第90頁
激盪人生：一起走過三十年 作者：吳曉波 投票推薦 加入書簽 留言反饋
青啤當時算的帳是，買死魚比買活魚便宜，錯誤地認為有了工廠就有了市場，併購隻從價格上計算成本，而忽略了價值，忽略了整合成本。隨著後續的擴張，雖然嚐到了擴張產量帶來的一時痛快，暫時滿足了投資者花錢的願望，但花錢不是目的，關鍵是花錢要會賺錢，但怎樣賺錢我們那時還未想清楚，也就意味著當時的青啤根本沒有賺錢的方法，沒有商業模式。
◆從“做大做強”到“做強做大”
“請問，當年青啤在全國的大規模擴張是對還是錯?”
直到今天，仍然多次有記者直截了當地問我和彭總所進行的大規模收購兼併是對還是錯?尤其是在我提出由“做大做強”向“做強做大”轉變，由兼併擴張向係統整合轉變的時候。
“做大做強”是彭總發起的以“高起點發展、低成本擴張”為主導內容的“大名牌發展戰略”的核心理念。在這一理念的指導下，青啤通過大踏步的擴張，迅速從一家地方企業成長為全國性企業集團。但是，正像我們常說的一句話：擴張不是也不應該是青啤的目的，擴張的目的是為了“做強”。
我上任時，青啤已經籠罩在因粗放擴張帶來的“失控風險”的陰影下，要知道，併購隻是完成了20%的工作，併購的成功完全要看後麵80%的整合，整合成功才算是真正的成功。
我臨危受命出任總經理後，下決心急踩擴張的剎車。2002年，一向激進的青啤在我手裏變得沉默寡言：1996年到2001年，青啤曾急風暴雨般地併購了四十七家啤酒企業，其中擴張步伐最大的時候，曾經創下了一周之內收購兩家企業的記錄;而2002年全年僅僅併購了兩家。
與此同時，戰略口號也從“做大做強”調整為“做強做大”，雖然隻是文字順序的些微調整，但卻是我在深思熟慮後，做出的青啤戰略由“外部擴張”向“內部整合”的重大轉型。自此青啤開始了長達五年多的“痛並快樂著”的整合之旅。
當時，很多幹部對這一字之差的順序顛倒不甚理解，尤其是對“大”和“強”的內涵理解不透。我就逢會必講，並在年度方針裏，專門做了詳細的詮釋。我認為，“大”與“強”的含義其根本不同點在於，2001年前的“大與強”，做大的是生產規模，做強的是建立規模優勢，2001年以後的“強與大”，做大的是市場，做強的是品牌、網絡、人才等可持續發展的能力。做大做強和做強做大，是一套完整的戰略運作體係，沒有做大做強的基礎就沒有做強做大的平台，兩者是企業發展過程中相輔相成的互為支持的“孿兄弟”，缺一不可，隻不過是根據企業發展中的節奏不同而採取的側重性選擇而已。
我認為，企業發展在不同的歷史時期需要有不同的發展戰略和經營策略。站在當時的背景下，青啤所發起的大規模兼併擴張是正確和審慎的，如果沒有當時的擴張和戰略布局，就不會有今天的青啤。
說正確：一是因為解決了當時青啤所麵臨的“品牌大、規模小”的主要矛盾;二是當時的行業整合已經是大勢所趨，身為領頭羊的青啤帶頭先行，對整合優化資源，提高行業盈利水平產生了深遠影響。
說審慎：一是確定了“以啤酒生產為主業”的大原則;二是提出了擴張“四原則”，包括市場布局合理，市場容量大，消費水平高，水源的質和量都有保證等;三是嚴格執行三條保護措施：子公司設立一級獨立法人，生產當地品牌，派駐總工程師和財務總監。
青啤在兼併收購的過程中，也得到很多的教訓，有過一些失誤，主要在三點：第一錯，錯把資源當能力，有了品牌有了資本，但是關鍵需要運作能力;第二錯，錯把價格當價值，把低價格當成低成本，沒有投入產出比的概念，忘記了投入是為了“返生”;第三錯是錯把工廠當市場，而買工廠並不等於買到了市場。換句話說，本來我們買的是休克魚，卻買了死魚;本來我們買的是市場，是有效資源，是買未來的成長，但卻買了一堆死機器。一些收購隻是考慮了收購價格，卻沒考慮到處理、整合成本，結果撿到了芝麻，卻丟了西瓜。光整合成本就是少則幾千萬元，多則上億元，而且有的最終也沒把企業挽救過來，白白付出了高額的“治療費”，甚至有的還送了一筆“喪葬費”。這些都是盲目做大、盲目兼併的慘痛教訓。
我在上任後即著手關閉了一些小廠，有些項目，我連去看都沒看就關了。因為從財務數據、資產質量上就能看出來，這個廠已經死了，就像人已經粉身碎骨了，還去搶救他幹什麽?沒必要再去花錢醫治了。
經過近幾年的結構調整和係統整合，大部分子公司的發展趨勢向好。
