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激盪人生：一起走過三十年 作者：吳曉波 投票推薦 加入書簽 留言反饋
在這種矛盾衝突下，與達能合資的價值逐漸體現了出來。我開始思考一個問題：建立優質奶源基地，不僅是滿足達能的當前需求，也應該是未來的發展方向和公司競爭優勢的體現。於是我組織奶源部經理，、專門到第十一牧場蹲點檢查，安排幹部節假日現場值班，同時把優質奶源建設納入公司的季度、年度工作計劃。如此一來，在達能需求的促動下，幾年後我們整個公司都成了優質奶，合資公司也得以順利進行。
隨著時間流逝，合資的新情況不斷出現。達能在上海招聘新員工，八廠部分員工看到達能的高薪便去應聘了;而隨著達能酸奶的公關營銷宣傳攻勢起來，牛奶公司內的奇談怪論也多了起來。我直觀地感受到，合資對原有體製的衝擊正在加劇，這可苦了何毅。因為達能的工廠在八廠內，何毅在中方的全包圍中寸步難行，沒辦法，他隻能又來求救於我。我明白若要讓合資公司順利運行，一定要排除一些障礙，因此我倆商定建立一個每周見麵的溝通機製，我隨時幫他掃除荊棘。我們的溝通機製很有效果：從外部公關、政府關係、交通路牌執照，到內部的奶源生產銷售協調，抱怨變諒解，責怪變交流，都通過溝通機製得以解決，而我也收穫了讓達能的合資公司變成鯰魚的作用，讓它去攪動牛奶公司這頭沉睡的獅子。
由於達能酸奶進入上海市場時做了充分調研，研究出上海人喜歡甜、滑、細的口味，因此達能推廣的酸奶很得上海人喜歡。再加上何毅想出了鋪冰箱做公關等營銷方法，達能酸奶在上海一炮打響，這讓在巴黎的達能總部興奮不已。1992年11月，達能董事長老裏布駕著私人專機來到上海，他先在希爾頓酒店見了我，飯後到我們達能酸奶廠與員工座談，宣傳企業文化和產品質量，回答員工的提問。之後又帶著我去達能餅幹廠與工人座談。他在車上接受上海媒體的採訪，邀請徐框迪、沙麟、孟建柱等市領導出席設在靜安希爾頓的宴會，一係列旋風式的活動，既表達了達能總部的興奮，同時也做了一次漂亮的公關：老裏布對上海發展的濃厚興趣，以及表達還要投資做四個合資公司的戰略宏圖，打動了上海市政府的領導，後來老裏布被市政府聘為顧問，每年都出席上海市長論壇。
我們第二個做新鮮奶的合資企業也因老裏布的這次中國之行而激活了。老裏布走後，達能高薪聘請了全世界最好的奶源公司做規劃，我們的合資談判小組則將重點放在新鮮奶項目的可行性調查和項目談判上。
那是我們和達能的一段熱戀期，現在想來還非常美好。他們的海外發展總裁是個有貴族血統的高個子法國人，吃飯總要約在晚上八點的浪漫一族;項目經理馬克·馬狄兒是個虔誠的天主教徒，差不多每星期都往返於上海和新加坡之間，總是背著兩隻壓得肩膀下移的電腦包，偶爾還會捧上一大盒新加坡的胡姬花送給“王大姐”(他常常這樣稱呼我)。他們以自己的經驗告訴我，城市牛奶公司要堅持發展鮮奶，以保持自身的競爭優勢，不然你會因為沒有奶源基地，無法保持牛奶的成本優勢而淘汰;他們把新鮮牛奶的“冷鏈”概念第一次清晰準確地呈現給了我們，讓我們知道，隻有做到從奶源到加工再到進超市冷櫃的全過程都保持在4至10度才能稱為“冷鏈”;同時還明確告訴我們，我們現在使用的鮮奶發放係統其實是常溫下的“熱鏈”。在歐洲，除了英國博物館外再也找不到熱鏈生產線了，而送奶的方式也因人工成本太高而消失了。
達能的這些觀念伴隨著巨大的衝擊讓我們警醒，因為他們預言我們熱鏈的壽命最多還有三至五年時間。聽到這個數據時我出了一身冷汗，因為當時這條熱鏈承載著牛奶公司80%的銷量，貢獻著公司全部的利潤。我們不能想像熱鏈若“壽終正寢”，牛奶公司該怎麽活下去?
