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激盪人生：一起走過三十年 作者：吳曉波 投票推薦 加入書簽 留言反饋
◆迂迴海外拿到牌照
我們是中科院計算所辦的公司，我和我的創業夥伴們一直想做出代表先進水平的機器來，不過八十年代的中國對pc生產實行嚴格的許可證製度。當時的主管部門並不支持聯想生產計算機，這很大程度上是因為當時的中國有很多pc廠家，這些廠家市場都不好，為什麽還要將pc生產許可權授給聯想?
這意味著我們如果以國內的計算機市場為依託，創辦技工貿一體的產業路途艱險。這樣，我們設計了海外發展戰略三步曲，迂迴到海外市場這個廣闊天地去發展，充分利用了國內外的各種優勢，形成了我們現在的有研究中心，有生產基地，有跨國銷售網點的產業集團結構。這條帶有極大風險的路，我們用三年的時間終於走通了，我們製定了移師香港的戰略，那裏不需要許可證。聯想在香港建立了公司，首先做貿易，後來建了工廠。當國家計委看到我們有能力之後，在1990年給了聯想五千台pc生產許可指標。
我們怎麽說，都沒有用，因為潛在的能力沒有人相信。我們決定到海外試試，海外沒有計劃管著你，就這樣，我們把外向型和產業化並做一步跨了，這個對我們影響很大，如果我們隻停留在國內做貿易，沒有介入到工業製造和自有品牌建設這些事情中去，聯想不可能做這麽大，也談不上以後收購ibmpc的事情了。
◆結束有錢也不能發的歷史
在加入wto之前，在把計劃經濟部分轉向市場經濟時，老的政策規章不適合生產力發展的要求，但它存在著，違法的事情有的時候就是符合形勢需要的，如果你完全按照它的規定，企業也就不能發展了。比如1989年的時候發獎金，當時凡是獎金超過月工資的三倍，就交300%的稅，我們後來採取了“和稀泥”的做法，沒有交，要不然公司沒法發展，但後來還是被發現，被罰了九萬多。
聯想是從j988年開始進行重額現金獎勵的，為什麽是從1988年起，一是因為當年夏天起大批新人進入公司，二是香港聯想成立後銷售鏈條形成。重賞之下必有勇夫，1989年公司銷售收入達到了兩億兩千萬，總經理欣喜之餘，指示財務處兌現獎金，可財務處呈送的報告卻讓我大吃…驚，按當時獎金稅300%的稅賦，按既定製度辦吧，那麽，公司當年的利潤基本所剩無幾。
我不肯失信於部下，又不願意交稅，最後則採取財務到銀行開現金支票，然後讓財務到南方取現，最後給部下發獎金的方式解決。不過，這一當時兩全其美的處理日後事發，經多方斡旋後，最終以罰款了事。
另一個讓我們很頭疼的是外匯限製。
我們要拿外匯去買零器件，但人民幣跟外匯是兩軌製，有額度和沒有額度是不一樣的價錢。我們沒有額度，在沒有額度的地方，價錢隨時會調，有時一美元換六元人民幣，特殊情況下，會漲到十元到十二元人民幣，辛辛苦苦一年的利潤，這個價格一調就可能全都白費了，所以我要花那麽大的精力，去研究應付環境。
◆在走私的問題上我們很被動過
像打走私的問題，這幾年力度加大以後頗有成績，但前幾年為什麽會根本打不下去呢?因為一方麵有很多軍隊在辦公司，這些還都是進出口公司，有直接的利益在其中，對自己直接利益的保護就使打擊走私的政策不得力，政策就推不動。這樣的結果讓我們這些企業怎麽辦?
