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激盪人生：一起走過三十年 作者：吳曉波 投票推薦 加入書簽 留言反饋
牛根生又不是三頭六臂，他就是一天不睡覺，頂多也隻有二十四個小時，他怎麽能夠同時操作這麽多事情而又陣腳不亂呢?
“一個人死了如果還可以重新活一次，那麽第二次生命，他肯定能做成任何事情。重新做人不太可能，但是重新做企業是有可能的。我在做蒙牛之前，養牛、種草、幹乳業，我已經做了二十一年，公司從小到大，從無到有的整個過程我都經歷過。二十一年後，我又重新從零開始做乳業，我就回過頭來想過去經歷的那些事情：當時，我每一年都做些什麽事情，現在重新來做，做對的事情能否提高效率?那些曾經犯過的錯誤能否不再犯?這就是熟能生巧、厚積薄發。”老牛如是說。
◆我對伊利的感情，實際上不比對蒙牛的少
2003年，伊利為了慶祝股份製創立十周年而舉行了一場聲勢浩大的慶祝活動。令鄭俊懷和所有伊利人沒有想到的是，牛根生不請自去。
老牛當場對伊利的員工說了一番至情感人的話：“我在伊利幹了十六年，在蒙牛才幹了五年。我最好的年華，奉獻給了伊利，在這裏流過的淚、淌過的汗、灑過的血，比在蒙牛多得多!所以，要說感情，我對伊利的感情，實際上不比對蒙牛的少。”活動結束，牛根生得到了一套茶具，這套茶具如今整整齊齊地擺放在老牛辦公桌對麵的茶幾上。或許這證明了老牛對伊利的複雜感情，或許這讓老牛始終要提醒自己些什麽。
但是，無論如何，牛根生在伊利的這招“情感行動”收到了效果，至少是讓那些認識或者不認識牛根生的伊利員工對老牛有了些“另外”的看法。
◆小區包圍超市
“小區包圍超市，所有產品免費品嚐。”牛根生知道，在市場上不能和伊利正麵衝突，他將第一個目標定在了深圳。伊利剛剛兵敗於此。
伊利採取先打媒體gg，隨後超市跟進的策略，結果徹底失敗，因為深圳的老百姓基本上都認準了洋品牌的口味，伊利為此付出了幾百萬的gg費卻無功而返。
牛根生了解伊利的短板，也知道伊利強項當中的弱點，他決定採取另外一套“戰術”：蒙牛的各路人馬穿著蒙古服裝打著橫幅和標語到各個小區門口，橫幅上寫的是“來自內蒙古大草原純天然無汙染的牛奶”，“不喝是你的錯，喝了不買是我的錯”，蒙牛產品全部都是免費送給居民品嚐。結果，小區的居民一喝不錯，他們到超市的時候就會問，蒙牛的產品一下子在深圳各大超市迅速火了起來。
依靠這招“小區包圍超市，所有產品免費品嚐”的策略，從1999年開始，蒙牛的產品快速進人北京和上海的市場。從1999年到2001年，伊利的主營業務收入和利潤總額平均每年遞增速度超過40%，2001年主營業務收入突破二十七億元;蒙牛則以超過300%的速度翻番增長，2001年銷售收入突破七億兩千四百萬元。
◆我們就是利樂枕的領導者
2000年，蒙牛的資金還很緊張，牛根生卻突然決定上“運奶車桑拿浴車間”和“閃蒸設備”。“運奶車桑拿浴車間”在國內尚屬首例。奶罐車從奶源基地每向工廠送完一次奶，都要在高壓噴淋設備下進行酸、鹼、蒸汽及開水清洗，最大限度地保持牛奶的原汁原味。“桑拿”設備需要三百多萬，一年的運行費用也是三百多萬。“閃蒸”工藝，是在百分之百原奶的基礎上再剔除掉一定比例的水分，從而使牛奶的味道更加純正。隻不過，每生產一噸牛奶都要比同類不“閃蒸”的企業少掙三百塊錢。結果，就是別人看來多此一舉、增加成本的兩項措施，很快讓蒙牛牛奶的質量在老百姓心目中變得“有口皆碑”，銷量大幅度提升，有些城市甚至出現了蒙牛牛奶供不應求的現象。蒙牛少掙了一些錢，但是在質量方麵和其他產品拉開了檔次。
也是同一年，牛根生決定上利樂枕(保鮮時間長，像枕頭一樣的包裝)。老牛的決定一出，立刻引起團隊成員強烈的質疑。在此之前，由於利樂枕的利潤很低，如果量上無法突破，風險極大。整個中國市場隻有帕瑪拉特有利樂枕的產品，而且所占市場份額非常小，老百姓還是認同利樂磚(保鮮時間長，紙盒的包裝)和巴氏奶(保鮮時間短，塑膠袋包裝)。利樂公司曾經要免費送給國內廠家設備，都沒有哪家企業敢要。