麵對達能的預言我們隻能“苟延殘喘”地用創新來維持和延長熱鏈的生命周期，在創新思路下，我們推出了牛奶亭，它是我們用來方便消費者隨時隨地取用的措施;我們不斷推出新品，那是我們滿足不同消費者需求的方法;我們優化服務，為消費者提供貼身貼心的服務，以維護顧客忠誠度;而當上海的超市和便利店壓得我們喘不過氣時，我們果斷地推出了直接送到每家奶箱的新服務;隨著網際網路信息係統的蓬勃熱潮，我們的熱鏈繼續成為我們的當紅花旦，創造著世界規模第一、盈利第一的奇蹟，也讓達能的預言徹底破產。當然，這些都是後來的故事。
◆將了達能一軍
1993年，我陪農工商羅大明局長第二次訪問法國達能。此番重點便是考察新鮮牛奶的冷鏈，因為雖然我們未必全信達能的預言，但心裏明白，冷鏈的確代表未來，而作為企業的經營者，需要考慮的就是未來的事。
我們考察了法國、義大利、西班牙三國的新鮮乳製品市場，徹底明白了新鮮布局的重要性;之後參觀生產工廠，理解了生產銷售協調一致的重要性;我們還跟車送貨，理解分銷係統的合理髮布和日常精細管理的重要，甚至從商店處知道，貨架產品的管理和收錢係統也是一項重要的工作。此後在達能各個大事業部總經理的匯報中，我更進一步加深了對公司發展戰略的理解：其實總經理要做的，是預測未來把握方向;有效的市場營銷，是提升收購來的企業和資本的回報率的能力。達能就是以這樣優秀的市場能力、產品開發能力，藉助併購的手段迅速擴張起來的。如何藉助這些超前的意識，使牛奶公司在產品上也起到對行業的刊導和領導地位，成為我在法國期間考慮最多的一個問題。
回國後，我們一方麵繼續抓緊和達能的項目談判，幫助達能到各方協調土地、資金和政策等問題;另一方麵，我們的二廠開始以新冷鏈思路操作新鮮牛奶。其實這是我在整個與達能的合作中精心布置的一招妙棋。達能與牛奶公司合資成立新鮮奶項目，一開始看中的便是我們的二廠，但我們努力說服他們與正準備調整的五廠合作，並取得了牛奶公司同時發展鮮乳製品的權利。很多年以後，正是後麵的這項特權，令達能捶胸頓足後悔不已。我是一名在陽光照耀下成長起來的共產黨員，在我的身上流淌著為國效力的血液，盡管外麵的世界很精彩，但我心底一直存著要建立中國人自己的事業的心願，這個想法貫穿了我的很多行動，我將之看做大是非，是我的原則。
二廠做冷鏈便意味著徹底改造，我們突破原來的條線分工，重新組建了從奶源、生產、市場到銷售的一條龍項目小組，我親任小組組長。
我們用最好的奶源，以市場銷量定產，並隨時準備改變我們與消費者的距離。在這些準備之下，從每天生產十八盒開始，新鮮奶之旅艱難起步。不過我們真是趕上了好時機，在上海召開全運會期間組織總部和二廠的幹部到人民廣場，南京路淮海路去宣傳義賣，那天上萬消費者支持參與了我們的活動，我們看到了好產品巨大的市場機會。為了更快地占領市場，我們製定了一份四個月銷售一百噸的瘋狂計劃，要將光明的新鮮奶鋪進上海各大小商店的冰箱裏。這真是一個近似瘋狂的想法，為此我召開了店長會議，向各市場經理提出了首先要把自己的門市部變成新鮮牛奶專賣店的要求，並設計了日銷售指標。要求一提出，會場就炸開了鍋，有位店長提出了很多幹不了的理由，我就以他為例子，斬釘截鐵地告訴大家：“這不是在問大家是否能幹，而是必須幹，還必須幹好。”重壓之下，整個團隊都鼓起破釜沉舟的土氣。與此同時，1993年的上海正趕上超市迅猛發展的好時機，我們便適時的將新鮮牛奶作為一種生活方式傳播於消費者中間，如此相得益彰下，我們的瘋狂計劃竟順利實施了。一年後，我們的新鮮奶日銷量達到幾十噸，等到達能的新鮮奶項目經過兩年審批建設投產時，猛然發現，他們當初的想法早已變成牛奶公司的市場行為了。
