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激盪人生：一起走過三十年 作者：吳曉波 投票推薦 加入書簽 留言反饋
第18章 王佳芬：愛恨合資路
【王佳芬小傳】
中國的三十年企業史，實際上是一部由國有資本、跨國資本和民間資本三股力量參與，圍繞著利益展開競爭、博弈、融合的歷史。這其中屬跨國資本最為獨特，他們是外來者、被學習者、享有特權者，但某種意義上他們又是必要的墊腳石，少了他們，中國公司的發展亦無從說起。
作為中國最早與外資合作的乳業公司，身處上海的光明乳業是中國乳業改革的急先鋒，而掌門人王佳芬在光明從業十五年，經歷了合資、學習、超越的全過程，是這場歷史的親歷者和見證者，在她身上也匯聚著一家國有企業改革的所有縮影。
王佳芬是地道的上海人，1968年，中學生的她響應國家號召，主動要求到上海近郊的奉賢星火農場下鄉支農，一直到二十二年後的1990年，四十歲的她才被調回上海工作，兩年後，她出任上海農場局下屬的牛奶公司的總經理。在她的治理下，這家體製僵化、管理落後的公司在2004年成為中國最大的牛奶專業企業，年利潤超過三億元。改革開放以來，作為中國最大的工商城市，上海市所有從事日用消費品生產的企業都相繼沒落，惟有王佳芬領導的光明乳業扞衛了最後的一絲尊嚴。
相對於王佳芬在公司治理上的成就，她為業界更多稱道的是她“鐵娘子”的處事風格，這點在光明與達能的合作中更加明顯。達能與光明合資建乳廠，達能看中光明設備更先進、人員也更齊整的工廠，但王佳芬不同意，在一副愛合作就合作的態度中硬是將合資企業放到了技術落後的分廠，與此同時，王佳芬卻學習達能技術，將達能看中的工廠改造成同類乳品廠，搶了市場先機。
王佳芬性格直爽，她會當麵跟達能中國區負責人秦鵬翻臉不認人，稱秦鵬是條“黏黏蟲”，時刻提防著達能的“狼子野心”，這樣的膽略性格在中國合資史上絕不多見。但同時她又是契約精神的守護者，在與達能的幾經離合中，她始終站在道義的高端。
盡管成績斐然，但王佳芬的成長過程卻也包容了國有企業改革中的諸多無奈，產權變革便是其中之一。王佳芬曾經告訴我一個細節，2004年5月，利樂公司邀請飲料業企業家坐郵輪出遊，同行有鄭俊懷、朱新禮等人。鄭俊懷十分羨慕朱新禮，他對王佳芬說：“伊利也許不久就能把產權搞清楚了。”一個月後，媒體突曝鄭俊懷涉嫌“侵吞國有資產”，一年多後.他因挪用公款罪名被判有期徒刑六年。王佳芬說起此事時仍心有餘悸。事實上，在國有資本管控十分嚴格的上海市，光明乳業一直在產權變革上毫無動作，這既有王佳芬在決策上的搖擺，更是體製滯後的一種必然報復。2004年後，光明乳業被蒙牛等公司超越，而王佳芬也在2008年4月，徹底地離開待了十五年的東家光明乳業，留下一個誰也說不清的改革故事。
◆初次遇見達能
當我在1992年第一次讀到達能關於合資企業的可行性報告時，我首先感受到的是巨大的衝擊。當時我初進牛奶公司，工資不高，市場化理念尚未建立，而且國內還處在改革開放的前夜，沒有更多經驗可以借鑑。在此情況下，達能的合資報告成為衝擊我傳統管理理念的巨大激流，裏麵硬邦邦的幾個數據像磚頭砸中了我：達能提出合資公司要擁有50%的產品毛利率，17%的市場費用，2.25%的品牌技術費用……這些在今天看來理所當然的數字，曾經卻意味著理念上的鴻溝，再加上方案中提出：管理者和員工的工資要有幾倍差異，這對長期在國有企業工作的人來說，簡直是個打擊。