青島啤酒近年來仍會堅持“有條件的做大、無條件的做強”，以內涵式增長為主線，關注運營能力和盈利水平的大幅度提高。盡管部分子公司仍存在虧損，但這是大規模併購後的整合所必然麵臨的問題，公司整體發展態勢是積極穩健和健康向上的;盡管國際巨頭以及國內競爭對手的擴張對青啤發展構成了很大壓力，但我們仍然要始終堅持基於運營能力提高獲得增長的基本態度。
我上任後，雖然企業的經營策略由“做大做強”適時調整為“做強做大”，開始全力整合，但也並沒有停止資本運作的步伐，例如參股南寧萬泰、結盟ab、進軍台灣等重大資本運作和企業擴張行動，都在青啤新百年的版圖上占據了重要的地位。
整合和擴張相當於公司成長的兩條腿，缺一不可。在近十年的青啤公司的發展壯大過程中，資本運作寫上了濃墨重彩的一筆，可以說，沒有資本運作，就沒有青啤今天的規模和地位。而青啤通過實施“低成本擴張”戰略，不僅壯大了規模，也救活了一大批國有企業。這些企業在被併購之初，多數為虧損和瀕臨倒閉的國有企業，併購後，青啤公司通過向企業注入青啤文化，灌輸青啤管理模式等方式加強管理。經過一段時間的調整，這些併購企業大多已步入正軌，實現扭虧增盈，走上了健康發展之路。
我現在很強調兩條腿走路的節奏——“稍息、立正、齊步走”，那就是企業的併購整合的管理步伐——“整合、規範、一致性”。一個企業再大，其資源也是有限的，規模在資源作用下，可短期內放大幾倍，但其能力不會在短期內迅速複製，就會出現能力和資源不匹配的現狀。如同一把小傘，傘麵很大，但支撐沒有變大，這種情況和後果可想而知。那麽，稍息、立正就是為了把規模放緩，把能力規範，才能再次大踏步前進。
配合做強戰略，我對市場營銷體係做了較多的調研和分析，提出整合營銷先從規劃市場做起，解決全國撒“芝麻鹽”的市場經營做法。
我很愛下棋，我推崇的高手就是：步步為營，決勝千裏。於是我提出了一個市場布局上的“點線片”原則：“點主要是設在高經濟發展區，有一些點是基於戰略性的考慮而設的;線就是沿海一線;片就是目標集聚，形成區域市場向壟斷市場的過渡。如華南區、西北區、東南區等形成壟斷區域，然後點線片連接，形成全國市場一張網，構築起市場優勢。”當然，在這個實踐過程中，和我在西安漢斯相比，不管是青啤還是我本人的資本運營能力都得到了很大的提升，比較有代表性的是南寧萬泰和廈門銀城的案例。可以說，從西安漢斯到萬泰和銀城，我們在整合與資本擴張兩條腿走路方麵越來越成熟了。
◆從“做大做強”到“做強做大”
“請問，當年青啤在全國的大規模擴張是對還是錯?”
直到今天，仍然多次有記者直截了當地問我和彭總所進行的大規模收購兼併是對還是錯?尤其是在我提出由“做大做強”向“做強做大”轉變，由兼併擴張向係統整合轉變的時候。
“做大做強”是彭總發起的以“高起點發展、低成本擴張”為主導內容的“大名牌發展戰略”的核心理念。在這一理念的指導下，青啤通過大踏步的擴張，迅速從一家地方企業成長為全國性企業集團。但是，正像我們常說的一句話：擴張不是也不應該是青啤的目的，擴張的目的是為了“做強”。
我上任時，青啤已經籠罩在因粗放擴張帶來的“失控風險”的陰影下，要知道，併購隻是完成了20%的工作，併購的成功完全要看後麵80%的整合，整合成功才算是真正的成功。
我臨危受命出任總經理後，下決心急踩擴張的剎車。2002年，一向激進的青啤在我手裏變得沉默寡言：1996年到2001年，青啤曾急風暴雨般地併購了四十七家啤酒企業，其中擴張步伐最大的時候，曾經創下了一周之內收購兩家企業的記錄;而2002年全年僅僅併購了兩家。
與此同時，戰略口號也從“做大做強”調整為“做強做大”，雖然隻是文字順序的些微調整，但卻是我在深思熟慮後，做出的青啤戰略由“外部擴張”向“內部整合”的重大轉型。自此青啤開始了長達五年多的“痛並快樂著”的整合之旅。
當時，很多幹部對這一字之差的順序顛倒不甚理解，尤其是對“大”和“強”的內涵理解不透。我就逢會必講，並在年度方針裏，專門做了詳細的詮釋。我認為，“大”與“強”的含義其根本不同點在於，2001年前的“大與強”，做大的是生產規模，做強的是建立規模優勢，2001年以後的“強與大”，做大的是市場，做強的是品牌、網絡、人才等可持續發展的能力。做大做強和做強做大，是一套完整的戰略運作體係，沒有做大做強的基礎就沒有做強做大的平台，兩者是企業發展過程中相輔相成的互為支持的“孿兄弟”，缺一不可，隻不過是根據企業發展中的節奏不同而採取的側重性選擇而已。
