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激盪人生：一起走過三十年 作者：吳曉波 投票推薦 加入書簽 留言反饋
郭台銘為什麽最早投資布局大陸?在二十世紀八十年代末期，台灣基本工資已超過每月約兩千五百元人民幣，而內地的作業員則是每月五百元人民幣，兩者相差約五倍左右。特別是，在台灣有錢也請不到人，而內地工廠的門外，隨時可見打工仔、打工妹排隊找工作，而且這些人年輕手巧目明。
另一個問題是，二十世紀八九十年代經濟起飛，台灣土地價格節節上揚。反觀內地土地廣大，要多少有多少，就怕沒人利用。各地政府為積極招商，除了提供服務，為廠商鋪路整地，優惠政策從“二免三減半”
放寬至“五免五減半”，也就是前五年不用交稅，後五年的稅隻要一半，而且如果廠商繼續投資，還可以繼續享受優惠。特別是深圳經濟特區是中國改革開放的窗口，建設開發熱火朝天。
投資大陸，富士康得以快速發展。
1986年到1990年，鴻海從一億三千萬元人民幣成長到了四億四千萬元人民幣，五年內成長了三倍。1991年6月18日，鴻海掛牌上市時，已是一個台灣第一、亞洲第六的連接器公司。
在富士康登陸大陸前，大眾、台達電、神達等企業都比鴻海大出幾倍，郭台銘一一將他們很快甩在了身後。2001年富士康銷售額達到360億元人民幣，首度坐上台灣第一大民營製造業的寶座。
2003年，鴻海從578.8億元人民幣一下子成長到911.3億元人民幣，最先創下台灣公司一年成長250億元人民幣的紀錄。而後2004年第一季度，一個季度鴻海就成長了250億元人民幣。此前，郭台銘就放出豪言：“我每年都在創造一個全台灣前五十大的企業。”而此時，郭台銘一年成長一千多億，每年都創造一個全台灣前十大的企業。
2004年，富士康超越偉創力，坐上全球代工大王寶座。
2005年起，富士康躋身世界五百強，排名一路躍升，擠入前一百名已在眼前。
郭台銘在大陸的氣魄從深圳龍華園區就能看出。
1995年11月，富士康從康柏手裏接下電腦機殼的訂單，12月即到深圳選址。當時的龍華還是一片荒草沒人的荒野。郭台銘站在一個高處一揮手，大聲說：“看得見的土地我都要啦!”
1996年2月1日，富士康龍華基地破土動工。邊建廠邊生產邊出貨，從此，富士康走上每年最少成長50%，有的年份增長100%的高速發展之路。
“看千年，看西安，千年古都;看百年，看北京，百年古城;看十年，看深圳，十年變化;看一年，看龍華，富士康速度。”富士康員工的一句話，表達了富士康快速成長的發展。
1998年進廠的熊焰見證了龍華工業園的成長。他說，剛進廠時，a、b兩區各建成兩棟廠房，春節摸獎是在b2棟前的一塊空地上，第二年那塊空地就建成了廠房。以前住在b區，走路隻需十分鍾，後來搬到e區，上班走路半個小時，再後來搬到g區，走路一個小時。現在龍華已經建園中園，園區內已經通大巴車幾年，員工要坐大巴車上班。
龍華工業園已經不能容納富士康的快速發展，2007年又在觀瀾建成新工業園，人員一下子就進入九萬人，這些員工隻是為一個客戶的北美市場製造手機。2007年底，富士康在深圳的員工人數達到三十七萬人。
從深圳出發，富士康的版圖已經擴張到全世界，在國內的山東煙臺、山西太原和晉城、江蘇崑山和淮陰、湖北武漢、河北廊坊、浙江杭州、遼寧瀋陽和營口、北京、上海、四川、湖南、廣西、內蒙建立了工業園區。
在全球布局，日本、美國、英國、芬蘭、捷克、巴西、越南、俄羅斯等國家建立了生產和研發基地。
富士康全球員工超過七十萬人。
郭台銘也就有了商界的成吉思汗的稱謂。
2007年9月，郭台銘在第四次中國網商大會上演講，這也是第一次在大陸企業界公開亮相演講。講到富士康的成功之道，他說，富士康贏在策略。策略是什麽?策略就是方向、時機、程度。南轅北轍就是方向不對，車再好馬再壯，車夫再強，但永遠不能達到目標。
現在到內蒙問成吉思汗的後人們，成吉思汗是如何打到歐洲去的?