是按照走私的方式來進行呢?還是不按走私的方式進行?所以這些環境中的問題給總裁的經營帶來非常大的難度。也就是說做總裁，就要考慮到對於大環境本身自己能不能進行改造?不能，那麽局部環境的改造能不能進行?更小的環境能不能進行改造?有的時候改造小的環境是可以的，有的時候還不行，不行怎麽辦?不行就要忍耐，適應在這種環境下生存，然後等待時機，再來做大的。
有人是鑽政策的空子，我們是把政策用足。在用政策的時候，我們和他們還是有區別的。區別在哪兒呢?有許多公司，我們覺得他們在政策的邊緣行走時，這個腳的外側已經在邊緣上了，稍微歪一歪就可能下去了。而我們呢，腳總是還離邊緣有那麽一寸遠的距離，不能離遠了，也不能太貼近。所以我們還是希望我們做堂堂正正的事，真正到國外較量一下，而不能完全靠利用目前國內腐敗的情況，老去鑽這個空子。
那時經營企業很難，不光有決策風險、管理風險，還有政策風險。
國家一天天在轉型，政策一天天在趨於合理，但是我們的企業現在就存在各種各樣的困難，如果不想一點辦法，冒一點風險，可能一天都不能生存。這就要求企業經營者不光要有才能，還要有超強的奉獻精神。
為什麽國有企業通常辦不好呢?就因為經營者要麽因為公有資產無人負責，而渾水摸魚;要麽因為公有資產與己無關，但求無過。
且l使我們極其小心地、戰戰兢兢地處理各種敏感問題，也照樣有可能導致鋃鐺入獄的結果。如果再有人死盯你不放，不斷從工作中尋找各種毛病上綱上線，那麽企業的領導人隻有兩條路，要麽辭職，要麽就任何事情不要做，和企業一起坐以待斃。
◆正視政策風險，學會妥協
政策風險的產生是因為我們國家的政策法律(比如稅法、海關法、外匯政策等)是在不斷地演變、完善。企業要理解在轉軌期國家法律和政策的不嚴密、不自給;國家也應該允許企業在不成熟的政策麵前有轉圈的能力。但這都是要通過人來實現的，人的眼光、角度、好惡不同就導致了截然不同的結論。
我之所以這麽說，與聯想集團當年與南方某海關的一段恩怨有關：
1992年，聯想在深圳建立了自己的生產基地，每天從香港用貨車拉元器件到深圳組裝成機器。
此時，聯想曾遭到當地海關不公正的待遇，那時候年幼無知，把這事告到了海關總署，海關總署來人處理這個事情，處理結果是批評了當地海關，我們這邊雖然是贏了，但從此以後我們的日子就不好過了。那之後，由於形勢所逼，聯想的生產基地被迫遷往廣東惠陽。我從此後認識到：“後來覺得自己隻應該關注企業的發展，糾正其他不良風氣不是我們的責任。”1998年前後，國務院從海關內部徹底整頓以後，情況才有所好轉。
還有一個事情也讓我記憶猶新：
1987年，海澱物價局說我們漢卡定價過高，要罰我們一百萬，當時的一百萬和1990年的一百萬不是一個概念。後來我們再三解釋，請來院裏領導出來協調，還是被罰了四十萬，當時我的其他同事氣不過，一定要召開新聞發布會，把這個事情公開，被我攔住了。沒有什麽講理不講理，我現在對這個事情還耿耿於懷，它不抓四通，科海等，因為四通是他們的親兒子，後來胡昭廣(前北京控股董事長)辦開發區後，就一視同仁了。要是理想化，你就要講理，告狀，最後企業就不用幹了。物價局採取的是元器件價格乘以兩倍或三倍，但對人本身的創造卻不考慮，包括企業家的作用。這個妥協很成功，我的行為不要太出格，不為個人謀利益，而是為了企業。
我們是中科院計算所辦的公司，我和我的創業夥伴們一直想做出代表先進水平的機器來，不過八十年代的中國對pc生產實行嚴格的許可證製度。當時的主管部門並不支持聯想生產計算機，這很大程度上是因為當時的中國有很多pc廠家，這些廠家市場都不好，為什麽還要將pc生產許可權授給聯想?
這意味著我們如果以國內的計算機市場為依託，創辦技工貿一體的產業路途艱險。這樣，我們設計了海外發展戰略三步曲，迂迴到海外市場這個廣闊天地去發展，充分利用了國內外的各種優勢，形成了我們現在的有研究中心，有生產基地，有跨國銷售網點的產業集團結構。這條帶有極大風險的路，我們用三年的時間終於走通了，我們製定了移師香港的戰略，那裏不需要許可證。聯想在香港建立了公司，首先做貿易，後來建了工廠。當國家計委看到我們有能力之後，在1990年給了聯想五千台pc生產許可指標。
我們怎麽說，都沒有用，因為潛在的能力沒有人相信。我們決定到海外試試，海外沒有計劃管著你，就這樣，我們把外向型和產業化並做一步跨了，這個對我們影響很大，如果我們隻停留在國內做貿易，沒有介入到工業製造和自有品牌建設這些事情中去，聯想不可能做這麽大，也談不上以後收購ibmpc的事情了。
◆結束有錢也不能發的歷史
在加入wto之前，在把計劃經濟部分轉向市場經濟時，老的政策規章不適合生產力發展的要求，但它存在著，違法的事情有的時候就是符合形勢需要的，如果你完全按照它的規定，企業也就不能發展了。比如1989年的時候發獎金，當時凡是獎金超過月工資的三倍，就交300%的稅，我們後來採取了“和稀泥”的做法，沒有交，要不然公司沒法發展，但後來還是被發現，被罰了九萬多。
聯想是從j988年開始進行重額現金獎勵的，為什麽是從1988年起，一是因為當年夏天起大批新人進入公司，二是香港聯想成立後銷售鏈條形成。重賞之下必有勇夫，1989年公司銷售收入達到了兩億兩千萬，總經理欣喜之餘，指示財務處兌現獎金，可財務處呈送的報告卻讓我大吃…驚，按當時獎金稅300%的稅賦，按既定製度辦吧，那麽，公司當年的利潤基本所剩無幾。
我不肯失信於部下，又不願意交稅，最後則採取財務到銀行開現金支票，然後讓財務到南方取現，最後給部下發獎金的方式解決。不過，這一當時兩全其美的處理日後事發，經多方斡旋後，最終以罰款了事。
另一個讓我們很頭疼的是外匯限製。
我們要拿外匯去買零器件，但人民幣跟外匯是兩軌製，有額度和沒有額度是不一樣的價錢。我們沒有額度，在沒有額度的地方，價錢隨時會調，有時一美元換六元人民幣，特殊情況下，會漲到十元到十二元人民幣，辛辛苦苦一年的利潤，這個價格一調就可能全都白費了，所以我要花那麽大的精力，去研究應付環境。
◆在走私的問題上我們很被動過
像打走私的問題，這幾年力度加大以後頗有成績，但前幾年為什麽會根本打不下去呢?因為一方麵有很多軍隊在辦公司，這些還都是進出口公司，有直接的利益在其中，對自己直接利益的保護就使打擊走私的政策不得力，政策就推不動。這樣的結果讓我們這些企業怎麽辦?
