啤酒業的第一把交椅，導致了啤酒行業深刻的格局調整和行業整合，一時間啤酒市場血雨腥風，彭總也被媒體冠以“橫刀立馬彭大將軍”的雅號。
這個階段青啤的縱橫捭闔在外界看起來非常威風，其實，並非青啤所願。我們可以從1993年的這個分水嶺開始看。
回顧青啤的一百年發展歷程，不難發現在這跌宕起伏的一百年間有一個明顯的分水嶺，那就是1993年企業的股份製改造。這個分水嶺把青啤的歷史一分為二，之前是“舊青啤”，是計劃經濟的寵兒，之後是“新青啤”，是市場經濟的新生兒。這十年的發展，為今天青島啤酒實施“做強做大”的戰略奠定了堅實的基礎。
在我的眼裏，“舊青啤”更多地顯示出自然狀態，在歷史的長河中順流而下，隨遇而安，幸運的成分居多，自己主動去改變運行軌跡的時候很少。而在“新青啤”階段則不同，往往是青啤在不斷變化的環境中審時度勢，抓住機遇，直麵挑戰。
1993年，國營青島啤酒廠開始組建青島啤酒股份有限公司，那不是我們主動願意做的，因為青啤還處於對市場懵懂的階段。但國家將我們列入全國首批九家規範化股份製試點的國有企業之列，我們在這樣的安排下實施了全麵的股份製改造。
當年6月新設立的青島啤酒股份有限公司分別在香港和上海公開發行了h股和a股股票，從資本市場上募集到了約十六億人民幣的資金。但在青島啤酒看來，實現上市最重要的不是解決了企業發展所需的資金，而是使它踏上了一個有助於形成有效法人治理結構的平台，使後來數次的脫胎換骨成為可能。從當時青島啤酒的股權結構來看，它以投資主體多元化、股權相互製衡為目標進行設置，上市後的公司總股本為九億股，其中國有股為39982萬股，占44.42%，h股為34685萬股，占38. 54%，法人股占5.93%，a股流通股占11.11%。2001年2月公司增發了一億股a股，總股本達到十億股，國有股比重下降到39.98%，外資股占為34. 69%，法人股降為5.33%，而a股流通股則升至20%。這樣，既實現了公司投資結構的多元化和國際化，又在保持國有股的相對控股地位的同時，避免了一股獨大所帶來的種種弊端。
遺憾的是，上市後的青啤並沒有發揮國際公眾公司的優勢，直到二十世紀九十年代中期，中國改革開放的腳步已經全麵推進到了市場經濟時期，青啤還依然難以卸下“計劃經濟”的包袱，1996年青啤竟然還沒有自己的銷售公司。那時的青啤跌下了自豪已久的中國“啤老大”寶座，在產銷量上屈居燕京和珠江之後。
現在我們回顧當初的股份製改造，那時的青啤很單純，對資本市場不了解，對資本市場如何運作也很無知。我們知道資本市場的水是很解渴的，同時也知道水是很深的。上市後青啤感到失去自由，想怎樣做就怎樣做的習慣已經逐漸被打破，隨之帶來的是嚴格的監管、嚴謹的法人治理結構和嚴厲的責任追究。真正體會到做對了無人表揚，做錯了有人追究的痛苦，但後來慢慢的這種方式克製了青啤的隨心所欲，約束出了好習慣，從客觀上講，對青啤依法經營、規範運作奠定了好基礎，讓青啤在市場經濟大風大浪中才沒有被淘汰。
但實際上看來，除了這種外部約束，青啤公司的內功還是很薄弱的，苦於找不到合適的管理辦法，隻知道競爭的痛苦，看不到競爭的幸福，因為我們根本就沒有直接參與競爭的銷售隊伍，隻有造酒的本事，沒有賣酒的本領。現在看來是多麽幼稚可笑，可在當時青島啤酒確實是這樣的。
股份製給青啤在資本市場上圈來了十幾個億的資金，但是錢圈來了，我們卻不知道怎樣用，隻好放在銀行生利息，從1993-1996年青啤的利潤實際根本不是經營利潤，而是銀行存款帶來的利息利潤。投資者不高興了，找上門來質詢青啤，把錢存入銀行生息全球人都會幹，何必找你們幹?青啤被逼出手買了揚州、漢斯兩個廠，結果卻買了兩條休克魚，買來之後無法下手，不知如何整合。如果短時間內不能激活休克魚，那麽，休克魚就會成為死魚。
1996年6月，原青島市計委主任李桂榮出任青啤董事長，青島市大洋食品集團董事長兼總經理彭作義出任公司總經理，青啤的擴張時代真正拉開了帷幕。
1998年爆發亞洲金融危機後，海內外不少啤酒企業紛紛收縮對外投資，青啤管理層對國內經濟及啤酒行業進行了深入分析，及時製定了一個以名牌帶動為先導，通過“高起點發展、低成本擴張”為主導內容實施資產重組的“大名牌發展戰略”。
當時的青島啤酒一方麵通過同日本朝日啤酒的合資新建了深圳青島啤酒朝日有限公司，引進國外先進技術生產出瓶裝純生啤酒，既成功地實現了青島啤酒產品的異地化生產，又通過推出符合國際消費潮流的純生啤酒而抓住了高端消費市場;另一方麵，也抓住一些國內啤酒企業陷入經營困境以及部分外資啤酒有意退出中國市場的機遇，充分發揮了青啤的品牌、資金、技術、人才和管理等優勢，對國內啤酒行業進行史無前例的大規模整合。
同時，青啤也進行了大手筆的資本運作。從1998年起，青島啤酒通過收購股權、破產收購、政策兼併等不同方式，開始了進行大規模、快速的收購兼併，以較低的成本迅速壯大了自身的規模和實力，並且占據了華南、北京和上海等市場製高點，率先完成了在國內市場的戰略發展布局。在青啤併購的企業中包括了上海嘉士伯、北京五星和廣東強力等知名的啤酒企業。在那激烈的市場競爭中，青島啤酒可以說是獲得了長足的發展。由一個位居青島的地方性的企業一舉發展成一個全國性的大型企業集團，在全國十七個省市擁有了四十八家啤酒生產廠和三個麥芽生產廠，形成了以青島、山東為中心，北至黑龍江，南到深圳，東到上海，西至陝西的全國性生產布局。
這樣的運作打下了大的基礎，但是因為沒有重視資本運營和整合的兩條腿走路，也給我們帶來了巨大的風險。青啤當時盲目地堅信一個理念，我們有青島啤酒品牌，把此當成靈丹妙藥，品牌一到就會立刻起死回生。可是幾年下來，休克魚還是休克魚，看不到一點生命跡象。