他們說看太陽往哪裏下山，成吉思汗就往哪裏打：冬天往西邊靠南打，因為北邊俄羅斯大地雪災厲害;夏天往西邊靠北打，因為南邊沙漠地區酷熱難耐。就這樣，“上帝之鞭”成吉思汗及其子孫率領的蒙古騎兵可以一直往西橫掃，直搗歐洲心髒，幾乎把當時已知世界的百分之八十土地納入帝國版圖，開創了人類歷史上第一個真正意義上的全球化時代。
成吉思汗會贏，是贏在方向，贏在策略。
同樣是進攻俄羅斯，成吉思汗會成功，拿破崙和希特勒就隻能失敗，因為後者都拖到天氣惡劣的冬天去與不畏酷寒的對手決戰，顯然時機不對;同時也反映他們對敵情資料研究程度不夠，投入戰爭的準備程度不夠。所以，全球化競爭(戰爭)即使方向對了，但若時機不對，程度不夠，照樣導致策略上的失敗。
投資大陸，富士康在方向、時機、程度上都對了，把握好了。大陸改革開放的發展環境、世界製造業向中國的轉移，以及大陸豐沛的勞動力資源，都成為郭台銘稱霸世界的舞台。他說：“心有多大，舞台就有多大。”
◆獨創cmm模式
郭台銘曾對公司長期經營方向，提出三個目標：第一，不做品牌，而是有製造品牌的低成本、高效率的“3c產品製造公司”;第二，機械零組件為根、電子組件為本、材料知識為基礎的“cmm機電整合製造公司”;第三，業績每年成長30%，利潤每年成長30%，速度每年加快30%為努力目標，且為“科技應用在傳統製造能力的科技製造公司”。
第一點是“方向”;第二點是“方法”;第三點是“結果”。“方法”最關鍵。
那麽什麽是“cmm”呢?它是郭台銘創立的富士康獨特製造模式，體現了郭台銘對製造業和科技的深刻理解。
在郭台銘看來，科技並不一定是要開發單一特殊先進功能的產品，製造過程中的模具、衝壓、擠出、熱處理、材料等都需要科技的提升。
“c”指的是零組件(ponent)。郭台銘把“c”比作整個產業大樹的“根”。在pc產業之中，但凡電路板、內存、光碟機、顯卡、電源供應器、中央處理器cpu、連接器、機殼等等，都可以被歸類為“零組件”，像有些零組件具有取代性低的關鍵地位，也被稱為“關鍵零組件”。在這種產業鏈裏，連接器就是一顆“種子”，向上發芽之前，首先向下生根。因此強大的模具能力成為富士康最深的根基。連接器等關鍵元器件向下紮根的還有材料科技，電子產品的小、微、精、薄以及強大功能的要求，在散熱、傳導、節能、環保等方麵需要新材料，納米、鎂合金等新材料、新技術由此得到開發。特殊功能的新材料讓電子元器件體積變小，但傳導、傳輸功能強大，散熱、節能等功能更佳，而這些技術讓富士康的“關鍵零組件”成為高科技產品，增強了市場的競爭力。誠如郭台銘所說，“材料知識是我們的基礎”。
另一個問題是，二十世紀八九十年代經濟起飛，台灣土地價格節節上揚。反觀內地土地廣大，要多少有多少，就怕沒人利用。各地政府為積極招商，除了提供服務，為廠商鋪路整地，優惠政策從“二免三減半”
放寬至“五免五減半”，也就是前五年不用交稅，後五年的稅隻要一半，而且如果廠商繼續投資，還可以繼續享受優惠。特別是深圳經濟特區是中國改革開放的窗口，建設開發熱火朝天。
投資大陸，富士康得以快速發展。
1986年到1990年，鴻海從一億三千萬元人民幣成長到了四億四千萬元人民幣，五年內成長了三倍。1991年6月18日，鴻海掛牌上市時，已是一個台灣第一、亞洲第六的連接器公司。
在富士康登陸大陸前，大眾、台達電、神達等企業都比鴻海大出幾倍，郭台銘一一將他們很快甩在了身後。2001年富士康銷售額達到360億元人民幣，首度坐上台灣第一大民營製造業的寶座。
2003年，鴻海從578.8億元人民幣一下子成長到911.3億元人民幣，最先創下台灣公司一年成長250億元人民幣的紀錄。而後2004年第一季度，一個季度鴻海就成長了250億元人民幣。此前，郭台銘就放出豪言：“我每年都在創造一個全台灣前五十大的企業。”而此時，郭台銘一年成長一千多億，每年都創造一個全台灣前十大的企業。
2004年，富士康超越偉創力，坐上全球代工大王寶座。
2005年起，富士康躋身世界五百強，排名一路躍升，擠入前一百名已在眼前。
郭台銘在大陸的氣魄從深圳龍華園區就能看出。
1995年11月，富士康從康柏手裏接下電腦機殼的訂單，12月即到深圳選址。當時的龍華還是一片荒草沒人的荒野。郭台銘站在一個高處一揮手，大聲說：“看得見的土地我都要啦!”