我認為，企業發展在不同的歷史時期需要有不同的發展戰略和經營策略。站在當時的背景下，青啤所發起的大規模兼併擴張是正確和審慎的，如果沒有當時的擴張和戰略布局，就不會有今天的青啤。
說正確：一是因為解決了當時青啤所麵臨的“品牌大、規模小”的主要矛盾;二是當時的行業整合已經是大勢所趨，身為領頭羊的青啤帶頭先行，對整合優化資源，提高行業盈利水平產生了深遠影響。
說審慎：一是確定了“以啤酒生產為主業”的大原則;二是提出了擴張“四原則”，包括市場布局合理，市場容量大，消費水平高，水源的質和量都有保證等;三是嚴格執行三條保護措施：子公司設立一級獨立法人，生產當地品牌，派駐總工程師和財務總監。
青啤在兼併收購的過程中，也得到很多的教訓，有過一些失誤，主要在三點：第一錯，錯把資源當能力，有了品牌有了資本，但是關鍵需要運作能力;第二錯，錯把價格當價值，把低價格當成低成本，沒有投入產出比的概念，忘記了投入是為了“返生”;第三錯是錯把工廠當市場，而買工廠並不等於買到了市場。換句話說，本來我們買的是休克魚，卻買了死魚;本來我們買的是市場，是有效資源，是買未來的成長，但卻買了一堆死機器。一些收購隻是考慮了收購價格，卻沒考慮到處理、整合成本，結果撿到了芝麻，卻丟了西瓜。光整合成本就是少則幾千萬元，多則上億元，而且有的最終也沒把企業挽救過來，白白付出了高額的“治療費”，甚至有的還送了一筆“喪葬費”。這些都是盲目做大、盲目兼併的慘痛教訓。
我在上任後即著手關閉了一些小廠，有些項目，我連去看都沒看就關了。因為從財務數據、資產質量上就能看出來，這個廠已經死了，就像人已經粉身碎骨了，還去搶救他幹什麽?沒必要再去花錢醫治了。
經過近幾年的結構調整和係統整合，大部分子公司的發展趨勢向好。
青島啤酒近年來仍會堅持“有條件的做大、無條件的做強”，以內涵式增長為主線，關注運營能力和盈利水平的大幅度提高。盡管部分子公司仍存在虧損，但這是大規模併購後的整合所必然麵臨的問題，公司整體發展態勢是積極穩健和健康向上的;盡管國際巨頭以及國內競爭對手的擴張對青啤發展構成了很大壓力，但我們仍然要始終堅持基於運營能力提高獲得增長的基本態度。
我上任後，雖然企業的經營策略由“做大做強”適時調整為“做強做大”，開始全力整合，但也並沒有停止資本運作的步伐，例如參股南寧萬泰、結盟ab、進軍台灣等重大資本運作和企業擴張行動，都在青啤新百年的版圖上占據了重要的地位。
整合和擴張相當於公司成長的兩條腿，缺一不可。在近十年的青啤公司的發展壯大過程中，資本運作寫上了濃墨重彩的一筆，可以說，沒有資本運作，就沒有青啤今天的規模和地位。而青啤通過實施“低成本擴張”戰略，不僅壯大了規模，也救活了一大批國有企業。這些企業在被併購之初，多數為虧損和瀕臨倒閉的國有企業，併購後，青啤公司通過向企業注入青啤文化，灌輸青啤管理模式等方式加強管理。經過一段時間的調整，這些併購企業大多已步入正軌，實現扭虧增盈，走上了健康發展之路。
我現在很強調兩條腿走路的節奏——“稍息、立正、齊步走”，那就是企業的併購整合的管理步伐——“整合、規範、一致性”。一個企業再大，其資源也是有限的，規模在資源作用下，可短期內放大幾倍，但其能力不會在短期內迅速複製，就會出現能力和資源不匹配的現狀。如同一把小傘，傘麵很大，但支撐沒有變大，這種情況和後果可想而知。那麽，稍息、立正就是為了把規模放緩，把能力規範，才能再次大踏步前進。
配合做強戰略，我對市場營銷體係做了較多的調研和分析，提出整合營銷先從規劃市場做起，解決全國撒“芝麻鹽”的市場經營做法。
我很愛下棋，我推崇的高手就是：步步為營，決勝千裏。於是我提出了一個市場布局上的“點線片”原則：“點主要是設在高經濟發展區，有一些點是基於戰略性的考慮而設的;線就是沿海一線;片就是目標集聚，形成區域市場向壟斷市場的過渡。如華南區、西北區、東南區等形成壟斷區域，然後點線片連接，形成全國市場一張網，構築起市場優勢。”當然，在這個實踐過程中，和我在西安漢斯相比，不管是青啤還是我本人的資本運營能力都得到了很大的提升，比較有代表性的是南寧萬泰和廈門銀城的案例。可以說，從西安漢斯到萬泰和銀城，我們在整合與資本擴張兩條腿走路方麵越來越成熟了。