驚魂初定之後，1992年3月，我們與達能簽約成立合資公司。成立合資公司後的第一件事，就是我力排眾議，堅持要給我們派去的中方財務經理拿到實際的合資企業工資，而非名義工資，那是我當時工資的十五倍。
達能也派人了，他們派來的總經理是曾留學法國的何毅先生，我和他的相識是在1992年6月第一次去法國達能的考察。當時我和八廠廠長、公司發展部的經理組成五人代表團前往法國，感受著達能這位“老師”安排的參觀之旅。從飛機降落的那一刻起，我們一直處在驚奇和激動中，當時便由何毅全程陪同，他既開車，又充當翻譯，安排每天的參觀行程。在他的安排下，我們拜見了法國達能公司的副總裁兼亞太總裁，聽他介紹達能的歷史和經營理念，這更進-步增進了我們對這位法國巨人的認識。當時達能經過了二十三年的高速發展，堅持著一個經營原則：隻做第一第二，絕不做第三。這個原則跟通用的經驗如出一轍，隻是我是從法國人口中聽聞，而更多國人是通過後來傑克，韋爾奇的自傳才得知，兩者差了近十年。我們還參觀了在裏昂的酸奶工廠，這是世界上最大的酸奶工廠，我們走進車間宛如走進了中國的賓館一般，工廠如此藝術化，工業如此規模化，真把我們給看傻了。而當聽說那個酸奶廠能年生產十萬噸幾十個品種的酸奶，供應著法國和整個歐洲的市場時，我們隻有互相交換訝異的眼神。當時還有一家跟隨了達能二十多年的gg公司給我們介紹達能酸奶的發展歷程，我們聽著達能酸奶經歷的九代發展，看著一個個精彩無比的gg片，真感覺到是一番超級震撼與享受。何毅便在那時與我們熟識，他留給我的第一印象是擁有旺盛的精力和高效率的工作節奏，這一部分原因是由於我們都還在倒時差，而伴著美輪美奐的法國風光，以及何毅及時有效的講解法國的歷史和風土人情，我對何毅的印象非常不錯，當然對達能的印象也很棒。正是那次法國之旅影響了我的一生，它堅定了我要讓牛奶公司走市場經濟道路，要遵循經濟規律的信念，達能成了我的一個目標和榜樣。從法國回來後，我更有底氣地開始領導公司市場化的改革，包括專業化分工和組織結構的調整，並決定用運營合資企業的經驗推進公司的進一步改革。
◆矛盾與衝突
與達能的合資我們決定放在八廠。我們同意在支付品牌和技術費的情況下，由達能負責經營，何毅出任總經理。何毅是出身外交官家庭的北京人，畢業於法國最好的巴黎行政管理學院，一直在法國達能市場部工作。他躊躇滿誌地想在上海達能幹出一番大事業，我也積極支持他，希望合資企業能為牛奶公司帶來市場運作的經驗和盈利能力。但合資公司一開始便遇到了二十世紀八十年代霍英東建白天鵝大酒店時一樣的問題。當時霍英東建酒店，在國內無法找到配套設施，甚至連浴缸的木塞都要進口。十幾年過去了，雖然現在我們不會再窮至買不到木塞，伹國內的生產環境與國外相比，尤其是與法國，還是有巨大差距。
因此一心想幹大事的何毅在遇到優質奶源不達標的難題時，便成了熱鍋上的螞蟻——酸奶生產需要無抗菌素的牛奶，當時上海以鮮奶需求為主，根本找不到無抗菌素的奶源，而達能技術一碰到有抗菌素的牛奶，酸奶便不能發酵，當天的生產也就無法進行了。
何毅急了，他經常告狀到公司奶源部，以至於別人見他就煩就躲，他就隻好來找我。有天晚上，已過十二點，他又來電話，當時我先生一接電話就忍不住罵他：“奶源問題找張華富去，以後晚上不要打電話到家裏來!”我製止了我先生，因為我相信何毅也是不得已才求助於我的。