隨著時間流逝，合資的新情況不斷出現。達能在上海招聘新員工，八廠部分員工看到達能的高薪便去應聘了;而隨著達能酸奶的公關營銷宣傳攻勢起來，牛奶公司內的奇談怪論也多了起來。我直觀地感受到，合資對原有體製的衝擊正在加劇，這可苦了何毅。因為達能的工廠在八廠內，何毅在中方的全包圍中寸步難行，沒辦法，他隻能又來求救於我。我明白若要讓合資公司順利運行，一定要排除一些障礙，因此我倆商定建立一個每周見麵的溝通機製，我隨時幫他掃除荊棘。我們的溝通機製很有效果：從外部公關、政府關係、交通路牌執照，到內部的奶源生產銷售協調，抱怨變諒解，責怪變交流，都通過溝通機製得以解決，而我也收穫了讓達能的合資公司變成鯰魚的作用，讓它去攪動牛奶公司這頭沉睡的獅子。
由於達能酸奶進入上海市場時做了充分調研，研究出上海人喜歡甜、滑、細的口味，因此達能推廣的酸奶很得上海人喜歡。再加上何毅想出了鋪冰箱做公關等營銷方法，達能酸奶在上海一炮打響，這讓在巴黎的達能總部興奮不已。1992年11月，達能董事長老裏布駕著私人專機來到上海，他先在希爾頓酒店見了我，飯後到我們達能酸奶廠與員工座談，宣傳企業文化和產品質量，回答員工的提問。之後又帶著我去達能餅幹廠與工人座談。他在車上接受上海媒體的採訪，邀請徐框迪、沙麟、孟建柱等市領導出席設在靜安希爾頓的宴會，一係列旋風式的活動，既表達了達能總部的興奮，同時也做了一次漂亮的公關：老裏布對上海發展的濃厚興趣，以及表達還要投資做四個合資公司的戰略宏圖，打動了上海市政府的領導，後來老裏布被市政府聘為顧問，每年都出席上海市長論壇。
我們第二個做新鮮奶的合資企業也因老裏布的這次中國之行而激活了。老裏布走後，達能高薪聘請了全世界最好的奶源公司做規劃，我們的合資談判小組則將重點放在新鮮奶項目的可行性調查和項目談判上。
那是我們和達能的一段熱戀期，現在想來還非常美好。他們的海外發展總裁是個有貴族血統的高個子法國人，吃飯總要約在晚上八點的浪漫一族;項目經理馬克·馬狄兒是個虔誠的天主教徒，差不多每星期都往返於上海和新加坡之間，總是背著兩隻壓得肩膀下移的電腦包，偶爾還會捧上一大盒新加坡的胡姬花送給“王大姐”(他常常這樣稱呼我)。他們以自己的經驗告訴我，城市牛奶公司要堅持發展鮮奶，以保持自身的競爭優勢，不然你會因為沒有奶源基地，無法保持牛奶的成本優勢而淘汰;他們把新鮮牛奶的“冷鏈”概念第一次清晰準確地呈現給了我們，讓我們知道，隻有做到從奶源到加工再到進超市冷櫃的全過程都保持在4至10度才能稱為“冷鏈”;同時還明確告訴我們，我們現在使用的鮮奶發放係統其實是常溫下的“熱鏈”。在歐洲，除了英國博物館外再也找不到熱鏈生產線了，而送奶的方式也因人工成本太高而消失了。
達能的這些觀念伴隨著巨大的衝擊讓我們警醒，因為他們預言我們熱鏈的壽命最多還有三至五年時間。聽到這個數據時我出了一身冷汗，因為當時這條熱鏈承載著牛奶公司80%的銷量，貢獻著公司全部的利潤。我們不能想像熱鏈若“壽終正寢”，牛奶公司該怎麽活下去?