老牛說服了大家：“我們是後發企業，必須要有差異化的產品。利樂磚人家做了很多年了，我們如果做利樂枕，就是利樂枕的領導者。”結果，蒙牛利樂枕一經推出市場，一個月內的銷量就超過了帕瑪拉特，到了2001年，雖然國內各大乳品企業都上了利樂枕，但全部加起來的銷量不到蒙牛的二分之一。
◆“打開艙門的時候，我都不敢看”
2003年10月16日，“神舟五號”載人飛船成功返回。“一切按照原計劃行動!”老牛一聲令下，蒙牛展開自成立以來最大的市場行動：從中央電視台到地方電視台，“發射——補給——對接篇”的電視gg當天以最快的時間在黃金時段同步亮相;北京、廣州、上海等大城市的路牌和建築上鋪天蓋地出現了“舉起你的右手，為中國喝彩!”的口號;“航天員專用牛奶”的gg一時之間占據了中國大大小小的超市各個顯要位置：印有“航天員專用牛奶”的新包裝牛奶以最快的速度擺上了超市的貨架，印著蒙牛產品標誌的上千輛運輸車在中國各條大街小巷上奔馳，所有員工開足馬力在緊張地行動……“科學畢竟不是神話，沒有百分百的成功係數，‘神五’飛天要是不成功，你該怎麽辦?你怎麽看待這個巨大機遇背後隱藏著的巨大風險?”記者問。
“說實話，返回艙飛回來打開艙門的時候，我都不敢看。我見到楊利偉的時候對他說：‘利偉啊，不瞞你說，我是你的老哥，除了你的爸爸媽媽、你的妻子孩子，你的直係親屬，黨中央和國務院的領導，除了你的團隊和戰友，除了認識你的朋友，在你所不認識的所有陌生人當中，我對你的事情是最關心的。因為在你身上寄託了我們那麽多蒙牛人的心血，還有我牛根生的個人價值的實現。”“至於風險，第一，我絕對不相信失敗;第二，退一萬步說，即使我們發射不成功，世界航天史上有那麽多人為了這個偉大的事業獻出自己寶貴的生命，他們還在前赴後繼，下一次，我們還是要跟航天員進行合作。蒙牛不是做一天就收攤，蒙牛也會將自己的事業進行下去。”老牛說完這句話，大手一揮，儼然就像一個戰場上橫)9立馬的將軍!
同時，從2000年開始，牛根生就製定了幫助農民貸款養牛的策略，輔助別人建奶站的策略，在全國各地建立新工廠的策略。曾經困擾蒙牛的“三無”問題逐漸瓦解。
通過技術投入製造高質量的產品，同時用新的包裝方式細分出一個低價格高質量的產品區間，差異策略、奇兵製勝，是牛根生最終勝出的原因。
第26章 任正非：中國最神秘的企業家
“一個人死了如果還可以重新活一次，那麽第二次生命，他肯定能做成任何事情。重新做人不太可能，但是重新做企業是有可能的。我在做蒙牛之前，養牛、種草、幹乳業，我已經做了二十一年，公司從小到大，從無到有的整個過程我都經歷過。二十一年後，我又重新從零開始做乳業，我就回過頭來想過去經歷的那些事情：當時，我每一年都做些什麽事情，現在重新來做，做對的事情能否提高效率?那些曾經犯過的錯誤能否不再犯?這就是熟能生巧、厚積薄發。”老牛如是說。
◆我對伊利的感情，實際上不比對蒙牛的少
2003年，伊利為了慶祝股份製創立十周年而舉行了一場聲勢浩大的慶祝活動。令鄭俊懷和所有伊利人沒有想到的是，牛根生不請自去。
老牛當場對伊利的員工說了一番至情感人的話：“我在伊利幹了十六年，在蒙牛才幹了五年。我最好的年華，奉獻給了伊利，在這裏流過的淚、淌過的汗、灑過的血，比在蒙牛多得多!所以，要說感情，我對伊利的感情，實際上不比對蒙牛的少。”活動結束，牛根生得到了一套茶具，這套茶具如今整整齊齊地擺放在老牛辦公桌對麵的茶幾上。或許這證明了老牛對伊利的複雜感情，或許這讓老牛始終要提醒自己些什麽。
但是，無論如何，牛根生在伊利的這招“情感行動”收到了效果，至少是讓那些認識或者不認識牛根生的伊利員工對老牛有了些“另外”的看法。
◆小區包圍超市
“小區包圍超市，所有產品免費品嚐。”牛根生知道，在市場上不能和伊利正麵衝突，他將第一個目標定在了深圳。伊利剛剛兵敗於此。
伊利採取先打媒體gg，隨後超市跟進的策略，結果徹底失敗，因為深圳的老百姓基本上都認準了洋品牌的口味，伊利為此付出了幾百萬的gg費卻無功而返。
牛根生了解伊利的短板，也知道伊利強項當中的弱點，他決定採取另外一套“戰術”：蒙牛的各路人馬穿著蒙古服裝打著橫幅和標語到各個小區門口，橫幅上寫的是“來自內蒙古大草原純天然無汙染的牛奶”，“不喝是你的錯，喝了不買是我的錯”，蒙牛產品全部都是免費送給居民品嚐。結果，小區的居民一喝不錯，他們到超市的時候就會問，蒙牛的產品一下子在深圳各大超市迅速火了起來。