【王佳芬小傳】
中國的三十年企業史，實際上是一部由國有資本、跨國資本和民間資本三股力量參與，圍繞著利益展開競爭、博弈、融合的歷史。這其中屬跨國資本最為獨特，他們是外來者、被學習者、享有特權者，但某種意義上他們又是必要的墊腳石，少了他們，中國公司的發展亦無從說起。
作為中國最早與外資合作的乳業公司，身處上海的光明乳業是中國乳業改革的急先鋒，而掌門人王佳芬在光明從業十五年，經歷了合資、學習、超越的全過程，是這場歷史的親歷者和見證者，在她身上也匯聚著一家國有企業改革的所有縮影。
王佳芬是地道的上海人，1968年，中學生的她響應國家號召，主動要求到上海近郊的奉賢星火農場下鄉支農，一直到二十二年後的1990年，四十歲的她才被調回上海工作，兩年後，她出任上海農場局下屬的牛奶公司的總經理。在她的治理下，這家體製僵化、管理落後的公司在2004年成為中國最大的牛奶專業企業，年利潤超過三億元。改革開放以來，作為中國最大的工商城市，上海市所有從事日用消費品生產的企業都相繼沒落，惟有王佳芬領導的光明乳業扞衛了最後的一絲尊嚴。
相對於王佳芬在公司治理上的成就，她為業界更多稱道的是她“鐵娘子”的處事風格，這點在光明與達能的合作中更加明顯。達能與光明合資建乳廠，達能看中光明設備更先進、人員也更齊整的工廠，但王佳芬不同意，在一副愛合作就合作的態度中硬是將合資企業放到了技術落後的分廠，與此同時，王佳芬卻學習達能技術，將達能看中的工廠改造成同類乳品廠，搶了市場先機。
王佳芬性格直爽，她會當麵跟達能中國區負責人秦鵬翻臉不認人，稱秦鵬是條“黏黏蟲”，時刻提防著達能的“狼子野心”，這樣的膽略性格在中國合資史上絕不多見。但同時她又是契約精神的守護者，在與達能的幾經離合中，她始終站在道義的高端。
盡管成績斐然，但王佳芬的成長過程卻也包容了國有企業改革中的諸多無奈，產權變革便是其中之一。王佳芬曾經告訴我一個細節，2004年5月，利樂公司邀請飲料業企業家坐郵輪出遊，同行有鄭俊懷、朱新禮等人。鄭俊懷十分羨慕朱新禮，他對王佳芬說：“伊利也許不久就能把產權搞清楚了。”一個月後，媒體突曝鄭俊懷涉嫌“侵吞國有資產”，一年多後.他因挪用公款罪名被判有期徒刑六年。王佳芬說起此事時仍心有餘悸。事實上，在國有資本管控十分嚴格的上海市，光明乳業一直在產權變革上毫無動作，這既有王佳芬在決策上的搖擺，更是體製滯後的一種必然報復。2004年後，光明乳業被蒙牛等公司超越，而王佳芬也在2008年4月，徹底地離開待了十五年的東家光明乳業，留下一個誰也說不清的改革故事。
◆初次遇見達能
當我在1992年第一次讀到達能關於合資企業的可行性報告時，我首先感受到的是巨大的衝擊。當時我初進牛奶公司，工資不高，市場化理念尚未建立，而且國內還處在改革開放的前夜，沒有更多經驗可以借鑑。在此情況下，達能的合資報告成為衝擊我傳統管理理念的巨大激流，裏麵硬邦邦的幾個數據像磚頭砸中了我：達能提出合資公司要擁有50%的產品毛利率，17%的市場費用，2.25%的品牌技術費用……這些在今天看來理所當然的數字，曾經卻意味著理念上的鴻溝，再加上方案中提出：管理者和員工的工資要有幾倍差異，這對長期在國有企業工作的人來說，簡直是個打擊。