麵對達能的預言我們隻能“苟延殘喘”地用創新來維持和延長熱鏈的生命周期，在創新思路下，我們推出了牛奶亭，它是我們用來方便消費者隨時隨地取用的措施;我們不斷推出新品，那是我們滿足不同消費者需求的方法;我們優化服務，為消費者提供貼身貼心的服務，以維護顧客忠誠度;而當上海的超市和便利店壓得我們喘不過氣時，我們果斷地推出了直接送到每家奶箱的新服務;隨著網際網路信息係統的蓬勃熱潮，我們的熱鏈繼續成為我們的當紅花旦，創造著世界規模第一、盈利第一的奇蹟，也讓達能的預言徹底破產。當然，這些都是後來的故事。
◆將了達能一軍
1993年，我陪農工商羅大明局長第二次訪問法國達能。此番重點便是考察新鮮牛奶的冷鏈，因為雖然我們未必全信達能的預言，但心裏明白，冷鏈的確代表未來，而作為企業的經營者，需要考慮的就是未來的事。
我們考察了法國、義大利、西班牙三國的新鮮乳製品市場，徹底明白了新鮮布局的重要性;之後參觀生產工廠，理解了生產銷售協調一致的重要性;我們還跟車送貨，理解分銷係統的合理髮布和日常精細管理的重要，甚至從商店處知道，貨架產品的管理和收錢係統也是一項重要的工作。此後在達能各個大事業部總經理的匯報中，我更進一步加深了對公司發展戰略的理解：其實總經理要做的，是預測未來把握方向;有效的市場營銷，是提升收購來的企業和資本的回報率的能力。達能就是以這樣優秀的市場能力、產品開發能力，藉助併購的手段迅速擴張起來的。如何藉助這些超前的意識，使牛奶公司在產品上也起到對行業的刊導和領導地位，成為我在法國期間考慮最多的一個問題。
回國後，我們一方麵繼續抓緊和達能的項目談判，幫助達能到各方協調土地、資金和政策等問題;另一方麵，我們的二廠開始以新冷鏈思路操作新鮮牛奶。其實這是我在整個與達能的合作中精心布置的一招妙棋。達能與牛奶公司合資成立新鮮奶項目，一開始看中的便是我們的二廠，但我們努力說服他們與正準備調整的五廠合作，並取得了牛奶公司同時發展鮮乳製品的權利。很多年以後，正是後麵的這項特權，令達能捶胸頓足後悔不已。我是一名在陽光照耀下成長起來的共產黨員，在我的身上流淌著為國效力的血液，盡管外麵的世界很精彩，但我心底一直存著要建立中國人自己的事業的心願，這個想法貫穿了我的很多行動，我將之看做大是非，是我的原則。
二廠做冷鏈便意味著徹底改造，我們突破原來的條線分工，重新組建了從奶源、生產、市場到銷售的一條龍項目小組，我親任小組組長。
我們用最好的奶源，以市場銷量定產，並隨時準備改變我們與消費者的距離。在這些準備之下，從每天生產十八盒開始，新鮮奶之旅艱難起步。不過我們真是趕上了好時機，在上海召開全運會期間組織總部和二廠的幹部到人民廣場，南京路淮海路去宣傳義賣，那天上萬消費者支持參與了我們的活動，我們看到了好產品巨大的市場機會。為了更快地占領市場，我們製定了一份四個月銷售一百噸的瘋狂計劃，要將光明的新鮮奶鋪進上海各大小商店的冰箱裏。這真是一個近似瘋狂的想法，為此我召開了店長會議，向各市場經理提出了首先要把自己的門市部變成新鮮牛奶專賣店的要求，並設計了日銷售指標。要求一提出，會場就炸開了鍋，有位店長提出了很多幹不了的理由，我就以他為例子，斬釘截鐵地告訴大家：“這不是在問大家是否能幹，而是必須幹，還必須幹好。”重壓之下，整個團隊都鼓起破釜沉舟的土氣。與此同時，1993年的上海正趕上超市迅猛發展的好時機，我們便適時的將新鮮牛奶作為一種生活方式傳播於消費者中間，如此相得益彰下，我們的瘋狂計劃竟順利實施了。一年後，我們的新鮮奶日銷量達到幾十噸，等到達能的新鮮奶項目經過兩年審批建設投產時，猛然發現，他們當初的想法早已變成牛奶公司的市場行為了。