是按照走私的方式來進行呢?還是不按走私的方式進行?所以這些環境中的問題給總裁的經營帶來非常大的難度。也就是說做總裁，就要考慮到對於大環境本身自己能不能進行改造?不能，那麽局部環境的改造能不能進行?更小的環境能不能進行改造?有的時候改造小的環境是可以的，有的時候還不行，不行怎麽辦?不行就要忍耐，適應在這種環境下生存，然後等待時機，再來做大的。
有人是鑽政策的空子，我們是把政策用足。在用政策的時候，我們和他們還是有區別的。區別在哪兒呢?有許多公司，我們覺得他們在政策的邊緣行走時，這個腳的外側已經在邊緣上了，稍微歪一歪就可能下去了。而我們呢，腳總是還離邊緣有那麽一寸遠的距離，不能離遠了，也不能太貼近。所以我們還是希望我們做堂堂正正的事，真正到國外較量一下，而不能完全靠利用目前國內腐敗的情況，老去鑽這個空子。
那時經營企業很難，不光有決策風險、管理風險，還有政策風險。
國家一天天在轉型，政策一天天在趨於合理，但是我們的企業現在就存在各種各樣的困難，如果不想一點辦法，冒一點風險，可能一天都不能生存。這就要求企業經營者不光要有才能，還要有超強的奉獻精神。
為什麽國有企業通常辦不好呢?就因為經營者要麽因為公有資產無人負責，而渾水摸魚;要麽因為公有資產與己無關，但求無過。
且l使我們極其小心地、戰戰兢兢地處理各種敏感問題，也照樣有可能導致鋃鐺入獄的結果。如果再有人死盯你不放，不斷從工作中尋找各種毛病上綱上線，那麽企業的領導人隻有兩條路，要麽辭職，要麽就任何事情不要做，和企業一起坐以待斃。
◆正視政策風險，學會妥協
政策風險的產生是因為我們國家的政策法律(比如稅法、海關法、外匯政策等)是在不斷地演變、完善。企業要理解在轉軌期國家法律和政策的不嚴密、不自給;國家也應該允許企業在不成熟的政策麵前有轉圈的能力。但這都是要通過人來實現的，人的眼光、角度、好惡不同就導致了截然不同的結論。
我之所以這麽說，與聯想集團當年與南方某海關的一段恩怨有關：
1992年，聯想在深圳建立了自己的生產基地，每天從香港用貨車拉元器件到深圳組裝成機器。
此時，聯想曾遭到當地海關不公正的待遇，那時候年幼無知，把這事告到了海關總署，海關總署來人處理這個事情，處理結果是批評了當地海關，我們這邊雖然是贏了，但從此以後我們的日子就不好過了。那之後，由於形勢所逼，聯想的生產基地被迫遷往廣東惠陽。我從此後認識到：“後來覺得自己隻應該關注企業的發展，糾正其他不良風氣不是我們的責任。”1998年前後，國務院從海關內部徹底整頓以後，情況才有所好轉。
還有一個事情也讓我記憶猶新：
1987年，海澱物價局說我們漢卡定價過高，要罰我們一百萬，當時的一百萬和1990年的一百萬不是一個概念。後來我們再三解釋，請來院裏領導出來協調，還是被罰了四十萬，當時我的其他同事氣不過，一定要召開新聞發布會，把這個事情公開，被我攔住了。沒有什麽講理不講理，我現在對這個事情還耿耿於懷，它不抓四通，科海等，因為四通是他們的親兒子，後來胡昭廣(前北京控股董事長)辦開發區後，就一視同仁了。要是理想化，你就要講理，告狀，最後企業就不用幹了。物價局採取的是元器件價格乘以兩倍或三倍，但對人本身的創造卻不考慮，包括企業家的作用。這個妥協很成功，我的行為不要太出格，不為個人謀利益，而是為了企業。