1996年2月1日，富士康龍華基地破土動工。邊建廠邊生產邊出貨，從此，富士康走上每年最少成長50%，有的年份增長100%的高速發展之路。
“看千年，看西安，千年古都;看百年，看北京，百年古城;看十年，看深圳，十年變化;看一年，看龍華，富士康速度。”富士康員工的一句話，表達了富士康快速成長的發展。
1998年進廠的熊焰見證了龍華工業園的成長。他說，剛進廠時，a、b兩區各建成兩棟廠房，春節摸獎是在b2棟前的一塊空地上，第二年那塊空地就建成了廠房。以前住在b區，走路隻需十分鍾，後來搬到e區，上班走路半個小時，再後來搬到g區，走路一個小時。現在龍華已經建園中園，園區內已經通大巴車幾年，員工要坐大巴車上班。
龍華工業園已經不能容納富士康的快速發展，2007年又在觀瀾建成新工業園，人員一下子就進入九萬人，這些員工隻是為一個客戶的北美市場製造手機。2007年底，富士康在深圳的員工人數達到三十七萬人。
從深圳出發，富士康的版圖已經擴張到全世界，在國內的山東煙臺、山西太原和晉城、江蘇崑山和淮陰、湖北武漢、河北廊坊、浙江杭州、遼寧瀋陽和營口、北京、上海、四川、湖南、廣西、內蒙建立了工業園區。
在全球布局，日本、美國、英國、芬蘭、捷克、巴西、越南、俄羅斯等國家建立了生產和研發基地。
富士康全球員工超過七十萬人。
郭台銘也就有了商界的成吉思汗的稱謂。
2007年9月，郭台銘在第四次中國網商大會上演講，這也是第一次在大陸企業界公開亮相演講。講到富士康的成功之道，他說，富士康贏在策略。策略是什麽?策略就是方向、時機、程度。南轅北轍就是方向不對，車再好馬再壯，車夫再強，但永遠不能達到目標。
現在到內蒙問成吉思汗的後人們，成吉思汗是如何打到歐洲去的?
他們說看太陽往哪裏下山，成吉思汗就往哪裏打：冬天往西邊靠南打，因為北邊俄羅斯大地雪災厲害;夏天往西邊靠北打，因為南邊沙漠地區酷熱難耐。就這樣，“上帝之鞭”成吉思汗及其子孫率領的蒙古騎兵可以一直往西橫掃，直搗歐洲心髒，幾乎把當時已知世界的百分之八十土地納入帝國版圖，開創了人類歷史上第一個真正意義上的全球化時代。
成吉思汗會贏，是贏在方向，贏在策略。
同樣是進攻俄羅斯，成吉思汗會成功，拿破崙和希特勒就隻能失敗，因為後者都拖到天氣惡劣的冬天去與不畏酷寒的對手決戰，顯然時機不對;同時也反映他們對敵情資料研究程度不夠，投入戰爭的準備程度不夠。所以，全球化競爭(戰爭)即使方向對了，但若時機不對，程度不夠，照樣導致策略上的失敗。
投資大陸，富士康在方向、時機、程度上都對了，把握好了。大陸改革開放的發展環境、世界製造業向中國的轉移，以及大陸豐沛的勞動力資源，都成為郭台銘稱霸世界的舞台。他說：“心有多大，舞台就有多大。”
◆獨創cmm模式
郭台銘曾對公司長期經營方向，提出三個目標：第一，不做品牌，而是有製造品牌的低成本、高效率的“3c產品製造公司”;第二，機械零組件為根、電子組件為本、材料知識為基礎的“cmm機電整合製造公司”;第三，業績每年成長30%，利潤每年成長30%，速度每年加快30%為努力目標，且為“科技應用在傳統製造能力的科技製造公司”。
第一點是“方向”;第二點是“方法”;第三點是“結果”。“方法”最關鍵。
那麽什麽是“cmm”呢?它是郭台銘創立的富士康獨特製造模式，體現了郭台銘對製造業和科技的深刻理解。
在郭台銘看來，科技並不一定是要開發單一特殊先進功能的產品，製造過程中的模具、衝壓、擠出、熱處理、材料等都需要科技的提升。
“c”指的是零組件(ponent)。郭台銘把“c”比作整個產業大樹的“根”。在pc產業之中，但凡電路板、內存、光碟機、顯卡、電源供應器、中央處理器cpu、連接器、機殼等等，都可以被歸類為“零組件”，像有些零組件具有取代性低的關鍵地位，也被稱為“關鍵零組件”。在這種產業鏈裏，連接器就是一顆“種子”，向上發芽之前，首先向下生根。因此強大的模具能力成為富士康最深的根基。連接器等關鍵元器件向下紮根的還有材料科技，電子產品的小、微、精、薄以及強大功能的要求，在散熱、傳導、節能、環保等方麵需要新材料，納米、鎂合金等新材料、新技術由此得到開發。特殊功能的新材料讓電子元器件體積變小，但傳導、傳輸功能強大，散熱、節能等功能更佳，而這些技術讓富士康的“關鍵零組件”成為高科技產品，增強了市場的競爭力。誠如郭台銘所說，“材料知識是我們的基礎”。