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激盪人生：一起走過三十年 作者：吳曉波 投票推薦 加入書簽 留言反饋
蒙牛創造了多項全國紀錄，例如：榮獲中國成長企業“百強之冠”，位列“中國乳品行業競爭力第一名”，擁有中國規模最大的“國際示範牧場”，並首次引入擠奶機器人，是中國乳界收奶量最大的農業產業化“第一龍頭”;蒙牛單品銷量居全球第一，液態奶銷量居全國第一，“消費者綜合滿意度”列同類產品第一名，同時也是2003年香港超市惟一獲獎的大陸品牌;蒙牛還是中國首家在海外上市的乳製品企業，並一舉搞得“2004年最佳ipo”桂冠。
牛根生自稱信奉“小勝憑智，大勝靠德”、“財聚人散，財散人聚”的經營哲學，其領導的蒙牛事實上與億萬消費者、千萬股民、百萬奶農及數十萬產銷大軍結成了命運共同體，被人們稱為西部大開發以來“中國最大的造飯碗企業”，由此也誕生了一段流傳甚廣的民謠：“一家一戶一頭牛，老婆孩子熱炕頭;一家一戶兩頭牛，生活吃穿不用愁;一家一戶三頭牛，三年五年蓋洋樓;一家一戶一群牛，比蒙牛的老牛還要牛。”
◆“哀兵必勝”
“我這樣的人你們要嗎?”1998年年底的一天，已經正式從伊利辭職的牛根生溜達著去了呼和浩特的人才市場，他站在一家公司的招聘櫃檯前詢問來招聘的人。“你多大了?”對方問。“四十歲。”老牛回答。
“對不起，你這樣的年齡在我們企業屬於安排下崗的一列。”對方直言不諱笑著回答。
牛根生也並非真的想通過人才招聘市場找工作，老牛當時的想法，就是想看看如果離開了原來所熟悉的環境，離開了乳業，他的價值還有多少被承認，結果發現從事了多年管理工作的自己在別的企業根本沒人要。別的企業不要不等於老牛找不到好工作，有一家乳品企業得知牛根生辭職之後，老闆馬上找到牛根生，願意出很高的薪酬邀請牛根生加盟。牛根生向對方提出了一個條件：“用我老牛的管理經驗和人脈資源人股，讓我成為股東。”結果，這個條件把對方嚇跑了。牛根生後來對他的部下說：“他們當時覺得我這個要求是癡人說夢!”後來有人評價說，這個企業沒有意識到，他牛根生是一台印鈔機。
既然沒有新東家賞識，老牛打算自己做點事情解決生計。牛根生一開始想開一家海鮮大排檔，房子選好了，模式考慮好了，結果是一種無形的力量讓這個計劃難產。直到這個時候，牛根生才意識到，自己雖然離開了伊利，但伊利罩在他頭上的陰影並沒有散去。
既然海鮮大排檔做不下去，那麽辦個給別人擦皮鞋的工廠總可以吧?也不行!人家明擺著就是要“趕盡殺絕”，不想給老牛一條活路。
就在這個時候，原來跟隨牛根生的一幫兄弟紛紛被伊利免職，他們一起找到牛根生，希望牛根生帶領他們重新闖出一條新路。這幾個人分別是：伊利原液態奶總經理楊文俊，伊利原總工程師邱連軍，伊利原冷凍事業部總經理孫玉斌，伊利原gg策劃部總經理孫先紅。除了伊利人事和財務的頭，伊利各個事業部的頭都到了牛根生這裏。
牛根生想了想自己的困境，然後對他們說：“哀兵必勝!既然什麽都不讓我們幹，我們就再打造一個伊利!大家起個新名字吧。”結果，大家起了一個名字叫“蒙牛”。
◆秘密談判，虛擬經營
萬事開頭難!就在呼和浩特市一間五十三平方米的樓房內，牛根生從家裏搬來了沙發、桌子和床，蒙牛的發展奇蹟由此拉開序幕。知己知彼，百戰不殆!牛根生知道自己的短板是“無市場，無工廠，無奶源”，他也知道自己的長板是“人才”。跟隨牛根生的這批人原先都是伊利液態奶、冰淇淋、策劃營銷的一把手，他們在生產、經營、銷售、市場、原料設備方麵在行業內都是頂尖的人才，老牛決定採取“虛擬經營”的方式，用“人才”換“資源”。因為競爭對手從中作梗，開始“虛擬經營”的幾次談判被攪黃了，牛根生隻好“明修棧道，暗渡陳倉”。1999年2月，牛根生經過秘密談判和哈爾濱的一家乳品企業簽訂了合作協議，牛根生派楊文俊等八人全麵接管了這家公司。通過他們的管理給這家企業帶來很好的效益的同時，蒙牛產品也由這家工廠新鮮出爐。老牛是個明白人，借雞下蛋隻不過是權宜之計。1999年1月到4月，身處呼和浩特的牛根生一邊對遠在哈爾濱工廠的八人團隊遙控指揮，開始生產第一批蒙牛產品，同時搖身一變成了民工頭，在距離呼和浩特和林格爾縣一片荒涼的不毛之地上熱火朝天地建起了自己的工廠。