依靠這招“小區包圍超市，所有產品免費品嚐”的策略，從1999年開始，蒙牛的產品快速進人北京和上海的市場。從1999年到2001年，伊利的主營業務收入和利潤總額平均每年遞增速度超過40%，2001年主營業務收入突破二十七億元;蒙牛則以超過300%的速度翻番增長，2001年銷售收入突破七億兩千四百萬元。
◆我們就是利樂枕的領導者
2000年，蒙牛的資金還很緊張，牛根生卻突然決定上“運奶車桑拿浴車間”和“閃蒸設備”。“運奶車桑拿浴車間”在國內尚屬首例。奶罐車從奶源基地每向工廠送完一次奶，都要在高壓噴淋設備下進行酸、鹼、蒸汽及開水清洗，最大限度地保持牛奶的原汁原味。“桑拿”設備需要三百多萬，一年的運行費用也是三百多萬。“閃蒸”工藝，是在百分之百原奶的基礎上再剔除掉一定比例的水分，從而使牛奶的味道更加純正。隻不過，每生產一噸牛奶都要比同類不“閃蒸”的企業少掙三百塊錢。結果，就是別人看來多此一舉、增加成本的兩項措施，很快讓蒙牛牛奶的質量在老百姓心目中變得“有口皆碑”，銷量大幅度提升，有些城市甚至出現了蒙牛牛奶供不應求的現象。蒙牛少掙了一些錢，但是在質量方麵和其他產品拉開了檔次。
也是同一年，牛根生決定上利樂枕(保鮮時間長，像枕頭一樣的包裝)。老牛的決定一出，立刻引起團隊成員強烈的質疑。在此之前，由於利樂枕的利潤很低，如果量上無法突破，風險極大。整個中國市場隻有帕瑪拉特有利樂枕的產品，而且所占市場份額非常小，老百姓還是認同利樂磚(保鮮時間長，紙盒的包裝)和巴氏奶(保鮮時間短，塑膠袋包裝)。利樂公司曾經要免費送給國內廠家設備，都沒有哪家企業敢要。
老牛說服了大家：“我們是後發企業，必須要有差異化的產品。利樂磚人家做了很多年了，我們如果做利樂枕，就是利樂枕的領導者。”結果，蒙牛利樂枕一經推出市場，一個月內的銷量就超過了帕瑪拉特，到了2001年，雖然國內各大乳品企業都上了利樂枕，但全部加起來的銷量不到蒙牛的二分之一。
◆“打開艙門的時候，我都不敢看”
2003年10月16日，“神舟五號”載人飛船成功返回。“一切按照原計劃行動!”老牛一聲令下，蒙牛展開自成立以來最大的市場行動：從中央電視台到地方電視台，“發射——補給——對接篇”的電視gg當天以最快的時間在黃金時段同步亮相;北京、廣州、上海等大城市的路牌和建築上鋪天蓋地出現了“舉起你的右手，為中國喝彩!”的口號;“航天員專用牛奶”的gg一時之間占據了中國大大小小的超市各個顯要位置：印有“航天員專用牛奶”的新包裝牛奶以最快的速度擺上了超市的貨架，印著蒙牛產品標誌的上千輛運輸車在中國各條大街小巷上奔馳，所有員工開足馬力在緊張地行動……“科學畢竟不是神話，沒有百分百的成功係數，‘神五’飛天要是不成功，你該怎麽辦?你怎麽看待這個巨大機遇背後隱藏著的巨大風險?”記者問。
“說實話，返回艙飛回來打開艙門的時候，我都不敢看。我見到楊利偉的時候對他說：‘利偉啊，不瞞你說，我是你的老哥，除了你的爸爸媽媽、你的妻子孩子，你的直係親屬，黨中央和國務院的領導，除了你的團隊和戰友，除了認識你的朋友，在你所不認識的所有陌生人當中，我對你的事情是最關心的。因為在你身上寄託了我們那麽多蒙牛人的心血，還有我牛根生的個人價值的實現。”“至於風險，第一，我絕對不相信失敗;第二，退一萬步說，即使我們發射不成功，世界航天史上有那麽多人為了這個偉大的事業獻出自己寶貴的生命，他們還在前赴後繼，下一次，我們還是要跟航天員進行合作。蒙牛不是做一天就收攤，蒙牛也會將自己的事業進行下去。”老牛說完這句話，大手一揮，儼然就像一個戰場上橫)9立馬的將軍!
同時，從2000年開始，牛根生就製定了幫助農民貸款養牛的策略，輔助別人建奶站的策略，在全國各地建立新工廠的策略。曾經困擾蒙牛的“三無”問題逐漸瓦解。
通過技術投入製造高質量的產品，同時用新的包裝方式細分出一個低價格高質量的產品區間，差異策略、奇兵製勝，是牛根生最終勝出的原因。
第26章 任正非：中國最神秘的企業家