驚魂初定之後，1992年3月，我們與達能簽約成立合資公司。成立合資公司後的第一件事，就是我力排眾議，堅持要給我們派去的中方財務經理拿到實際的合資企業工資，而非名義工資，那是我當時工資的十五倍。
達能也派人了，他們派來的總經理是曾留學法國的何毅先生，我和他的相識是在1992年6月第一次去法國達能的考察。當時我和八廠廠長、公司發展部的經理組成五人代表團前往法國，感受著達能這位“老師”安排的參觀之旅。從飛機降落的那一刻起，我們一直處在驚奇和激動中，當時便由何毅全程陪同，他既開車，又充當翻譯，安排每天的參觀行程。在他的安排下，我們拜見了法國達能公司的副總裁兼亞太總裁，聽他介紹達能的歷史和經營理念，這更進-步增進了我們對這位法國巨人的認識。當時達能經過了二十三年的高速發展，堅持著一個經營原則：隻做第一第二，絕不做第三。這個原則跟通用的經驗如出一轍，隻是我是從法國人口中聽聞，而更多國人是通過後來傑克，韋爾奇的自傳才得知，兩者差了近十年。我們還參觀了在裏昂的酸奶工廠，這是世界上最大的酸奶工廠，我們走進車間宛如走進了中國的賓館一般，工廠如此藝術化，工業如此規模化，真把我們給看傻了。而當聽說那個酸奶廠能年生產十萬噸幾十個品種的酸奶，供應著法國和整個歐洲的市場時，我們隻有互相交換訝異的眼神。當時還有一家跟隨了達能二十多年的gg公司給我們介紹達能酸奶的發展歷程，我們聽著達能酸奶經歷的九代發展，看著一個個精彩無比的gg片，真感覺到是一番超級震撼與享受。何毅便在那時與我們熟識，他留給我的第一印象是擁有旺盛的精力和高效率的工作節奏，這一部分原因是由於我們都還在倒時差，而伴著美輪美奐的法國風光，以及何毅及時有效的講解法國的歷史和風土人情，我對何毅的印象非常不錯，當然對達能的印象也很棒。正是那次法國之旅影響了我的一生，它堅定了我要讓牛奶公司走市場經濟道路，要遵循經濟規律的信念，達能成了我的一個目標和榜樣。從法國回來後，我更有底氣地開始領導公司市場化的改革，包括專業化分工和組織結構的調整，並決定用運營合資企業的經驗推進公司的進一步改革。
◆矛盾與衝突
與達能的合資我們決定放在八廠。我們同意在支付品牌和技術費的情況下，由達能負責經營，何毅出任總經理。何毅是出身外交官家庭的北京人，畢業於法國最好的巴黎行政管理學院，一直在法國達能市場部工作。他躊躇滿誌地想在上海達能幹出一番大事業，我也積極支持他，希望合資企業能為牛奶公司帶來市場運作的經驗和盈利能力。但合資公司一開始便遇到了二十世紀八十年代霍英東建白天鵝大酒店時一樣的問題。當時霍英東建酒店，在國內無法找到配套設施，甚至連浴缸的木塞都要進口。十幾年過去了，雖然現在我們不會再窮至買不到木塞，伹國內的生產環境與國外相比，尤其是與法國，還是有巨大差距。
因此一心想幹大事的何毅在遇到優質奶源不達標的難題時，便成了熱鍋上的螞蟻——酸奶生產需要無抗菌素的牛奶，當時上海以鮮奶需求為主，根本找不到無抗菌素的奶源，而達能技術一碰到有抗菌素的牛奶，酸奶便不能發酵，當天的生產也就無法進行了。
何毅急了，他經常告狀到公司奶源部，以至於別人見他就煩就躲，他就隻好來找我。有天晚上，已過十二點，他又來電話，當時我先生一接電話就忍不住罵他：“奶源問題找張華富去，以後晚上不要打電話到家裏來!”我製止了我先生，因為我相信何毅也是不得已才求助於我的。