◆gg牌被砸，因禍得福
1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一覺醒來，呼和浩特市主要街道旁邊的三百塊gg牌全是蒙牛的gg：向伊利學習，為民族工業爭氣，爭創內蒙古乳業第二品牌!5月1日，就在老百姓討論“蒙牛”的餘熱還沒有結束的時候，四十八塊“蒙牛”的gg牌一夜之間被砸得麵目全非。蒙牛的gg牌被砸反而使得社會關注蒙牛的熱度再次升溫，蒙牛開始變得“愈神秘，愈美麗”。當時的媒體記者順藤摸瓜找到了蒙牛的代言人，發現此人竟然是伊利曾經主管生產經營的副總裁牛根生。
牛根生不願意接受媒體採訪，但是很願意和記者聊聊，聊的過程，記者發現呼和浩特竟然還有這樣一位極具個性的企業家。
當記者問及牛根生為何被伊利免職時，牛根生回答：“君叫臣死，臣不得不死!”蒙牛的gg牌到底是誰砸的?牛根生沒有給出答案，在老牛看來，答案是眾人皆知，但他寧願讓大家心照不宣。
蒙牛到底是誰的企業?牛根生說註冊人不是他，因為環境險惡不允許他出頭露麵。
蒙牛是在克隆伊利嗎?牛根生說不是克隆而是補缺，他提到了可口可樂和百事可樂、寶馬和奔馳共同競爭卻能發展得更好的例子。
蒙牛能做好嗎?牛根生說：“做鞋必須要懷著給自己做鞋子的思想，鞋才能做得好!”
◆啟動“中國乳都”概念
煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。1999年初，牛根生雖然隱姓埋名“躲”在幕後，也沒有逃脫繼續受打壓的命運。競爭對手為了封殺蒙牛，爭奪奶源，蒙牛有的牛奶車半路被截，牛奶被當場倒掉。
為了減少衝突和不必要的麻煩，同時最大限度地保護自己，牛根生很快製定了“收奶三不幹”政策：凡是伊利等大企業有奶站的地方蒙牛不幹(不建奶站);凡是非奶站的牛奶，蒙牛不幹(不收);凡是跟伊利收購標準、價格不一致的事，蒙牛不幹。
同時，牛根生啟動“中國乳都”的概念，通過公益gg的形式打出“我們共同的品牌——中國乳都，呼和浩特”的口號，在眾多場合提到伊利時都把伊利放在自己的前邊，在所有的口徑上都將內蒙古所有的乳品企業打上“一榮俱榮，一損俱損”的烙印。這樣做的直接結果是，蒙牛贏得了政府的支持，使自己的命運和內蒙古的經濟發展大局捆綁在一起，抬高競爭對手的同時保護了自己。
牛根生自稱信奉“小勝憑智，大勝靠德”、“財聚人散，財散人聚”的經營哲學，其領導的蒙牛事實上與億萬消費者、千萬股民、百萬奶農及數十萬產銷大軍結成了命運共同體，被人們稱為西部大開發以來“中國最大的造飯碗企業”，由此也誕生了一段流傳甚廣的民謠：“一家一戶一頭牛，老婆孩子熱炕頭;一家一戶兩頭牛，生活吃穿不用愁;一家一戶三頭牛，三年五年蓋洋樓;一家一戶一群牛，比蒙牛的老牛還要牛。”
◆“哀兵必勝”
“我這樣的人你們要嗎?”1998年年底的一天，已經正式從伊利辭職的牛根生溜達著去了呼和浩特的人才市場，他站在一家公司的招聘櫃檯前詢問來招聘的人。“你多大了?”對方問。“四十歲。”老牛回答。
“對不起，你這樣的年齡在我們企業屬於安排下崗的一列。”對方直言不諱笑著回答。
牛根生也並非真的想通過人才招聘市場找工作，老牛當時的想法，就是想看看如果離開了原來所熟悉的環境，離開了乳業，他的價值還有多少被承認，結果發現從事了多年管理工作的自己在別的企業根本沒人要。別的企業不要不等於老牛找不到好工作，有一家乳品企業得知牛根生辭職之後，老闆馬上找到牛根生，願意出很高的薪酬邀請牛根生加盟。牛根生向對方提出了一個條件：“用我老牛的管理經驗和人脈資源人股，讓我成為股東。”結果，這個條件把對方嚇跑了。牛根生後來對他的部下說：“他們當時覺得我這個要求是癡人說夢!”後來有人評價說，這個企業沒有意識到，他牛根生是一台印鈔機。
既然沒有新東家賞識，老牛打算自己做點事情解決生計。牛根生一開始想開一家海鮮大排檔，房子選好了，模式考慮好了，結果是一種無形的力量讓這個計劃難產。直到這個時候，牛根生才意識到，自己雖然離開了伊利，但伊利罩在他頭上的陰影並沒有散去。
既然海鮮大排檔做不下去，那麽辦個給別人擦皮鞋的工廠總可以吧?也不行!人家明擺著就是要“趕盡殺絕”，不想給老牛一條活路。
就在這個時候，原來跟隨牛根生的一幫兄弟紛紛被伊利免職，他們一起找到牛根生，希望牛根生帶領他們重新闖出一條新路。這幾個人分別是：伊利原液態奶總經理楊文俊，伊利原總工程師邱連軍，伊利原冷凍事業部總經理孫玉斌，伊利原gg策劃部總經理孫先紅。除了伊利人事和財務的頭，伊利各個事業部的頭都到了牛根生這裏。
牛根生想了想自己的困境，然後對他們說：“哀兵必勝!既然什麽都不讓我們幹，我們就再打造一個伊利!大家起個新名字吧。”結果，大家起了一個名字叫“蒙牛”。
◆秘密談判，虛擬經營
萬事開頭難!就在呼和浩特市一間五十三平方米的樓房內，牛根生從家裏搬來了沙發、桌子和床，蒙牛的發展奇蹟由此拉開序幕。知己知彼，百戰不殆!牛根生知道自己的短板是“無市場，無工廠，無奶源”，他也知道自己的長板是“人才”。跟隨牛根生的這批人原先都是伊利液態奶、冰淇淋、策劃營銷的一把手，他們在生產、經營、銷售、市場、原料設備方麵在行業內都是頂尖的人才，老牛決定採取“虛擬經營”的方式，用“人才”換“資源”。因為競爭對手從中作梗，開始“虛擬經營”的幾次談判被攪黃了，牛根生隻好“明修棧道，暗渡陳倉”。1999年2月，牛根生經過秘密談判和哈爾濱的一家乳品企業簽訂了合作協議，牛根生派楊文俊等八人全麵接管了這家公司。通過他們的管理給這家企業帶來很好的效益的同時，蒙牛產品也由這家工廠新鮮出爐。老牛是個明白人，借雞下蛋隻不過是權宜之計。1999年1月到4月，身處呼和浩特的牛根生一邊對遠在哈爾濱工廠的八人團隊遙控指揮，開始生產第一批蒙牛產品，同時搖身一變成了民工頭，在距離呼和浩特和林格爾縣一片荒涼的不毛之地上熱火朝天地建起了自己的工廠。
◆gg牌被砸，因禍得福
1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一覺醒來，呼和浩特市主要街道旁邊的三百塊gg牌全是蒙牛的gg：向伊利學習，為民族工業爭氣，爭創內蒙古乳業第二品牌!5月1日，就在老百姓討論“蒙牛”的餘熱還沒有結束的時候，四十八塊“蒙牛”的gg牌一夜之間被砸得麵目全非。蒙牛的gg牌被砸反而使得社會關注蒙牛的熱度再次升溫，蒙牛開始變得“愈神秘，愈美麗”。當時的媒體記者順藤摸瓜找到了蒙牛的代言人，發現此人竟然是伊利曾經主管生產經營的副總裁牛根生。
牛根生不願意接受媒體採訪，但是很願意和記者聊聊，聊的過程，記者發現呼和浩特竟然還有這樣一位極具個性的企業家。
當記者問及牛根生為何被伊利免職時，牛根生回答：“君叫臣死，臣不得不死!”蒙牛的gg牌到底是誰砸的?牛根生沒有給出答案，在老牛看來，答案是眾人皆知，但他寧願讓大家心照不宣。
蒙牛到底是誰的企業?牛根生說註冊人不是他，因為環境險惡不允許他出頭露麵。
蒙牛是在克隆伊利嗎?牛根生說不是克隆而是補缺，他提到了可口可樂和百事可樂、寶馬和奔馳共同競爭卻能發展得更好的例子。
蒙牛能做好嗎?牛根生說：“做鞋必須要懷著給自己做鞋子的思想，鞋才能做得好!”
◆啟動“中國乳都”概念
煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。1999年初，牛根生雖然隱姓埋名“躲”在幕後，也沒有逃脫繼續受打壓的命運。競爭對手為了封殺蒙牛，爭奪奶源，蒙牛有的牛奶車半路被截，牛奶被當場倒掉。
為了減少衝突和不必要的麻煩，同時最大限度地保護自己，牛根生很快製定了“收奶三不幹”政策：凡是伊利等大企業有奶站的地方蒙牛不幹(不建奶站);凡是非奶站的牛奶，蒙牛不幹(不收);凡是跟伊利收購標準、價格不一致的事，蒙牛不幹。
同時，牛根生啟動“中國乳都”的概念，通過公益gg的形式打出“我們共同的品牌——中國乳都，呼和浩特”的口號，在眾多場合提到伊利時都把伊利放在自己的前邊，在所有的口徑上都將內蒙古所有的乳品企業打上“一榮俱榮，一損俱損”的烙印。這樣做的直接結果是，蒙牛贏得了政府的支持，使自己的命運和內蒙古的經濟發展大局捆綁在一起，抬高競爭對手的同時保護了自己。